עבודה מהבית בימי קורונה / צילום: Shutterstock/א.ס.א.פ קרייטיב
"אם לא הייתי אדם אופטימי מטבעי, הייתי נכנסת להלם, בטח בשלב הראשוני של הפנדמיה", אומרת שירלי הילינגר, סמנכ"ל משאבי האנוש של סיטי ישראל. "אבל זיהיתי הזדמנות. היינו צריכים להתמודד עם מציאות חדשה של עבודה. כהנהלה, קודם כול שאלנו את עצמנו איך אנחנו משנים מערכת ארגונית אדירה ומתאימים אותה לרוח התקופה. אילולא השותפים לחשיבה האופטימית, האנרגיות והתשוקה לשינוי וחדשנות, יכול להיות שהיה לי יותר קשה להניע את עצמי".
בשבועות הראשונים דובר לא מעט על "שעתו היפה של ה-HR". המשבר הרב-ממשקי הבהיר (למי שלא ברור איך עדיין לא הבינו) את הצורך במומחיות בניהול מערכת שמנהלת אנשים. בידע מקצועי שנדרש להעברת מערכות שלמות וכמויות אדירות של אנשים לעבודה מהבית, במקביל לטיפול בצרכים פרטניים, חרדה, תפקוד וליווי מנהלים בהתמודדויות חדשות ומאתגרות.
העיסוק ב"כאן ועכשיו" נתן מקום רב לחלקים שהם רגשיים ותפעוליים בעת ובעונה אחת. העדר ידיעה לגבי מה יקרה מחר או בעוד חודשיים דחף במידה רבה לפעולות נקודתיות של החזקה. הרשת הוצפה בדוגמאות ל-Care Packages שנשלחו הביתה; בשאלות על הסבת כרטיסי אוכל לקניות בסופר מרקט (והיו גם מי שמיהרו להסב את הכרטיסים דווקא לתרומות לנזקקים כמהלך ארגוני ואישי של עובדים); בדיווחים על מענק לעובדים להקמת פינת עבודה בבית; ובהתייעצויות לגבי תפקוד, ניהול שעות, מעקב אחרי תפוקות ושימור תקשורת פנים-ארגונית מרחוק כדי לייצר אנרגיות גבוהות.
מה זה אומר תפקוד גבוה
כמה שבועות אחר כך, הדיווחים על תפוקות גבוהות ותפקוד עובדים גבוה נתנו לדעתי תחושת false positive. תפקוד גבוה יכול להיות גם סימן לחרדה וניסיון ליצור מרחב מוכר באירוע כאוטי. ייתכן שהוא סימן גם לניסיון של עובדים למקם את עצמם כחיוניים בסביבה שעוסקת כל הזמן בשאלה מי יישאר ומי יישלח לחל"ת או לפיטורים.
היו מי שהשכילו לדון בחוסן ארגוני וצפו פני עתיד, אבל ההתלהבות מעבודה מהבית עד כדי חיסול נדל"ן במקרים מסוימים, מראה שלא בהכרח הייתה הבנה עמוקה של העומד לבוא. כמה חודשים לתוך הסיטואציה הייחודית הזאת, שאפשר לקרוא לה בשמות רבים, רק לא "הנורמלי החדש" (אין בה יציבות ואין בה נורמליזציה וגם לא יכולת לצפות את העתיד), אפשר כבר להגיד שעכשיו הגיעה שעתו היפה של ה-HR באמת.
עדי עשת Head of People ב-Contentsquare, אמרה לי השבוע: "העקרונות המנחים של התפקיד לא השתנו. זה לגמרי back to basics של מה זה אומר להיות מנהלת HR . צריך לחזור לעקרונות היסוד ואז לשבור את הראש".
אני אוהבת כשאומרות לי שצריך לשבור את הראש. שיש פה אתגר ושיש התלבטות ושיש מה ללמוד. שיש אתגרים ולא תמיד הכול מצליח.
שירלי ועדי מנהלות ארגון בתוך ארגון וכפופות לנורמות, לכללים ולתרבות של ארגון גלובלי שמרכזו לא ישראלי, והן צריכות לעשות התאמות לתרבות ולמצב הייחודי של ישראל. בהתמודדות הזאת יש דגשים ייחודיים לעבודתן. גם HR בחברות ישראליות צריכות לייצר מודל עבודה שחוזר לבייסיק של הגדרת התפקיד ומייצר מודלים עמוקים וחדשים של תפעול ופעולה.
לכתוב את התסריט מאפס
אם אני מנסה לסכם את מה שלמדתי ממי שמובילות מהלכים מורכבים כאלה בחודשים האחרונים, הנה אבני הבניין המרכזיות הרלוונטיות לכל תפקידי ה-HR:
■ לא להישאר לבד. לא משנה כמה תחשבי וכמה תהיי טובה, אם לא תצרפי אלייך אנשים שחושבים אחרת, את עלולה לטעות הרבה יותר.
■ ללמוד כל הזמן, גם אם אני טועה, ולבקש פידבק.
■ לבנות מנגנוני תקשורת קבועים, מה שמכונה setting. תקשורת בינאישית, קבוצתית וארגונית, מותאמת זמנים קבועים והקפדה על כללי התנהגות. כן, לדרוש לפתוח מצלמה, כן, להתנהג באופן מקצועי. כן, הילדים חמודים אבל לא תמיד מתאים שהם יישבו על הברכיים בזמן שיחת עבודה. כן, בדיקת דופק והתאמת אופן העברת המסרים לאנשים. המסר הוא: "אנחנו פה ושומרים על השלומות שלכם/ן ונתאים את עצמנו".
■ תהיי העיניים של המנהלים אבל תני להם גם כלים לראות בעצמם. תכלס זה אומר גם לוותר על חלק מהכוח שלך כאשת HR, על תפקיד הרנטגן של הארגון. יש מנהלים שקשה להם החלק הרגשי בתפקיד הניהול, אבל את היכולת הזאת צריך עכשיו להגביר.
■ לעבור מספרינט למרתון. להזין את הגוף הארגוני במשהו יותר יציב וקבוע יחד עם תנועה בלתי פוסקת בסביבת אי-ודאות קיצונית.
"אין תסריט מוכן. אין דף עם פתרונות", אומרת שירלי. "הקורונה היא קטליזטור לשינוי. מרגש אותי לקחת חלק בתקופה שלא נכתב עליה תסריט. הזדמנות של פעם בחיים. להיות בלב קבלת ההחלטות בתקופה שדורשת אינסוף החלטות. לתחושתי יש לנו כמנהלים גם הרבה מקום להשפיע ושריר החדשנות והיצירתיות עובד שעות נוספות. אני עייפה ונמרצת בעת ובעונה אחת".
הכותבת היא יועצת ומלווה ארגונים בתהליכי פיתוח, אסטרטגיה וגיוון, מנהלת יוזמת Power in Diversity