ב"גלובס" מכים את המומחים עם המדור "השראה בטוחה". במסגרתו בכירי
עולם השיווק והפרסום יבחרו, יכתבו וינתחו מהלכים מעוררי השראה בענף. מרביתם מחו"ל, אבל גם כאלו שהבריקו במיוחד בארץ.
בתקופה האחרונה, מסתובב ברשת מם עם השאלה הבאה: "מי הוביל את הטרנספורמציה הדיגיטלית בארגון שלך?", והתשובה היא לא המנכ"ל, או המנהל הטכנולוגי, או כל גורם אחר בארגון, התשובה היא: וירוס הקורונה. המם הזה משקף בצורה הומוריסטית את אחד הלקחים הגדולים של הקורונה: להשקעה בצרכים השוטפים על חשבון השקעה בנכסים דיגיטליים ובאסטרטגיה ארוכת טווח, יש מחיר והוא מחיר כבד. במובן הזה, משבר הקורונה הוא מעין "קריאת השכמה" לארגונים רבים, אשר מצאו את עצמם נאלצים כמעט בן יום למצוא דרך לשרוד באמצעות שכלול ערוצים דיגיטליים קיימים או הקמה של ערוצים חדשים. זאת במטרה לתת מענה לצרכים חדשים לגמרי של לקוחות, לא לאבד לקוחות לטובת מתחרים ולהמשיך ולקיים פעילות עסקית תקינה גם מרחוק.
"עוד באירופה הוא היה סקפטי" כל מי שזוכר את המערכון ההוא של החמישייה הקאמרית, יודע כמה קשה לאנשים ובטח לארגונים להשתנות. התרגלנו לבצע דברים בצורה מאוד מסוימת, ואף פעם לא שאלנו את עצמנו למה. החיים העסקיים שלנו שזורים באקסיומות כאלה שהקורונה חשפה. אולי התכונות החשובות ביותר היום לארגונים הן בדיוק התכונות שלרוב קשה לארגונים גדולים לסגל לעצמם - יצירתיות וגמישות - תכונות שבסופו של דבר באות לידי ביטוי ביכולת של הארגון להשתנות. במובנים מסוימים, אנו חווים כיום "דרוויניזם דיגיטלי" - הארגונים השורדים הם לא בהכרח הארגונים החזקים ביותר, אלא ארגונים שיש להם את היכולת להשתנות מבחינה דיגיטלית, ולהתאים את עצמם לסביבה המשתנה, ובמיוחד לצרכים המשתנים של הלקוחות.
איך Nike סגרה מעל 70% מהחנויות בסין ובכל זאת שימרה רווחיות?
אחת הדוגמאות היפות של השנה האחרונה היא הדוגמה של חברת Nike, אשר נאלצה לסגור 5000 מתוך 7000! מהחנויות שלה בסין. זאת מכה אדירה שבקלות יכולה הייתה להתגלגל אחרת. Nike היא חברה שקיימה עוד לפני הקורונה פעילות דיגיטלית ענפה, ובין השאר הנכסים הדיגיטליים שלה כללו אפליקציה המחברת בין מתאמנים למאמנים.
החברה זיהתה צורך חדש של לקוחותיה: אימונים מהבית, והתחילה לקדם בצורה חזקה מאוד את האפליקציה הזאת. בנוסף, החברה יצרה חיבור בין האפליקציה למכירות האונליין. Nike השכילה לעשות שימוש חכם בערוצים הדיגיטליים שלה, זיהתה צרכים חדשים של לקוחותיה, ושינתה את האסטרטגיה שלה בהתאם. והתוצאה המדהימה: החברה איבדה פחות מ-11% מההכנסות שלה, זאת למרות שנסגרו יותר מ- 70% מהחנויות שלה סין.
ספקית הפירות והירקות First Choice שינתה מודל
כחלק ממהלך דיגיטלי נרחב, חברות וארגונים מבצעים שינויים אסטרטגיים במוצרים, בלקוחות, בשירותים ואפילו בתשתיות.
חברות אחרות ביצעו שינויים אסטרטגיים רחבים יותר. למשל, חברת First Choice בלונדון, אשר בימי טרום הקורונה סיפקה פירות וירקות איכותיים למסעדות יוקרה ובתי מלון. עם בוא הקורונה והסגר, לקוחותיהם נכנסו למצוקה והפסיקו להזמין. במקרה הזה, מהלך של מעבר לערוצים דיגיטליים בלבד לא היה עוזר לחברה, כיוון שהמסעדות, לקוחות החברה, איבדו את היכולת לרכוש את מוצריה. במסגרת הניסיון לשרוד, החליטה החברה לעשות שינוי דרמטי ממודל של B2B למודל של B2C ושינוי בשירותים שהם מספקים. הם חקרו מחדש את השוק, והגיעו למסקנה שלאנשים יש הרבה יותר זמן בית ושהם מבשלים הרבה יותר מבעבר, ומי שמבשל, רוצה חומרי גלם איכותיים. אז הם החליטו לעבור למכירה ישירה ללקוחות בבית. לצורך כך, הם נעזרו בחברה חיצונית, והקימו תוך זמן קצר אתר שדרכו מכרו את המוצרים שלהם בהספקה עד הבית.
easy: הוספת אופציית משלוחים לאפליקציה
חברה נוספת שעשתה סוג של כיוונן מחדש של השירותים שלה וכך שימרה את הרלוונטיות שלהם היא חברת easy הישראלית, המאפשרת למשתמשים באפליקציה למצוא עסקים שנמצאים מסביב. בתקופת הקורונה, אנשים כמעט לא יוצאים מהבית, והם הרבה פחות זקוקים לאפליקציה. לכן החברה נאלצה לאתר צרכים חדשים של הלקוחות. הם זיהו שמשתמשים חיפשו באזורים שלהם חנויות מזון, ובעיקר חנויות מזון אשר עושות משלוחים הביתה, והחליטו להוסיף לאפליקציה את האפשרות לעסקים לפרסם האם הם עושים משלוחים, וכך באמצעות התאמה דיגיטלית קלה של המוצר, הם שימרו את הרלוונטיות שלו.
עליבאבא: הפתרון למחסור בשליחים
קבוצת עליבאבא נפגעה במכירות אשר דורשות שילוח לחול. לכן הם החליטו לחזק את אחד השירותים שלהם: קניית מזון אונליין ומשלוחים. הביקוש היה אדיר, ועל מנת לתת לו מענה, החברה הייתה זקוקה לפתע לשליחים רבים. על מנת לפתור את הבעיה, הם עשו הסכמים גורפים עם מסעדות ועם עובדי מסעדות לאספקת כוח אדם - והגיעו למצב בו כ-300,000 איש ואישה עובדים במשלוחים של מצרכים אונליין. הפיתרון הזה אפשר לעליבאבא לחנך את השוק ולאט לאט לבנות את התשתית ואת כוח האדם שימשיך את הפעילות הזאת גם אחרי שעובדי המסעדות יחזרו לעבודתם.
לחדשנות דיגיטלית יש גם נקודות תורפה
אם כן, ניתן לזהות מודלים שונים של שינוי אסטרטגי שעברו ארגונים: מעבר מהפיזי לדיגיטלי, שינוי במוצר/בשירותים, בתשתיות ואף בלקוחות עצמם.
המגזר העסקי מצוי בעיצומו של מסע חדשנות חסר תקדים, וזה דבר נפלא. אבל חשוב לזכור שלחדשנות מואצת יש גם נקודות תורפה, וכולנו חווינו זאת בחודשים האחרונים, לכל הפחות מהצד של הלקוח: קריסה של מערכות שאינן ערוכות לעומסים קיצוניים, הזנחה והתעלמות מחוויית לקוח, שחרור פתרונות דיגיטליים חצי אפויים וכיבוי שריפות במקום מהלכים אסטרטגיים. המהלכים שבוצעו היו חשובים והכרחיים, אבל חלק גדול מהם לא יחזיקו מעמד לאורך זמן, וחשוב להבין שגם אם הלקוחות היו סבלניים כלפינו עד כה, הסבלנות הזאת באיזשהו שלב תפקע, ואנחנו נאבד את הלקוח. למשל, אני קונה בסופר אונליין, ואין רכישה שלא נתקעת במעבר לתשלום. אם בתחילת משבר הקורונה גיליתי סבלנות כי הבנתי שנוצרו עומסים, כשהבעיה לא נפתרה במשך למעלה מחודש, הם איבדו אותי כלקוח לטובת אתר חברה שמתפקד טוב יותר.
הזדמנויות משמעותיות מחכות לארגונים גמישים, אשר ידעו להתאים את האסטרטגיה והכלים הדיגיטליים שלהם למציאות המשתנה, ובמיוחד לאלה שידעו לזהות את הצרכים החדשים של הלקוחות.
זה הזמן להעריך מחדש את האסטרטגיה הדיגיטלית של הארגון. האם יש לכם את היכולת לפעול מהר ובה בעת לשמור על יציבות? האם יש לכם נכסים דיגיטליים גמישים? האם ביצעתם שינויים מהירים וכעת צריך לערוך מקצה שיפורים? חשוב מאוד לשמור על ראש פתוח, ולבחון מחדש איזו טרנספורמציה אפשר ואף כדאי להעביר את המוצרים /שירותים של הארגון: האם יש לחברה מוצרים פיזיים שאפשר לתרגם לדיגיטלית? ואולי בכלל כדאי לשנות את המודל העסקי?
אבל לפני ואחרי הכל, צריך לבחון מחדש את הצרכים של הלקוחות ואת מסע הלקוח. הלקוחות של היום הם לא אותם לקוחות של לפני מספר חודשים. חשוב להבין שהקורונה היא אירוע מתמשך, אשר מוביל לאימוץ של התנהגויות חדשות. כך למשל, 46% מלקוחות הבנקים, שעברו לאונליין בעקבות המשבר, מתכוונים להמשיך להשתמש בשירותי האונליין של הבנק (על פי מחקר של חברת J.D. Power); העברת כספים באפליקציות הופכת לאמצעי תשלום מקובל (bit לעסקים כדוגמה); לקוחות מחפשים אינטראקציות ללא מגע ועוד. הם חוו חוויות חדשות ולא מוכנים לחזור אחורה. לכן צריך לחזור ולראיין את הלקוחות, ולבחון מחדש את הציפיות והצרכים שלהם. ארגונים שידעו להצביע על הצרכים האלה, הם אלה שהתמודדו וימשיכו להתמודד יותר טוב עם המשבר הנוכחי, הם גם אלה שידעו לזהות הזדמנויות עסקיות שיזניקו את הארגון קדימה בשוטף ובמשבר הבא.
הכותב משמש כמנהל מטריקס דיגיטל
