האצלת סמכויות בארגונים
תקופת הקורונה טרפה את הקלפים בשוק העבודה. מנהלים ועובדים כאחד נאלצים לעכל שינויים מהירים ולהסתגל אליהם תוך כדי תנועה. איך מנהלים ומתנהלים בעולם כזה? במדור החדש "ניהול וקריירה", שיתפרסם בימי שלישי וחמישי, נציג בפניכם את מיטב המומחים שיציעו דרכים להתמודד עם עולם העבודה המשתנה, או לכל הפחות ייתנו לנו כמה נקודות למחשבה
"הייתי בת 4 כשאבא שלי התחיל לנעול אותי בארונות. כחבר בכיר וכשופט בקו קלוקס קלאן הוא רצה שאהיה גזענית כמוהו ואלמד לשנוא את העובדים הלטינים שעבדו בשבילו. אבל אני ראיתי בהם חברים, שיחקתי כל הזמן עם הילדים שלהם. אז הוא נעל אותי בארון, לפעמים למשך שעות. אמא שלי הייתה מתגנבת לשם מפעם לפעם, מביאה לי אוכל ושתייה, אפילו משחררת אותי לכמה דקות לשירותים. בסופו של דבר, אחרי כמה שנים כאלו, היא עזבה אותו. בתוך אותו ארון, כילדה קטנה, התחלתי לחשוב, אחרי שחלפה האימה הראשונית: למה אבא שלי רואה את העולם ככה? למה אני לא מצליחה לראות מה שהוא רואה? זו נעשתה שאלה שמלווה אותי כל חיי: איך אנשים רואים את מה שהם רואים בעולם?"
74 שנים אחרי אותן שעות מכוננות בארון, קרול סנפורד מלמדת חברות וארגונים, וביניהם גוגל, אינטל ודופונט, איך לקיים עסק מתחדש (Regenerative Business), שימציא את עצמו מחדש שוב ושוב מתוך מחשבה ביקורתית מתמדת, אכפתיות לסביבה (האנושית, אבל לא רק) ויכולת לפעול מתוך מהות פנימית שזיהה בעצמו.
בראיון לגלובס, סנפורד מנסה להסביר מה מייחד את העסקים המתחדשים: "יש כאן בעצם שלושה מרכיבים, שמשלימים זה את זה. ראשית, הם מסייעים לאנשים בארגון להגיע לרמות יכולת גבוהות מאלו שהורגלו בהם. מסייעים, אבל לא אומרים להם מה לעשות.
"המרכיב השני הוא הובלת הארגון, האנשים שעובדים בו והלקוחות להבנת המהות הפנימית שלהם. כשאנחנו מחליטים קודם מה אנחנו מוכרים ומיד מנסים למכור את זה ללקוחות, אנחנו לא משנים דבר ביכולת שלהם לרדוף אחר השאיפות שלהם. לעומת זאת, כשאנחנו מסייעים להם למצוא את המהות שלהם, אנחנו עוזרים להם למצוא את הדבר שמגדיר מי הם".
ומהי המהות שלך?
"אם תבדוק אותי היום, אתמול, לפני 40 שנה או בעוד חודש, תראה את זה מיד. אתה תגיד: היא משבשת ודאויות, תמיד חייבת להעמיד הכול בסימן שאלה. זו המהות שלי, או אחד ההיבטים שלה. רוב האנשים בכלל לא מבינים מי הם ומה המטרות שלהם בעולם הזה. יתרה מכך, רובם לא מבינים מה הופך אותם למי שהם ומבדיל אותם מכל השאר, מה מייחד אותם".
וזה נכון גם לסביבה העסקית?
"ודאי. כשאני עובדת עם מנהלי חברות, אנחנו בוחנים יחד מה המהות של הצמתים הקריטיים בשווקים שהם מנסים לכבוש. אני לא קוראת לזה 'נישות' או 'נתחי שוק' כי אלו הגדרות דמוגרפיות שאינן מבוססות מהות. אם אנחנו מגלים, למשל, שלקוחות החברה רוצים לאמץ הורות טבעית, שהם רוצים שילדיהם יגלו את אמיתות החיים בעצמם ובזמנם החופשי, אנחנו מתחילים לחשוב על מוצרים שיתאימו למהות הזו. זה עדיף בהרבה על סקרי צרכנים, שבדרך כלל לא מספקים תובנות יוצאות דופן, או כפי שסטיב ג'ובס ניסח באופן מדויק: 'אני מעולם לא שואל את הצרכנים מה הם רוצים, כי הם לא יודעים'".
ומה המרכיב השלישי בכל עסק מתחדש?
"היכולת לגרום התעלות מערכתית, כלומר, לשפר את העולם שמסביבנו. כשאני עובדת עם ערים, אנחנו שואלים מה העיר יכולה לעשות לשיפור האקוסיסטם, המרקם החברתי והמערכת הדמוקרטית. אם אנחנו מתרחקים מהיומרה להגיד לאנשים מה לעשות, נמנעים מלשאול אותם מה הם רוצים, מסייעים להם לחפש את המהות הפנימית ועושים את כל זה בדרך שמסייעת לכל האנשים ולסביבה כולה, יש לנו עסק מתחדש".
"עסקים מתחדשים יכולים לשפר את הדמוקרטיה"
סנפורד מאמינה בכל לבה שהכוח לשנות דברים בעולמנו מוחזק בעולם העסקי ובמקומות העבודה. אבל, כדי שזה יקרה העסקים חייבים לדעת להשתנות. "רוב מקומות העבודה מלאים כיום באנשים שאין להם שום חשיבה ביקורתית, שלמדו לזהות את רצון הבוסים שלהם ולמלא אותו", היא מסבירה. "הם התרגלו במשך שנים לאמץ דעות ומחשבות בדיוק כפי שנאמרו להם. הם לא מטילים ספק במפלגה הפוליטית שלהם, ובטח שלא במקום העבודה שלהם או במשפחתם. הם גם לא ממש יכולים לדעת איך דברים עובדים או לראות את התמונה המלאה, כי כל כך התרגלו לעשות תפקיד קטן ומצומצם שהוקצה להם על ידי מחלקת כוח אדם. בשיטה הזו אנחנו למעשה מערערים את יסודות הדמוקרטיה, משום שאנחנו יוצרים מצביעים שלא יודעים מימינם ומשמאלם. אבל, זה לא חייב להיות ככה. עסקים מתחדשים יכולים לשפר את הדמוקרטיה".
איך בדיוק?
"קודם כול, על ידי לימוד העובדים לקחת אחריות על הבחירות שלהם. המונח השני שנחוץ כאן, ושני המונחים תמיד באים יחד, הוא אכפתיות כלפי כל מי שמחוץ לנו. כשהייתי ילדה קטנה סבתא שלי הייתה תופסת אותי בעורף כמו שתופסים גור חתולים, מרימה אותי מעל הקרקע ונוזפת בי: 'את אף פעם לא חושבת על מישהו אחר מלבדך?' היא התכוונה לומר שאני לא מביאה בחשבון אנשים אחרים, תכונה שדמוקרטיה לא יכולה להתקיים בלעדיה.
"מעבר לשני המונחים שציינתי, דרושה יוזמה אישית. אם אני רואה שמשהו לא בסדר, אני פועלת מיוזמתי לשינוי המצב, לא מתוך שאיפה להשביע את רצונו של מישהו אחר כפי שעובדות רוב המערכות במקומות העבודה ובמידה רבה גם ביחסי הורים-ילדים. עסקים שמצליחים לכונן שינוי משולש - אחריות על החלטות, אכפתיות מאחרים ויוזמה אישית - מחזקים את הדמוקרטיה, ממש כפי שעסקים שנכשלים בכך מחלישים אותה".
מה כל כך נורא בפידבק
סנפורד פרסמה עד כה חמישה ספרים. האחרון שבהם, The Regenerative Life, יצא ממש בתחילת בלגן הקורונה, ב-10 במרץ 2020. בספר החשוב והאפקטיבי ביותר שלה, The Regenerative Business, שראה אור ב-2017, היא מונה 30 פרקטיקות עסקיות רעילות שמחריבות חברות וארגונים. מאז פרסום הספר, לדבריה, היא מצאה עוד 75 כאלו.
"הפרקטיקות הרעילות באו אלינו מכל מיני תקופות בהיסטוריה", היא אומרת, "מתקופת המלוכנות, עבור במהפכה התעשייתית, הביהביוריזם (מדעי ההתנהגות) של תחילת המאה ה-20, שהתבסס על מחקרים בחולדות, ותקופת ה-Do Good והפוטנציאל האנושי שבאה אחר כך והביאה לעולמנו את הצורך הקומפולסיבי להתנצל".
מהי הפרקטיקה הרעילה מכולן?
"הפידבק, שגם הקדשתי לו את ספרי הרביעי. מלמדים אותנו להגיד לאנשים מה אנחנו חושבים עליהם, אבל זה גורם לכל אחד מאיתנו להיות תגובתי ולהתרכז רק במחשבה על עצמו. זה מונע מאנשים לרצות לעשות משהו בשביל מישהו אחר. במקום פידבק אעדיף לפתח את היכולת והקיבולת שלך כך שתוכל לראות מי אתה, לצפות בעצמך בהתנהלותך בעולם ולנהל את עצמך".
סנפורד אינה חסידה גדולה של מדעי ההתנהגות. "כל הפרקטיות העסקיות שקשורות בביהביוריזם ובצורך באישור חיצוני נמצאות אצלי גבוה מאוד בטבלת הרעילות. אם מישהו יקרא לי מומחית, אתקן אותו, כי אני רק מלמדת. לא אהובות עליי גם שיטות התגמולים והמענקים המונהגות בחברות ובעסקים, שבהם מישהו אחר מחליט כמה אני טובה ומוצלחת, מדרג אותי וקובע אם אני בדרך הנכונה. כשאני עובדת עם חברות, אני מדריכה ומלמדת צוותים להעריך יחד את העבודה שלהם, ולחגוג יחד הישגים ואבני דרך. החגיגה, שהיא סוג של פרס, צריכה לבוא כיוזמה משותפת של כל הצוות שחתום על ההישג".
מה חברות יכולות לעשות כדי לפתח גמישות ועמידות בתקופת הקורונה?
"לפתח יכולות של מחשבה ביקורתית וניהול עצמי. רוב האנשים, שנתקלים במצב של אי ודאות מתנהגים באופן תגובתי, כתגובה לאחרים. מנהלים רבים גם מתנהלים אסטרטגית במשברים מתוך אגו. אני מלמדת אותם לעצור רגע, לצאת מחוץ לעצמם ולהתבונן. ברגע שהם יוצרים לעצמם תרבות של שיקוף עצמי, התגובתיות נפסקת והמציאות מתחילה להשתנות. במצב כזה, עסקים קטנים ממש, סטארט-אפים, יכולים לשנות תעשייה שלמה".
הבעיות שהציפה הקורונה
סנפורד אומרת שהמגפה הבהירה לנו שאם נאמץ תרבות ומחשבה שמחבקת שינוי, ששואפת לשינוי, לא נופתע ולא נירמס בקלות רבה כל כך כשיבוא שינוי. "מעבר לכך, הקורונה הראתה לנו עד כמה גרועה היכולת של אנשים להיות אכפתיים לאנשים אחרים. אני מקווה שהמגפה תעורר אותנו לראות את חוסר הצדק החברתי והדעות הקדומות שלנו. כולנו צריכים ללמוד כבר בבית הספר היסודי איך המחשבה שלנו עובדת, מה מניע את הרצונות שלנו, איך לראות את עצמנו ואיך לפתח נחישות פנימית. פיתוח היכולות הללו לא אמור להיות תלוי במשבר כזה או אחר. זה משהו שצריך לקרות כל הזמן".
כמה שנים את כבר עוסקת בהתחדשות עסקית ואישית?
"לפחות 45 שנה, 60 אם הולכים אחורה עד המחשבות הראשונות שלי בקולג'. אף אחד מעולם לא העסיק אותי כשכירה ואני אני אפילו לא מבינה את המשמעות של המונח פרישה. קיבלתי במתנה גוף ומוח ומשימה לעשות משהו על הכדור הזה. זה התחיל אצלי בגיל 4 בריבים הנוראיים עם אבא שלי, אבל נראה לי שאמשיך לעשות, ליצור ולחוות עד שהגוף שלי יפסיק אותי".
מה השתנה אצלך בארון ההוא, בגיל 4?
"מעבר לתחושות קלסאוסטרופוביות שכבר לא יעברו? נעשיתי בלתי ניתנת לשבירה. איש לא הצליח מאז לשבור את רוחי או את נקודת ההשקפה שלי. ולא שאנשים לא ניסו".
קרול סנפורד
בת 78, מתגוררת בסיאטל, ארה"ב ● תארים בכלכלה ובחוקה ציבורית מאוניברסיטת ברקלי (לא השלימה), תואר שני בתכנון עירוני מאוניברסיטת סן חוזה בקליפורניה ● פרסמה עד היום 5 ספרים על ניהול עסקים ● יועצת ומדריכה ארגונים זה יותר מ-40 שנה, ובין לקוחותיה הבולטים: גוגל, אינטל, דופונט, פרוקטר אנד גמבל, קולגייט וערים ברחבי העולם ● דמות ספרותית משפיעה: סוקרטס