תחל שנה וברכותיה / איור: חן ליבמן
מאז ראשית ימי הקורונה מלאים העיתונים הכלכליים, כולל מדור זה, בתיאורים על עולם בהפרעה, השתנות השווקים, מטסי הברבורים השחורים העטים עלינו וכן, הצורך להשתנות, מהר. בימים אלה של סוף הרבעון השלישי בשנה, והשני שבו מתמודדים עם הבלתי אפשרי, אנו עדים למעבר, עדין אך נראה לעין, מהלם למצב משברי - ולהתחלה של יציאה מהמשבר.
העולם שאחרי הקורונה כבר לא יהיה העולם שהיה לפניה, ועדיין רבים סימני השאלה מאשר התשובות, אולם מגמות ארגוניות שהיו כבר קודם מקבלות נוכחות, צורה וצבע, כמו ניצנים נובטים שמרמזים מה יהיה, ומעניקים תחושה אופטימית.
1. מה הסיפור שלך
מגמת "אריזה" של סיפור ארגוני, למשל, אינה חדשה. כבר אמר סטיב ג’ובס המנוח כי "האדם החזק ביותר בעולם הוא מספר הסיפורים. מספר הסיפורים קובע את החזון, הערכים והאג’נדה של דור שלם שעתיד לבוא".
כבר בראשית שנות האלפיים עברו יזמים ישראליים קורסים מזורזים בבניית הסיפור שלהם, בדרכם לגיוס כסף מקרנות בינלאומיות. "הנתונים נשארים על השולחן", אמרו המדריכים האמריקאיים, "מה שיקנה את המשקיעים יהיה הסיפור שלכם, והדרך שלכם לספר אותו".
בעידן של "כלכלת תשומת לב" מגמת הסיפוריות אך מתחזקת. ארגונים רבים מבינים כי עליהם לנהל אסטרטגית את נרטיב המותג מול כלל מחזיקי העניין, בדיוק כפי שהם מנהלים את המותגים המסחריים שלהם.
הבנה זו התגברה בעידן הקורונה, לצד המעבר לעבודה מרחוק והאתגרים החדשים שהביאה איתה: מחוברות עובדים, נאמנות לקוחות והגדרה משופרת של בידול בשווקים בתזוזה. עבודה מרחוק או היברידית מעלה סוגיות כמו איך מייצרים מנהיגות ואיך משמרים תרבות ארגונית בתנאים כאלה? איך מטפחים מיתוג מעסיק - והאם בכלל יש צורך בכל זה בימים של מיתון ואבטלה? ושאלת השאלות - כיצד משתמשים בתרבות ארגונית לתמיכה באסטרטגיה חדשה, שמתהווה בעולם שונה מזה של הטרום קורונה?
בחרתי הפעם להביא כמה תשובות, בקולותיהם של המשיבים עצמם. אימי עירון, לשעבר פרסומאית ומנכ"לית סלונה, האתר המצליח לתכנים נשיים ברשת, מובילה כיום את likearainbow, חברה המסייעת לארגונים ללמוד לספר את הסיפור שלהם. הם עושים זאת באמצעות קהילות טאלנטים פנימיות ועל גבי פלטפורמות דיגיטליות.
עירון משתפת: "בשנה האחרונה, אנו פועלים בחברות טכנולוגיה מובילות כמו אינטל, HP ואחרות בפיתוח תשתיות דיגיטליות למיתוג מבוסס P2P Communications (תקשורת אנשים לאנשים). "התברר שה’שילוש הקדוש’ - תרבות ארגונית מוגדרת ובהירה, ש'מדברת' עם האסטרטגיה, ביחד עם הטאלנטים, העובדים עצמם, שמספרים את הסיפור מנקודת מבטם הם - מייצר מנועי השפעה ושינוי רבי עוצמה, המשמשים בידי הארגון כלי לקידום שימור, צמיחה ויכולת להכיל מצבים מאתגרים, ביחד".
2. כלכלה שיתופית בארגונים
גם הכלכלה השיתופית היא טרנד נוכח ולא חדש. זהו עולם שהחל להתפתח לפני כעשור, והגיע לשיאו בשנה שעברה עם התעצמותן של חברות ענק כמו אובר, Airbnb ואחרות. בבסיס הכלכלה השיתופית עומדת ההנחה שלכולנו יש משאבים שאינם מנוצלים באופן מלא: רכב, נדל"ן, ספרים. שיתוף המשאבים הפנויים עם אחרים עשוי להביא תועלות אינספור בחיסכון בכסף, זמן ושיפור באיכות הסביבה.
עד לקורונה פרחה התפיסה הזו בעיקר בקרב אנשים פרטיים. אחת מברכות המשבר הביאה לפריחת הכלכלה השיתופית גם בארגונים. המציאות הקשה מחייבת אותם להתייעל והם שואלים את עצמם: "איך אנחנו יכולים לעשות יותר עם מה שיש לנו בכל מקרה?".
תחום בולט בהתעוררותו ברוח זו הוא תחום ההיסעים, אומרת איילה צורף, מומחית לכלכלה שיתופית ותחבורה שיתופית חכמה: "עד לאחרונה התנהלו בשיטות ישנות של הסעות 'טיפשות' (קו האוסף את העובדים ממקומות קבועים, בשעות קבועות). בימים אלה נוצרים מערכי היסעים שיתופיים בסיוע טכנולוגיה חכמה, המותאמת לקפסולות, עם אפליקציה שמראה לעובד בדיוק היכן נמצא הרכב שיאסוף אותו ומתי עליו להתייצב בנקודת האיסוף.
ההסעות השיתופיות מייצרות ערך כלכלי רב, חוויית משתמש טובה, שלא לדבר על ההשפעה החיובית על זיהום אוויר, פקקים ואפילו אתר היכרויות נחמד לפנויים ופנויות. זה לא רק החיסכון בעלויות, אלא שאיפה לנתב את המשאבים בצורה חכמה יותר לטובת העובדים, הארגון, הסביבה - והכול בחסותה האדיבה של גברת קורונה".
3. בין בלבול ללבלוב
אחד מנזקי הקורונה הוא רמות המתח שאותן חווינו כולנו בצורה כזו או אחרת. ברוב מדינות המערב נמדדים הנזקים של היעדר איזון בין עבודה ליתר תחומי החיים במיליארדי דולרים. בנוסף ללחץ ושחיקה, חשש מחל"ת או פיטורים ולא פעם גם תביעות גבוהות מצד מעסיקים לשעות ולתפוקות, הצטרף למסיבה מדד נוסף והוא הריחוק החברתי.
הארגונים המודרניים ממלאים את מקום הקהילות של פעם בפרמטרים רבים. הם ממלאים פונקציה חברתית של הזדהות ושייכות. העולם החדש, עם קפסולות, מסכות, ריחוק חברתי וכל היתר, גורם לעלייה תלולה בתופעות לחץ ומתח, המיתרגמות לבעיות גוף ונפש, שעולות בתורן הרבה מאוד כסף: מחלות, היעדרויות, טיפולים תרופתיים, תביעות ביטוח ואפילו מוות.
ארגונים שהיו מודעים עוד קודם לכן ליעילות הכלכלית והתרבותית שבהשקעה בפרט וברווחתו, מתמודדים היום גם עם תופעות הלוואי של הריחוק, ונעזרים ביועצים חיצוניים כדי לייצר פתרונות חכמים לאיזון ומחוברות במגוון דרכים, כדי להקל על הפרט את המתח שמייצרת הסביבה התובענית והכאוטית.
עומרי אלעד, למשל, ששילב במשך שנים בין עבודתו האינטנסיבית בהייטק לבין עולמות הספורט, הקים את חברת Flexity, שמציעה לממונים על רווחת הפרט בארגונים פתרונות שונים ויצירתיים לטיפול בבדידות שנכפתה עלינו, ובמצב המאתגר של עבודה מרחוק והיעדר נוכחות של סביבה חברתית סדירה.
Flexity מתווכת בין מאות ספקי תוכן מגוונים לצורכי לימוד והתפתחות של עובדים ומנהלים, ומספקת פעילות פיזית מסוגים שונים, להרגעת הגוף והנפש, תמיכה והדרכה בעובדים המרוחקים הן להפגת הבדידות והן לשמירה על אורח חיים בריא.
לאחרונה האירה את עיניי שרית סלאי-קדוש שהמילים בלבול ולבלוב מורכבות מאותן האותיות. "מי שאיננו מתבלבל, אינו יכול לצמוח", אמרה, "כי מי שיודע הכול ואינו משתנה, נותר כשהיה".
הקורונה הביאה לחיי כולנו בלבול רציני. אבל די, מספיק. הגיע הזמן להפסיק לקטר על נזקי הקורונה, ולהתחיל להבנות מחדש ארגונים על בסיס תשתיות נכונות ומתאימות יותר למה שנדרש במאה ה-21.
ניל"י גולדפיין היא משנה למנכ"ל קבוצת נירם גיתן NGG, מומחית למנהיגות וניהול בעולם של הפרעה