חזי כאלו / צילום: איל יצהר, גלובס
בשבת 14 במרץ נדלק אור אדום מהבהב ב"צוללת", בור הפיקוד והשליטה של בנק ישראל הנמצא עמוק מתחת לאדמה בקריית הלאום בירושלים. "Bank Run" נאמר בכיתוב באנגלית שמעל נורית החיווי. ריצה על הבנק, בתרגום מילולי. הסתערות של הציבור על הבנקים בניסיון למשוך את המזומנים המופקדים בהם. זהו תרחיש האימים הקלאסי של המערכת הבנקאית מיום היווסדה. גם אם מדובר בתיאור שחלקו לקוח מעולם הדמיון, הדאגה ששררה בבנק ישראל באותו יום - הייתה אמיתית לגמרי. הנורות נדלקו לאחר ש-10% ממכשירי הכספומט התרוקנו במהלך אותו היום, שיעור כפול מהממוצע ביום רגיל. לא ממש התנפלות, אבל מה שהדאיג את בנק ישראל היה הרקע: שלושה ימים לפני הסגר, כשהציבור מתנפל על המרכולים בניסיון לרכוש נייר טואלט, לא היה צריך הרבה יותר מתמונות של תורים מול כספומטים ריקים כדי להצית בהלה אמיתית.
האיש האחראי על היערכות ל"ריצה על הבנקים" בבנק ישראל הוא המנכ"ל חזי כאלו, שמספר כאן לראשונה, מה נעשה. "אנחנו לא יכולים לדעת מראש מתי כספומט יתרוקן", הוא מגלה, "ולכן הצבנו ברינקסים (כלי רכב משוריינים של חברת ברינקס, ע"ב) בנקודות מרכזיות וברגע שכספומט התרוקן מילאנו אותו מחדש במזומנים בתוך פחות משעה". סרטונים של תורים לכספומטים בראשון לציון החלו להיות מופצים ברשת לקראת שעות אחר-הצוהריים, אבל האש כבתה לפני שהפכה לתבערה. ההתנפלות על הבנקים נעצרה.
הסיפור הזה מהגל הראשון של הקורונה הופך כעת להיות שוב אקטואלי כשישראל בסגר שני. אלא שבבנק ישראל בטוחים היום שיעמדו באתגר. מה שמטריד את כאלו הוא מה שיקרה אחרי הסגר, כשהמשבר הכלכלי יחולל גל של פשיעה פיננסית. תרחיש האימים שהוא מדבר עליו הוא הוא פריצה דיגיטלית לחשבונות בנק. "חדירה לבנק תחולל כאן רעידת אדמה", הוא מזהיר.
הראיון עם כאלו נערך לרגל פרישתו החודש מתפקיד מנכ"ל בנק ישראל. 12 שנים שבמהלכן עבד עם שלושה נגידי בנקים ועבר שני משברים עולמיים: משבר האשראי ב-2008 ומשבר הקורונה. כאלו מעדיף להתחיל את סיכום התפקיד שלו דווקא מהסוף. בפעולות שניהל במהלך משבר הקורונה, כמו למשל הבטחת רציפות אספקת המזומן. גם כאן מתברר יש לישראל מה ללמוד מהמודל השבדי.
"הבטחת אספקת המזומנים זה דבר שאנחנו צריכים לחשוב עליו כל הזמן", אומר כאלו. "בשבדיה רצו לעבור לעולם ללא מזומן אבל אז הם גילו שללא גיבוי במזומן, המערכת הבנקאית פשוט תתמוטט אם תהיה תקלה פשוטה במערכות התשלומים הדיגיטליות. הלקח של השבדים היה שחייבים להחזיק מאגרים של כסף מזומן לשעת חירום. אם ככה זה בשבדיה אז על אחת כמה וכמה בישראל שהמצב הגיאו-פוליטי פה מאד בעייתי ואנחנו כל יום יכולים להיות על סף מלחמה - אתה צריך שיהיה לך מזומן בעתות חירום. מעבר לכך, היום המצבים הם בלתי צפויים, המצב הכלכלי הולך ונעשה רע ויכולים להיות אירועים כאלה ואחרים. אנחנו מאד שומרים, בעיקר מבחינת הסייבר, שלא יהיו הונאות, ניסיונות פריצה. אם יש דבר שהוא ייהרג ובל יעבור זה חדירה לבנק - זה דבר שאם הוא קורה זה רעידת אדמה. זה פגיעה באמון הציבור במטבע".
"אני אוטודידקט. ניהול זה ניהול, בכל מקום"
כאלו נולד ב-1952 לאב יליד פרס ואם ילידת ישראל. הוא גדל בשכונת נחלאות בירושלים בקרבת שוק מחנה יהודה ומשם עברה המשפחה לבית מזמיל, יישוב ערבי שהפך באותן שנים לשכונת קריית היובל. אחרי לימודים בתיכון בויאר התגייס לשירות ב"גולני" וזמן קצר לאחר השחרור נרשם ללימודי שפה וספרות ערבית באוניברסיטת תל אביב. באותו זמן גם התגייס לשב"כ בתפקיד של דסקאי. הוא היה ראש לשכה של שני ראשי שירות, אברהם אחיטוב ואברהם שלום, והגיע לדרגת ראש אגף, תפקיד מקביל לניצב במשטרה או אלוף בצבא.
"בשב"כ למדתי על היכולת לתפקד במציאות שמשתנה. אין כמו השירות בלהתאים את עצמו לאוייבים משתנים, בלתחקר. אבל ניהול זה ניהול בכל מקום - בשב"כ, בקופת חולים כללית או בבנק ישראל", מספר כאלו.
ב-1998 עבר לקופת חולים כללית כסמנכ"ל מידע ומשאבי אנוש (מוקד המידע, 2700*, הוקם בתקופתו). בתום 11 שנה ואחרי שהפסיד בהתמודדות על מנכ"לות הקופה לאלי דפס החליט לעזוב.
"מוניתי למנכ"ל בנק ישראל ב-26 באוקטובר 2008, זה היה בשיא משבר הסאב-פריים. כמה ימים קודם לכן הגעתי לסטנלי (נגיד בנק ישראל באותו זמן, סטנלי פישר, ע"ב) הביתה לראיון. שאלתי אותו "אתה יודע שאין לי השכלה כלכלית?" הוא אמר לי "תשמע, יש לי בבנק 400 כלכלנים אני לא צריך עוד אחד. אני מחפש מישהו שיודע לנהל".
אז איך זה להיות לא-כלכלן בין 400 כלכלנים?
"אני אוטודידקט. קיבלתי שיעורים בכלכלה מסטן ומחברי הנהלה נוספים כמו בארי טאף. למדתי על בנקאות מרוני (החשב הכללי באוצר רוני חזקיהו) שהיה אז המפקח על הבנקים ואני גם חבר בפורום העדכונים (קבוצת שיח משותפת לבכירי האוצר ובנק ישראל, ע"ב). אני חושב שיש לי הבנה בסיסית, כי אי אפשר לנהל בנק בלי להבין את המהות הזו. הדוגמה המובהקת היא מאגר נתוני אשראי שתכליתו היא קודם כל עסקית, הגברת התחרות והעצמת הלקוח. הרגע שעלינו איתו לאוויר באפריל 2019 היה אחד הכי מרגשים מבחינתי כמנכ"ל".
למה התנגדתם להצעה למחוק ממאגר נתוני האשראי מידע שנאסף על הצרכנים בתקופת הקורונה?
"זה היה גורם לבעיה גדולה מאד. המדיניות של הבנק העולמי, הפד וגורמים אחרים שהתייעצנו איתם אמרה שאפשר לקחת בחשבון שיקולים של נותני אשראי אבל אסור למחוק מידע מהמאגר".
יש טענה שהמאגר הזה בעיקר טוב לבנקים.
"התרומה של המאגר היא בהגברת התחרות ובהוספת שחקנים חוץ-בנקאיים ויש היום למעלה מ-20 גופים כאלה, בתי השקעות חברות ביטוח ואחרים שהצטרפו למאגר. כל המידע שהם ולשכות האשראי יכולים לקבל מצריך הגשת שאילתה. החוק מאד דרקוני בהיבט של הגנת הפרטיות".
אנשים לא יודעים איך בנוי ניקוד האשראי שלהם. למשל שאם יש להם הרבה כרטיסי אשראי - זה עלול לפגוע להם בניקוד.
"תמורת 50 שקל אתה יכול לקבל את הניתוח שנעשה לך ועצות איך אפשר לשפר אותו. זה חינוך פיננסי שצריך להנחיל לאנשים".
האם הקמת המאגר תוביל בסופו של דבר להוזלת האשראי ללקוחות?
"אני משוכנע שכן".
"שלוש קומות מעל הקרקע, הרבה יותר מתחת"
אחרי סיום כהונת פישר, נשאר כאלו לנהל את הבנק בתקופת ממשיכתו ד"ר קרנית פלוג. "קרנית צמחה בבנק, היא עבדה בבנק 35 שנה, בצד המוניטרי היא הקימה את הוועדה ליציבות פיננסית. והדבר השני זה ההחלטה שלה לשפץ את הבניין הזה. היא קיבלה החלטה אמיצה, כי היא הבינה שאי אפשר להמשיך עם התשתיות הקורסות. יש סיכונים רבים בבניין הזה".
התוצאה של אותה החלטה הייתה הקמת בניין חדש עבור חוות השרתים ושאר המערכות החיוניות של הבנק. הבניין שהוקם בהשקעה של רבע מיליארד שקל, נחנך בחודש שעבר. בבנק טוענים כי הוא הבניין הלא-ביטחוני הראשון בישראל העומד בתקן Tier 4 - תקן בינלאומי שמחייב למשל מערכות גיבוי לכל המערכות התפקודיות (חשמל, תקשורת מים ואחרות).
כאלו, שניהל את הפרויקט בחשאיות רבה, מסרב לשתף אותנו בפרטים בסיסיים, כמו למשל כמה קומות יש לבניין מתחת לפני הקרקע (עובדי הבנק המרכזי מכנים את הבניין החדש "הצוללת" בגלל העומק הרב). "מה שאפשר לומר זה שיש בבניין הזה שלוש קומות מעל הקרקע והרבה יותר מתחתיה", הוא אומר. נתון אחד שהוא מאשר לנו לפרסם הוא שבמהלך הקמת הבניין נדרשו 5,000 משאיות כדי לפנות את כמות האדמה שנחפרה.
"מנכ"לים צריכים להיות צנועים"
בדצמבר 2018 נכנס ללשכת נגיד בנק ישראל הנגיד הנוכחי פרופ' אמיר ירון. כאלו מציין כי הדגש של ירון בניהול הבנק הוא בגיבוש אסטרטגיה חדשה. "הוא בא עם תפיסה שהבנק צריך להוביל חדשנות, במיוחד בתחום הפיננסי. הוא ראה את הנולד במובן שתוך שנים לא רבות כל המערכת תהיה דיגיטלית. ראינו מה קורה בעולם הבנקאות, סגירת סניפים ומעבר לדיגיטל. הוא הוביל את המערכת לתשלומים מיידים, וכל נושא אחר של חדשנות פיננסית שתקדם את התחרות".
קראנו שלפעמים הוא גם צועק על בכירים בבנק.
"שטויות. יכולים להיות הבדלי גישות, אבל הוא מעולם לא צעק עלי".
מה לגבי העובדים?
"זה נכון שבנושא הזה יש לו תפיסה שונה".
למה אתה מתכוון?
"התפיסה שלו היא שצריך להגיע להבנות עם הוועד, אבל צריך גם לשמור על האינטרסים של הבנק ועל המחירים שאנחנו משלמים בתמורה להסכמים. בעניין הזה הוא יותר מקפיד".
הגישה השונה של ירון הובילה את הנהלת בנק ישראל להתנגשות עם נדירה עם ועד העובדים של הבנק. המתח התחיל עוד לפני המשבר כשהוועד האשים את הנהלת הבנק שהיא מגייסת יועצים חיצוניים בניסיון לעקוף את המגבלה על חוזים אישיים בבנק. לאחר פרוץ מגיפת הקורונה דרש הוועד לאפשר לעובדים החוששים להידבק בבנק, לעבוד מהבית. ההנהלה שסירבה בהתחלה לדרישות הוועד הגיעה לבסוף להסכמות. שני שלישים מ-900 עובדי בנק ישראל מצוידים כיום בתשתיות שמאפשרות להם לעבוד מהבית. את כל המתיחויות האלה מתאר כאלו באנדרסטייטמנט אופייני.
הנגיד אמר ש"לפעמים צריך להגיד לוועד לא". הוועד בבנק ישראל לא רגיל לשמוע את המילה הזו?
"הוועד הנוכחי פחות".
הכריזו לכם סכסוך עבודה בתחילת משבר הקורונה. אתגרו אתכם.
"נכון, אתגרו אותנו... בסדר. אנחנו פעלנו כפי שצריך לפעול ואני חושב שבסופו של דבר הם גם הבינו שצריך להגיע להבנות וצריך להגיע להסכמות. טוב שהם הבינו שהם לא יכולים להיכנס למו"מ ולצפות שהם יצאו עם מה שהם נכנסו. גם אנחנו התפשרנו וגם הם ואני שמח שהצלחנו להגיע אחרי מו"מ איתם להבנות ולשקט שמאפשר לקבל את ההנהלה החדשה".
מה קיבלתם?
"למשל חוזים אישיים".
כמה עובדים אתם יכולים לגייס בחוזים אישיים?
"5% מכלל העובדים הקבועים. הבעיה שלנו היא לגייס עובדים בטכנולוגיות מידע ומומחי סייבר ואת זה החוזים האישיים אמורים לפתור".
מה דעתך על התדמית שיש לעובדי בבנק ישראל, כעובדים המצ'ופרים ביותר במגזר הציבורי?
"השכר בבנק ישראל לא עלה מעבר לעליית השכר במגזר הציבורי. אני לא חושב שהתנאים אצלנו יותר טובים. יש טיפול מאד טוב בפרט לא במובן של שכר אלא במובן של דאגה לעובדים. העובדים שמגיעים היום לבנק לא מגיעים בגלל הכסף אלא בגלל שאתה מגיע למקום משפיע. זה לא הכסף זה האכפתיות - יש דברים שאין במקומות אחרים. באים ללמוד אצלנו איך לנהל משאבי אנוש. כששלחנו לחל"ת הייתה לנו עובדת סוציאלית שהתקשרה לכל עובד. אני מתקשר לכל עובד שנעדר עקב מחלה ממושכת ולא משנה אם הוא נהג או כלכלן".
למה כל-כך הרבה בכירים עזבו את הבנק בתקופה האחרונה?
"כי הם סיימו קדנציות. פנינה קרן הייתה שמונה וחצי שנים. אני 12 שנה. מנהל מערכות ה-IT, אבנר זיו, סיים קדנציה של חמש שנים. עירית מנדלסון ראש חות"ם סיימה קדנציה".
רצית לדבר על התפיסה הניהולית שלך.
"אני מאמין גדול בכך שצריך לתת גיבוי למנהלים. בניתי לידי צוות של מנהלים טובים שידעו לעמוד על דעתם וגם כשהיה צריך להגיד לי את דעתם שהיא שונה מדעתי, אני תמיד בחנתי את העניינים בצורה מקצועית ונתתי להם לפעול. דבר שני זה חטא היוהרה. מנכ"לים צריכים להיות צנועים. יש בלי סוף דוגמאות גם מהתקופה האחרונה של מנכ"לים שחשבו אני ואפסי עוד. חטא היוהרה זה אבי אבות הכשלונות, גם כשאתה מנכ"ל ואתה חושב שאתה יושב על גג העולם - צריך צניעות.
"אני מדבר מעט ועושה הרבה אם מותר לי להצטנע, ואם יש תחום שהייתי בו חלש זה ה-PR. לא עשיתי PR לעצמי עשיתי עשרות אם לא מאות של פרויקטים קידמתי את הבנק מאד בתחום התשתיות בתחום ההמשכיות העסקית, בתחום ניהול הסיכונים.
דבר נוסף אתה חייב לעשות ניהול משתף. אין דבר כזה מנכ"ל שכל היום רק נותן הוראות ומבצעים. אולי שי באב"ד... אבל בסוף גם הוא הבין שהוא צריך לקבל תמיכה. אתה חייב לעשות ניהול משתף".
כי באב"ד בא מהשוק הפרטי.
"גם בשוק הפרטי היום המנכ"לים מבינים שהם צריכים לשתף. תראה מה קרה בחברות הטלקום - קמו שם ועדים בגלל שאולי לא הסתכלו על העובדים. אתה צריך להתאים את עצמך למציאות ולא להלחם בה. דור המילניום הם כמעט 45% מהבנק. זה העתיד. צריך להבין את סדרי העדיפויות שלהם. אין להם פנסיה תקציבית, סולם הערכים שלהם שונה. חלוקת הנטל בין בני הזוג שונה - צריך לתמוך בהם. גם העובדים בבנק ישראל מבינים היום שלא הכל זה כסף. כשאני שירתתי בשב"כ, אשתי שילמה את המחיר, זה לא קיים יותר. לא בשב"כ ולא בצבא וצריך להבין את זה. גם העובדים בבנק ישראל מבינים שלא הכל זה כסף. אם אתה מקדם אותם מקצועית, נותן להם מסלולי קידום, מפתח אותם - זה הזהב".