כך מנהלים עובד תלותי
בימים אלה של עבודה מרחוק, של קיצוצים מאיימים ושל הסתגלות למצב חדש, עובדים רבים חוששים למקומם. אחת התגובות הנפוצות לחשש זה הוא התנהגות תלותית.
עניין אישי, ארגוני או ניהולי
"היא בודקת איתי כל צעד, אחר כך שואלת אם ביצעה נכון, מתישה את הקולגות בכל משימה - איך הם עושים אותה, איך כדאי לעשות זאת...", מספרת מנהלת צוות. "תמיד בחוסר ביטחון, בחשש, בלי לסמוך על עצמה. כולם מעדיפים שהיא לא תגיע לישיבות, ובוחרים לא לעבוד איתה".
לעתים התנהגות תלותית של עובד נובעת מאישיותו ומאופיו כאדם, הנוטה לפתח תלות בקרוביו גם מחוץ להקשרי העבודה, למשל, בשל ביטחון עצמי נמוך. הקיצוניים שבתלותיים בשל אישיותם הם אנשים הלוקים בהפרעת אישיות תלותית מתקשים לקבל החלטות לבדם, חשים חוסר ביטחון משמעותי, נמנעים מאי-הסכמות עם אחרים שמא אחרים יידחו אותם, חוששים להישאר לבד, וחווים אי-נוחות רבה לטפל בעצמם - מצב המביא אותם להתנהגות כנועה וותרנית, שעשויה אף להגיע למוכנות להישאר במערכות יחסים מתעללות ומשפילות.
במקרים אחרים התנהגות תלותית היא תוצר של התרבות הארגונית עצמה. ישנם מחקרים רבים המצביעים על כך כי ארגונים מודרניים הם מקלט להתנהגויות פסיכולוגיות וחברתיות לא בריאות, ביניהן התנהגות תלותית. וכמובן, ישנם עובדים המפתחים תלות במנהלם בגלל התנהגותו כמנהל.
תרבות ונסיבות ארגוניות
העובד התלותי עשוי להיות אחד כזה שחבל לוותר עליו. הפסיכולוג ד"ר לוונדר , למשל, טוען כי לרוב מדובר בעובדים אמינים למדי, המסורים לארגון ונשארים בו לאורך זמן, ומוכשרים בתפקידם.
וכאמור, פעמים רבות מוטלת האשמה על התרבות הארגונית, ולא בהכרח על העובד. למשל, במצבים של היעדר הדרכה בארגון, וזאת אפילו במשימות חדשות ובעניינים בלתי מוכרים כפי שמרבה להתרחש בימים אלה של הסתגלות למצב החדש. או במצבים שבהם כישלון מוביל בארגון לביקורת נוקבת, מה שיוצר חשש רב מטעויות וצורך בתיווך מתמיד של המנהל או הקולגות המנוסים.
פעמים אחרות התלותית נובעת מנסיבות הארגוניות. למשל, כשלעובד יש מנהל חדש, והוא עדיין אינו מכיר אותו ואת העדפות העבודה והתקשורת שלו, ומעדיף לוודא זאת שוב ושוב עד שהדברים יהיו ברורים ומסונכרנים. או כשפוקד את הארגון משבר, כגל פיטורים - אז העובד חושש להיות קורבן, ופועל באופן מוגזם כדי לוודא שוב ושוב שדרכיו נכונות ומותאמות.
סגנון ניהול גרידא
במקרים אחרים התלותיות נובעת מסגנון המנהיגות של המנהל. כך למשל קרה במקרה שממשיכה אותה מנהלת לתאר:
"במצבים כאלה אני מתרחקת מהעובד. גם במקרה שלה, ידעתי שככה היא תבין שהיא מעמיסה עליי. תחילה נראה שזה הועיל - היא הפסיקה לעכב אותי ו'להציק' לי באופן יומיומי. אך בטווח הארוך הבעיה לא נפתרה, כי במקום להבין את המסר היא פשוט הציקה יותר לחברי הצוות, עיכבה אותם, ופגעה עוד יותר במוטיבציה שלהם לשתף פעולה".
מה שעשתה המנהלת במקרה זה לא סייע לה באמת, משום שהיא ברחה מהבעיה ולא התמודדה עמה באמת. במקום זאת, היה מועיל לעצור לרגע ולחשוב מה בהתנהלותה כמנהלת עשוי לגרום לתלותיות מצד העובדת.
ואכן, כשבדקנו זאת יחד, גילינו כי אותה עובדת התקבלה לעבודה בזמנו כשהיא מנוסה במקצוע. בניגוד לשאר העובדים בארגון, שהחלו לעבוד בו חסרי ניסיון וצמחו בתוכו, ולפיכך הוכשרו בו במסודר למן ההתחלה. בשל המוניטין של עובדת מנוסה, גילינו שהמנהלת לא הקפידה לספק לה משאבי הדרכה והכוונה כמעט בכלל. היא הסיקה שזו יודעת להשיג את הדרוש לה בעצמה. אולם העובדת, מצדה, חשה שהיא כן זקוקה להדרכה מסודרת כפי שקיבלו חבריה לארגון. ברמת הציפיות ממנה, היא לא חשה בטוחה מספיק, ולכן הרבתה בווידוא חוזר מול המנהלת. נראה היה שלו רק סופק לה הסדר והארגון שלו היא זקוקה, היא יכולה הייתה לפרוח בכוחות עצמה.
ואולי זה מה שחסר לעובד התלותי שלכם?
מודעות עצמית: האם העובד יודע שהוא פועל באופן תלותי? האם הוא מבין שהוא מעכב את הסובבים? נהלו עמו שיחה, נסו לאמוד את רמת מודעותו למצב, ושקפו לו את ההשפעה שיש להתנהגותו על הסובבים. עשו זאת ברגישות ומבלי לפגוע, תוך כדי העצמה, אך גם בישירות ובבירור, כדי שהדבר אכן יוביל לשינוי.
קשר עמכם: מצאו דרכים להתחבר לעובד בימים אלה של ריחוק חברתי, לספק לו מעט מזמנכם. אולי כל מה שהוא צריך זה תחושה שאתם מתעניינים בו או פידבק חיובי, ויתכן ששיחות משוב קבועות ביוזמתכם ייתרו את פניותיו אליכם.
קשר עם אחרים והדרכה: בדקו התאמת העובד התלותי למנטור אחר, בכיר או מנוסה יותר ממנו. ודאו שההתאמה הדדית ושישנה נכונות מצד המנטור (תגמלו אותו על כך אם יש צורך). הנחו את העובד הבכיר לעשות זאת בצורה מאורגנת, תדירה, ועם גבולות ברורים (כדי למנוע מצב של תלותיות יתר בנוכחותו).
עצמאות כיעד: קבעו לעובדיכם יעד- עבודה עצמאית, יוזמת, יצירתית, ווודאו שהעובד התלותי הפנים את המסר. הסבירו מה זה אומר בפועל, מבחינתכם, ספקו לו את הכלים הדרושים לעשייה זו, ותגמלו אותו (גם אם במילה טובה) על הצלחותיו בשיפור עצמאותו.
סלחנות: בדקו מה מידת הסלחנות שלכם במצבי טעות. האם אתם מאוזנים בתגובתכם לשגיאות? האם אתם מגיבים בכעס או בביקורתיות? יתכן כי סלחנות רבה יותר תסייע לעובד התלותי להרגיש פתוח יותר להתנסות בכוחות עצמו.
יעל מהודר היא יועצת ארגונית, מומחית לניהול ולקריירה , וכותבת הספר "המועמד הנבחר" והספר בערבית "העתיד הנבחר".
