רונית אטד, מנכ"לית מיקרוסופט ישראל, מקליטה עם ערן גפן / צילום: אלינור וייסברוט אלתוני
רונית אטד לא מפחדת משינויים. לתפקידה החדש כמנכ"לית מיקרוסופט ישראל נכנסה ממש לפני פרוץ הקורונה, וכבר עובדת יותר זמן מהבית מאשר מהמשרד. את הצוות היא בנתה והכירה בשיחות וידאו. משיחה איתה במסגרת הפודקאסט "חצי שעה של השראה עם ערן גפן" עולה שהיא בהחלט יודעת להסתגל מהר - כבר כשהייתה צעירה ועבדה באמדוקס, החליטה תוך שתי דקות לעשות רילוקיישן לדאלאס, טקסס.
איך שנכנסת לתפקיד, קיבלת קורונה. זה בטח אתגר מטורף להתחיל ככה.
"2020 זו שנה היסטורית, גם בשבילי באופן אישי. רק הצטרפתי למיקרוסופט, בינואר הכרזה על הקמת דאטה סנטר בישראל ובמרץ עברנו לעבוד מהבית. בגדול, אני עובדת יותר חודשים מהבית מאשר מהמשרד. מאוד מעניין לבנות ככה הנהלה וארגון".
מעניין? נשמע לי סיוט.
"נכון, אבל אבל זאת המציאות. אחרי השבועיים הראשונים, שבהם עוד לא הבנו כמה עמוק זה, הדבר הראשון שעשינו היה לעבוד על שימור קשר רציף גם פנימה וגם החוצה, בכל החזיתות. בסופו של דבר אנחנו רגילים לעבוד בפלטפורמות רחוקות, אנחנו חברה גלובלית".
זה נכון, אבל את בתפקיד חדש ואין לך עדיין היכרות ואמון עם הצוות. המגבלות האלה לימדו אותך משהו על איך בונים תפקיד וצוות?
"המון. מצבי קיצון כאלה מקצינים הכל - את הטוב ואת הקשוח, ברמה האישית וברמה העסקית. המיקוד נעשה חשוב יותר, כי חלון הזמן שיש לך לדבר עם אדם או קבוצה קטן יותר. זה לא שמישהו יושב מולך ואפשר לבקש בעדינות 'בלי טלפונים'. אנשים יכולים לענות למיילים תוך כדי שיחת ועידה. צריך להיות הרבה יותר מעניין וענייני כדי לתפוס את תשומת הלב, כי יש שלוש הסחות דעת מקבילות שאתה לא רואה.
"הדבר השני שחשוב הוא התעניינות אמיתית באדם. אני אוהבת אדם, אחרת לא הייתי עושה תפקיד שכולו אנשים, ועם זאת - אין שפת גוף, קשה לראות ניואנסים. אני צריכה להיות מכוונת להמשיך ולהכיר את האנשים, ולעשות את זה בפלטפורמה לא אישית".
אני מניח שכשאת נכנסת, את מרכיבה צוות או מעדכנת את ההנהלה, ועכשיו גם הם צריכים להתחיל לעובד יחד בשלט רחוק.
"זה נכון, אין זמן לחוויות. בסוף חוויות משותפות זה מה שאנחנו לוקחים איתנו, זה מה שמייצר חברויות בעבודה. אז עושים קפה וירטואלי עם נושא וכל אחד מספר משהו אישי, מייצרים את הקרבה הזאת, מאלצים את הסביבה לייצר תפאורה לחוויות משותפות. תמונות מהבית, תמונות מהמטבח, מלא תמונות של אוכל בקבוצה, כל אחד מצלם את סביבת העבודה שלו והחיים מתערבים פתאום - הילדים נכנסים, הכלבים נובחים.
"אולי זאת לא האינטימיות של המסדרון, אבל זה אספקט אחר. פתאום אתה רואה איפה אנשים גרים, מישהו עובר מאחורה ואתה לומד עליו משהו. זה מעניין, בהתחלה הרבה אנשים השתמשו בפיצ'ר של הרקעים בזום, כאילו הם בים, בחלל וכו', ולאט לאט יש פחות ופחות רקעים ויותר מראים את החדר שממנו הם עובדים, את הפינה שלהם. זה מקסים בעיניי".
את מרגישה שהתפקיד שלך משתנה בתקופה הזאת? יש דברים אחרים שמתחדדים, לעומת תפקידי ניהול קודם שעשית?
"אני חושבת שהזמן להוכחת מנהיגות התקצר. קרה אירוע באמת מטורף, זה הזמן להראות מנהיגות. לפני כן היו תהליכים, הגדרות יעדים ואסטרטגיות, אבל עכשיו זה הזמן. זה לא היה בתכניות העבודה של 2020.
מנהיגות זה גם לקבל החלטות קשות, וכשצריך לבשר על החלטות כאלה כשאתה בבית מול המסך, ואין לך שליטה, זה נורא מפחיד. את יודעת שאנשים לא ימחאו לך כפיים, את הולכת לייצר מיני רעידת אדמה, אז איך נכנסים לתוך מהלך כזה?
"אני מאוד מעריכה פתיחות, ואני חושבת שאנשים מעריכים את זה כשאתה שם את הדברים על השולחן בכנות, כשאתה מסביר את ההיגיון, כשלא מדובר בהחלטות קפריזיות. גם החלטות קשות אפשר לתקשר בהוגנות ובפתיחות, ואז גם אם לא אוהבים את ההחלטה, לפחות מבינים".
ספרי קצת על החוויה האישית שלך מהבחינה הזאת.
"וואו. כל כניסה לתפקיד ולארגון חדש זה שינוי. למרות שהרצון הטבעי הוא לנוע מהר ולהתחיל לעשות ולהשאיר חותם, צריך גם לעצור רגע, להתבונן ולהקשיב. בחברה ענקית כמו מיקרוסופט אפילו יותר. זה נוגד את האופי שלי להוריד הילוך, אבל זה שריר, צריך להתאמץ על זה".
זה בטח קשור לרצון מצד אחד להוכיח ולהצליח, ומצד שני לחשש מלהיות פיל בחנות חרסינה.
"בסוף אני רוצה להביא ערך. אין לזה מתכון, צריך כל הזמן להתקדם, לבדוק, לטעות מלא ולהגיד 'אוקיי, פה טעיתי', לקחת צעד אחורה ולחדד. כשאתה חדש ולמעלה, כולם מסתכלים עליך ואתה מאוד חשוף".
כמו בחדר מראות, את רואה את הבבואה שלך מכל הכיוונים, ולכל זה נוספה גם הקורונה. אבל בעצם, לי נראה שדווקא למיקרוסופט הקורונה היא מתנה. זה הרי מאיץ את הטרנספורמציה הדיגיטלית של הארגונים הגדולים והכבדים, שהם הלקוחות העיקריים שלכם.
"טרנספורמציה דיגיטלית זה מושג נורא גדול, זה קצת כמו להגיד 'ענן'. בסוף עומדת מאחורי זה היכולת לקחת טכנולוגיה שמשתמשת בכמויות דאטה מטורפות. מיקרוסופט בחרה להתמקד בדיגיטל ובענן כבר לפני כמה שנים טובות, אז יש לנו את הכלים לאפשר לארגונים להתקדם לשם. הסיטואציה הזאת מאלצת אותם להבין שאם הם רוצים לשרוד, הם חייבים להיות שם".
עכשיו אתם עושים "ענן בישראל", אני לא מצליח להבין את זה, "ענן" במהותו הוא בכל מקום, לא?
"זה אומר שכל השירותים הם בענן, אבל הנתונים נמצאים פיזית בגבולות המדינה. מדינות רוצות שנתונים של האזרחים שלהן יישארו בגבולותיהן - ארגונים פיננסיים, מערך הרפואה לדוגמה, זו היכולת שלך ביומיום לתת כלים לבתי חולים שישתמשו ביכולות הענן".
תני דוגמה של שימוש בענן לצרכים רפואיים בתקופת הקורונה.
"בהתחלה היה חשש גדול שרופאים יידבקו ולא יהיו זמינים לטפל. יש בבתי חולים גם חולים במחלות אחרות, היה צורך ממשי להרחיק אותם מהחולים. תוך יומיים-שלושה נבנתה מערכת שמאפשרת לרופאים להישאר בחדר אחד, לרופאים מתמחים להיות קרובים לחולים, עם משקפי הולולנס שעובדים על מציאות רבודה.
"הפרופסור מאחורה רואה את מה שרואה המתמחה שנמצא ליד החולה, ויכול להדריך אותו. כל הדאטה עובר בזמן אמת, זה מדהים. בתוך יומיים-שלושה אתה נותן מענה טכנולוגי לחלוטין. מיקרוסופט היא החברה היחידה שהחליטה להשקיע סכום נכבד מאוד במדינת ישראל, על חשבונה".
ספרי על המסלול שלך. היית סמנכ"לית בכירה באמדוקס, מנכ"לית של אלעד מערכות ועכשיו במיקרוסופט. איך הגעת לכאן?
"בצבא הייתי מאבחנת ומראיינת פסיכוטכנית, ושם התאהבתי בעבודה עם אנשים. אפילו חשבתי ללמוד פסיכולוגיה, אבל בסוף הלכתי ללמוד הנדסת תעשייה וניהול, ועשיתי תואר שני בסטטיסטיקה וחקר ביצועים. כשסיימתי שלחתי מלא קורות חיים, אמדוקס חזרו אליי יום אחרי והזמינו אותי לראיון. בשלב ההוא זה לא היה תחום מועדף, אמרתי - נתחיל ונראה.
"ואז הציעו לי לעשות רילוקיישן. ירון ואני ביחד מגיל 18, היינו זוג צעיר בלי ילדים ואמרנו - יאללה, ניסע. הוא רצה לעשות תואר שני בארצות הברית. עברנו לדאלאס, טקסס, אמרנו שלוש שנים בשביל החוויה. בסוף נשארנו 12 שנה, שני ילדים שלנו נולדו שם, טקסנים לחלוטין עם הכובעים והכל. עוד יש לנו אותם בבית.
"זו חוויה שבפרספקטיבה נותנת לך ביטחון אדיר, שאתה יכול להסתדר. אתה עובר למדינה עם אנגלית של הארץ, פתאום הלקוח שלי היה תאגיד ענק בשם AT&T , אלה לא גדלים שאנחנו מכירים מהארץ. זה היה הלקוח הכי חשוב לאמדוקס באותה תקופה. צריך לבנות מחדש את כל המעגל החברתי. חוסן זה דבר מאוד חשוב למנהל, ואני חושבת שזו תקופה סופר משמעותית בחיים שלי".
יש לי תיאוריה לגבייך, את "לוחמת בשטח בנוי". יש לך קודם כל יכולות על שלמדת בתור מאבחנת, את נכנסת לחדר - סיטואציה לא פשוטה למי שמכיר ארגונים מורכבים - ויש לך יכולת למפות כמו בראיית לייזר: ההוא עם נשק, ההוא לא חמוש, זה חבר, כמו רובוקופ.
"לגמרי. אלו יכולות סופר חשובות. יש דברים מובנים אצלך ויש דברים נרכשים. עשיתי מגוון של תפקידים, כל פעם הלכתי למקום שהיה לי הכי לא טבעי. חשוב להוריד את סף המתח ולהעלות את יכולת ההכלה. ככה התקדמתי גם בחברה וגם ביכולות.
"נורא רציתי שהילדים יגדלו בארץ, אז חזרנו. והיה קשה. בשביל הילדים זה המקום של חופשה של שבועיים בקיץ אצל סבא וסבתא, הם לא כתבו וקראו בעברית, דיברו עברית בסיסית. בגן שעשועים הם נשארו מאחור, ילדים אחרים כבר עברו 20 פעם על המגלשה והם עוד מחכים בתור.
"גם היציאה מאמדוקס היתה משמעותית מבחינתי, אחרי 17 שנה. הייתי 'רונית מאמדוקס', זו היתה הזהות המקצועית שלי. כשקיבלתי לעבור למנכ"ל את אלעד מערכות, הרגשתי שזה נכון לי - אבל עדיין היה קשה להיפרד. שוב להגיע למקום חדש, שוב להתמקם, לסרוק, להחליט על אסטרטגיה ולהניע ארגון של יותר מאלף איש לכיוון מסוים. בסוף כל הדברים האלה כנראה הובילו לטלפון שקיבלתי ממיקרוסופט".
רגע רגע, לא כל כך מהר, זה לא כזה פשוט. זה לא מיקרוסופט של פעם, זה סקסי. אני מניח שהיו מאות מועמדים. איך זה קרה?
"קיבלתי טלפון, שאלו אם אפשר לעניין אותי, ודיברנו".
למה לדעתך דווקא את?
"אני מרגישה שהתפקיד הזה הוא בול בפוני עבורי ואני בול בפוני עבורו. ארגון גדול, גלובלי, תרבות ארגונית זה דבר מאוד מורכב ולפעמים קשה יותר מאשר התנהלות מול לקוחות. מצד שני מינכ"לתי חברה ישראלית כמה שנים, הכרתי את השוק המקומי, את הצרכים וגם את הממשק עם מיקרוסופט. זה היה שילוב נכון לשני הצדדים. אגב, כשאני מראיינת אנשים לתפקידים אני תמיד אומרת להם שנכון שאני צריכה לבחור בהם, אבל גם הם צריכים לבחור בתפקיד. זו בחירה הדדית".
הניהול שלך יותר ישראלי או יותר אמריקאי? לדוגמה בפגישה עם לקוח קיים, זה יותר 'יאללה, בוא לפגישה' או יותר 'זה מה שהולך להיות, אלה היעדים, אלה המטרות'?
"בוודאי שהאפשרות האחרונה, אין בכלל אופציה אחרת. גם לקוח שאני מכירה, אני קודם כל מכבדת אותו ואת הזמן שלו. כשאני מגיעה לפגישה אני יודעת למה היא מתרחשת ומה אנחנו רוצים שייצא ממנה, והכל על השולחן".
זה הכי אמריקאי שיש.
"זה בסדר, אני אקח את זה כמחמאה".
זה גם מחוץ לעבודה? אתם כמו אמריקאים, קובעים פגישות לילדים ומוציאים זימונים?
"זה לא רק זה, הם מודיעים לך מתי תתחיל הפגישה של הילדים ומתי תסתיים, אם יש כיבוד או אין. לזה לא התרגלתי. אבל הם אומה מדהימה ואי אפשר לנהל ארגונים בסדר גודל שיש בארה"ב אם אתה לא עובד ככה".
אני הרגשתי ככה עד הקורונה, ועכשיו אני מסתכל עליהם מהצד ושואל - איפה אמריקה? ומצד שני, תראי את המדינות שמתמודדות בהצלחה עם הנגיף - רובן מונהגות על ידי נשים.
"יש משהו במנהיגות נשים, על גווני האינטליגנציה שבה, שמאפשרים את זה. זה לא שהן עשו את זה לבד, הן עשו את זה עם הנהגה מאוד חזקה. לי קל לשים לצידי ובסביבתי אנשים מאוד חזקים, גם שיותר חזקים ממני בדברים, ואני חושבת שזה מאוד מאפיין נשים. ואז יש לך באמת 'מועצת שבט' מאוד חזקה וחכמה שמניעה איתך ביחד את הדברים. הייתי שמחה לראות בישראל מנהיגות נשית חזקה ומשפיעה יותר שמאזנת בכל התחומים והסקטורים. אגיד בגאווה גדולה שכשהגעתי היתה אישה אחת בהנהלה, והיום יש לי שש".
כשאת מראיינת נשים, את לפעמים מרגישה שהן צריכות לדחוף את עצמן יותר? אולי זו לא רק הסביבה, אלא גם הן שצריכות יותר להאמין בעצמן?
"יש ביקורת עצמית גבוהה יותר אצל נשים, אין ספק. אבל המצב משתפר עם השנים וחלק מהאחריות שלנו זה לעודד את זה. אני מקווה שכשהבת שלי תגדל ותחפש עבודה, המציאות כבר תהיה שונה - גם בבית וגם בסביבה".
ערן גפן הוא מייסד G^Team , חברת ייעוץ אסטרטגי העוזרת לחברות וארגונים לצמוח.