עבודה מהבית / צילום: Shutterstock/א.ס.א.פ קרייטיב
המציאות כפתה על שוק העבודה מעבר מסיבי למודל העבודה מרחוק, אבל כבר עכשיו ברור שגם אחרי הקורונה הוא לא ימהר להיעלם. סקר שערכה ביוני השנה חברת הייעוץ גרטנר הראה שיותר מ-80% מהמעסיקים מתכננים לאפשר לעובדיהם לעבוד מהבית לפחות חלק מהזמן. הניסוי הגדול הזה בא עם הרבה מחלות ילדות. חלקן נובעות מהמשבר הבריאותי וייעלמו יחד עם הנגיף, וחלקן אינהרנטיות למרחק מהמשרד. כך או כך, מנהלים צריכים להסתגל במהירות ולאמץ שיטות עבודה שיאפשרו להם לנהל באופן חכם יותר, שימנע את השחיקה של כולם. שישה חודשים כמעט לפרוץ המגפה, המחקרים נערים וקשיי הניהול היומיומיים מתבהרים. יש גם פתרונות.
תקשורת לקויה: למה התכוונתם בדיוק?
אם נהיה כנים, עוד לפני ימי הקורונה, הוואטסאפ לא הפסיק לצפצף מסרים מהעבודה והמלחמה בתיבת המייל המלאה אף פעם לא נגמרה, אבל המעבר הגורף כמעט לעבודה מהבית העלה את כל אלה כמה מדרגות. דרכי התקשורת בין מנהלים לעובדים השתנו באופן דרמטי. טקסטים על מגוון צורותיהם הפכו לכלי התקשורת העיקרי.
"נקודת ההנחה של כולנו צריכה להיות שהתקשורת כעת היא ברמה הרבה פחות טובה מכפי שהיא צריכה להיות", אומרת מלי אלקובי, יועצת לארגונים בתחום חוויית עובד ואיזון בין עבודה לחיים פרטיים. "כשאתה מסתכל למישהו בעיניים, משתחרר הורמון האהבה, אוקסיטוצין, שמפחית סטרס ומעורר אמון. תקשורת טקסט מועדת הרבה יותר לאי-הבנות. יש בה פחות אמפתיה ופחות מקום לניואנסים".
בתקשורת כתובה, אלקובי ממליצה למנהלים לצאת מנקודת הנחה שכל דבר שהם מעבירים הלאה - יש סיכוי שהוא לא יובן עד הסוף. "הרבה פעמים גם אחרי תקשורת מתאמצת יהיו הרבה יותר בעיות הבנה, וצריך להביא בחשבון שזה חלק מעולם העבודה המרוחק ולומדים תוך כדי תנועה".
בכל מקרה, מומלץ למנהלים לכתוב בבהירות ולעשות הגהות לפני שהם שולחים הודעות. "בתקשורת א-סינכרונית שבה אנחנו מממשיכים במשימות שלנו במשך כל השבוע, בלי לדבר אפילו פעם אחת, חשוב מאוד להקפיד על הכתיבה", אומרת אלקובי. אבל זה לא מספיק. היא ממליצה גם ליזום פגישות לא פורמליות - דבר שהלך לאיבוד בעולם העבודה מרחוק.
"הכול הפך להיות מאוד ענייני ויעיל: הכול מתחיל בזמן ומסתיים בזמן ולא מדברים זה עם זה תוך כדי, כי הזום לא מאפשר זאת ברמה הטכנית. מצד אחד זה גן עדן לישראלים. מצד שני, אין סמול טוק ואז אנחנו מאבדים את המחוברות של העובדים בארגון".
אלקובי ממליצה למנהלים להכניס ליומן פגישות לא פורמליות קבועות, בהשתתפות כולם, בתחילת השבוע ובסופו, ולקיים פגישה אישית עם כל עובד פעם בשבוע או פעם בחודש, תלוי בגודל הארגון.
"חשוב לראות את השינויים שעוברים על העובד משבוע לשבוע", היא אומרת. "אם אני לא אדע שבן הזוג של אחד העובדים שלי נמצא בבידוד או שהוריו בבית חולים ואין לו עזרה עם הילדים, ואפרש את רמת האפקטיביות הנמוכה שלו כחוסר במשמעת עצמית בעבודה מהבית - פספסתי בגדול. ולהיפך - יש אנשים שאולי צריכים שיחת ניעור כדי ללמוד איך עובדים מהבית ואיך לקדם משימות גם כשלא עובדים מהמשרד. השיחה תאפשר לי להבין אם זה בנאדם שחסרים לו כלים לניהול זמן או שיש לו בעיות אמיתיות".
בעיה של אמון: מה בעצם עשיתם היום?
חלק גדול מהעבודה מהבית הוא "עבודה נעלמת", כפי שמכנה זאת אלקובי. המנהלים רואים את התוצר הסופי, אבל לא את אחורי הקלעים של העבודה וכמה זמן השקעתם בה. מחקר שנעשה לאחרונה בקרב 1,200 עובדים ב-24 מדינות, ופורסם ב-Havard Business Review, מגלה שאכן העבודה מהבית מעוררת אצל מנהלים רבים, שלא התנסו עד כה במודל כזה של עבודה, בעיות של אמון. כתוצאה מכך, הם מהדקים את הפיקוח על העובדים ומאמצים גישה של "מיקרו-מנג'מנט", שבתורה פוגעת עוד יותר ביחסי האמון בין מנהלים לעובדים.
לפי המחקר, 40% מהמנהלים הביעו ביטחון עצמי נמוך ביכולת שלהם לנהל עובדים מרחוק. 38% הביעו עמדות שליליות ביחס לפרודוקטיביות של העובדים וטענו שהביצועים של עובדים מרחוק בדרך כלל גרועים מאלה של העובדים במשרד. מנהלים רבים (41%) גם היו סקפטיים לגבי האפשרות שעובדים מרחוק ישמרו על מוטיבציה לאורך זמן. העמדות האלה חלחלו גם לתפיסה של המנהלים את עובדיהם. כמעט שליש מהם פקפקו בידע וביכולות של העובדים.
כדי לפוגג את חוסר האמון, נכתב במחקר, צריך ללמד מנהלים ולאמן אותם כיצד לתת יותר אוטונומיה לעובדים ולצמצם את הפיקוח ההדוק.
קליטת עובדים: עובד חדש בא לזום
אנחנו מדברים הרבה על החברות שמוציאות עובדים לחל"ת, אבל יש חברות שמגייסות גם בימים אלה, והקליטה של עובד חדש מרחוק היא אתגר כפול: גם בחלק הטכני של הכניסה לתפקיד וגם בחיבור שלו לארגון וההיכרות עם העובדים האחרים.
"כשמגיעים למקום עבודה חדש לוקח לעובד שבוע-שבועיים להבין לאן הוא הגיע", אומרת מירב פוקס, מנהלת HR באוטודסק, שקלטה 22 עובדים חדשים בתקופת הקורונה. "אבל כשאין משרד, החתול בשק שמלווה את הקליטה נשאר בשק".
איך בכל זאת מתגברים על הפערים? לפוקס יש כמה המלצות:
קודם כול, החלק של הטפסים מושלם עוד לפני תחילת העבודה, והיום הראשון נפתח בפגישת קפה עם כל חברי הצוות. בתהליך ההדרכה מתואמות פגישות אישיות עם כל אחד מהם.
המנהל או המנהלת של העובד החדש מפנים לו את כל היום הראשון, ובשבוע הראשון נפגשים איתו בזום כל יום. בשבוע השני המפגשים פוחתים לפעמיים עד שלוש בשבוע. "המנהל אחראי על החיבור של העובד אל הצוות, מה שהיה קורה באופן טבעי לבד, כשהוא היה יוצא בצהריים עם החברים לעבודה לקפה או לחדר הכושר", אומרת פוקס.
לעובד החדש מוצמד גם buddy שמלווה אותו בכל שאלה. "החדשים פוחדים לשאול שאלות טיפשיות. כשאת במשרד, את שואלת בשקט על משהו שאת לא מבינה, ועכשיו אין אפשרות כזאת. אז אפשר לשאול את ה-buddy.
"בעקבות פידבקים שקיבלנו, ה-buddy מתחלף כדי לאפשר לעובד החדש להיחשף ליותר אנשים. פתחנו ערוץ סלאק לחדשים, שמטרתו לאפשר להם לשאול איזו שאלה שהם רוצים, ועובדים ותיקים שרוצים לקחת חלק בחוויית הקליטה של העובדים יכולים להצטרף. המטרה היא לאפשר לעובדים החדשים לחוש בנוח".
מדידת ביצועים: תנמיכו ציפיות
מדידת ביצועים של עובדים היא אתגר מיוחד למנהל בימי קורונה - איך אפשר לקבוע רף אחיד כאשר העובדים נמצאים כל אחד בתנאי עבודה אחרים? כשעמדת העבודה היא השולחן במטבח או כשמסביב מתרוצצים ילדים קטנים, האם אפשר לצפות לאותה מידה של אפקטיביות ואותה רמה של תפוקות?
"כשבודקים את הביצועים, צריך להתחשב במגבלות הסיטואציה, אומר פרופ' פיטר במברגר, מהפקולטה לניהול ע"ש קולר באוניברסיטת תל אביב. "המנהל צריך להבין שלכל אחד בבית יש תנאים אחרים של עבודה. אם מתייחסים לכולם אותו דבר, זה מקור להרגשה של חוסר הוגנות".
מעבר לכך, עובדים תלויים בעובדים אחרים, והשונות בתנאים עשויה להשפיע על הביצועים של כולם. לכן במברגר ממליץ למנהלים לקבוע נקודות ייחוס חדשות במקום אלה שהיו לפני הקורונה. לדבריו, אי-אפשר לצפות לאותם ביצועים מהעובדים בתנאים הנוכחיים.
במברגר מצביע על דרך נוספת למדוד ביצועים: על ידי השוואת הביצועים של העובדים. רק צריך להביא בחשבון שהשיטה הזאת מכניסה אלמנט של תחרות למקום העבודה, וזה לא מתאים לכל ארגון ולכל עובד.
החצי השני של מדידת הביצועים הוא התגמול, וכאן העובדים דווקא צריכים להנמיך את הציפיות. "רוב החברות עצרו את הבונוסים בתקופה הנוכחית ומוגבלות ביכולת שלהם לתמרץ. העובדים מצפים שהארגונים יספקו את ההשלמה בבונוס כשהמצב ישתנה או להעביר את הבונוסים לאופציות לעתיד, וארגונים נענים לכך".
בכל מקרה, אומר במברגר, "אפשר להודות לעובד לאו דווקא באמצעות כסף. לפעמים התגמול הלא כספי למשפחה יכול להשפיע יותר, למשל לשלוח גלידה למשפחה ביום שישי. צריך 'לקנות' את הילדים של העובדים כך שלא יוכלו לעזוב את העבודה".
הצבת גבולות: בעיית לו"ז שצריך לפתור
ד"ר רוברט סוטון מהמחלקה למדעי הניהול וההנדסה בסטנפורד מספר במאמר ל"וול סטריט ג'ורנל" על מחקר שנעשה בצוות של 350 איש במיקרוסופט בימי הקורונה, ואלה ממצאיו: ארבעה חודשים אחרי המעבר לעבודה מרחוק, חברי הצוות עבדו ארבע שעות בממוצע יותר בשבוע, נכחו ביותר פגישות ובזבזו 10% יותר זמן בפגישות. הימים החלו להיראות כמו "גבינה שווייצרית" בזמן שעובדים תמרנו בין הצורך לטפל בילדים למחויבויות אחרות. לפתע צמחה "משמרת לילה". עובדים שלחו 52% יותר הודעות בין 18:00 לחצות ועבדו יותר שעות בסופי שבוע.
סוטון משוכנע שמודל העבודה מרחוק כאן כדי להישאר, אבל בעיית ניהול הלו"ז הזאת חייבת להיפתר. "מנהלים חכמים יודעים שהגיע הזמן למצוא דרך לעבוד מרחוק באופן יעיל לטווח ארוך ובמקביל להגן על כולם מפני שחיקה", הוא כותב ומציג כמה פתרונות. אחד מהם הוא של פרופ' צדאל ניליי מבית הספר לעסקים של הרווארד (שספרה "מהפכת העבודה מרחוק" עומד לצאת בקרוב) - לדון יחד בציפיות ובנורמות הרצויות ואז לכתוב אותם בהסכם שכולל 6-7 סעיפים שקל לזכור. לדוגמה, כמה זמן פגישה נמשכת, אילו נושאים אפשר להעלות בפני כולם ואילו בפרטיות, ונורמות התנהגות בשיחות וידיאו.
כדי לקבע את הנורמות החדשות, סוטון מציע להיעזר בטקסים. לדוגמה, נשיאת הספד למנהג לסגור את הווידיאו בזמן פגישה.
בנוגע לשאלת שעות העבודה, כותב סוטון, המנהל החכם צריך ליצור קצב חדש לצוות שלו בעזרת צעדים טקסיים בתחילת יום העבודה ובסופו בשעות קבועות. מקצבים משותפים מסיעים לאנשים לבצע את העבודה ולהימנע משחיקה, משום שהם יודעים מתי לשתף פעולה ומתי לעבוד לבד.