בחודשים האחרונים, כדי לצמצם את היציאה למקומות הומי אדם, צרכנים רבים הזמינו מוצרים מהסופרמרקט אונליין, חלק לא קטן מהם בפעם הראשונה. צרכן שמבצע רכישות כאלו לא יכול שלא לחשוב על סוגיות תפעוליות הקשורות להזמנות האלו - האם המוצרים קיימים במלאי, איך הם מקררים את המוצרים בחבילות ומהי הדרך המועדפת לאריזה שלהן ועוד ועוד. חברת פבריק רוצה להשתלט על חלקים נרחבים משרשרת האספקה הזאת. במילים אחרות, החברה בונה רשתות אספקה אורבניות שמאפשרות ללקוחות בתחום הקמעונאות לספק משלוחים במהירות יחסית.
זאת משימה לא טריוויאלית בעבור מייסדי החברה, כולם בעלי רקע טכנולוגי שהחליטו לפעול בעולם הפיזי, שכולל התעסקות בעסקאות נדל"ן, שכירת ושיפוץ מחסנים, קירור, שינוע ועוד. הטכנולוגיה - או באופן יותר ספציפי, הרובוטים שמנהלים את מחסני הליקוט והאספקה - משמשת אותם כדי לייעל את הפעילות, לחסוך בעלויות וכך להפוך את פעילות המשלוחים למשתלמת יותר.
"לא מעט מהסטארט-אפים שעשו פריצות דרך מאוד משמעותיות, במיוחד בשנים האחרונות, עשו זאת באמצעות הכנסת טכנולוגיות לתחומים שהם לא בהכרח טכנולוגיים", אומר אלרם גורן, מנכ"ל פבריק ואחד ממייסדיה, בראיון לפודקאסט "רוד שואו" של גלובס. "אפשר להסתכל על זה כאל מכשול או כיתרון, כי ברגע שהצלחתי להיכנס לשוק, יש לך יתרון משמעותי". השיחה נערכה במסגרת חזרה אל "הסטארט-אפים המבטיחים של 2019", כדי לשמוע איך הם מתמודדים עם המשבר, אילו הזדמנויות הם רואים לנגד עיניהם ואיך נראה ניהול חברה בזמן המשבר.
גורן היה עתודאי בצבא ולמד הנדסת אלקטרוניקה ופיזיקה בטכניון. לאחר מכן התגייס ליחידה הטכנולוגית של חיל המודיעין, שבה שירת כעשור. הוא השתחרר ב-2014 ובסוף אותה שנה הקים עם שלושה שותפים - אחיו אייל, אורן אברהם ושי כהן, את החברה, שנקראה בעבר קומונסנס רובוטיקס. במשך כמה חודשים הם ישבו בחדר באזור התחנה המרכזית, פסלו רעיון אחר רעיון, עד שהגיעו לרעיון שבבסיס החברה.
"נכנסנו לשלב שבו לאורי נולדה הבת השנייה ולי נולד הבן הראשון. גרתי אז בתל אביב ואשתי ואני היינו רגילים ללכת לחשוב ביום שישי על מתכון מעניין לארוחת הערב ולעשות קניות בשוק. נולד לנו הבן הראשון, ולאורי נולדה הבת השנייה, וכל הסיפור של קניית אוכל בעבורנו הפך להיות משהו יותר פרקטי, של צריך להאכיל את האיש הקטן הזה. שאלנו את עצמנו למה אנחנו צריכים לבלות כל כך הרבה זמן בסופר, והאם היינו יכולים לקבל את האוכל יותר מהר ויותר בזול.
"במקביל, נתקלנו בנתון שהשפיע עלינו יותר מאשר כל נתון אחר בחמש השנים האחרונות ונגע לאחוז החדירה של קניות אונליין בארה"ב לעומת סגמנטים אחרים. בביגוד ואלקטרוניקה זה נע בין 20% ל-40%, ואילו באוכל זה היה רק 1%.
"זה ריתק אותנו לנסות להבין למה זה המצב. מבחינתנו זה היה אמנם פיגור מאוד משמעותי אבל זה גם סימן שיש הזדמנות אדירה, במיוחד בשוק כזה גדול. הקדשנו כמעט שנה למחקר של התחום ובתחילת 2016 גייסנו את ההון הראשוני". במהלך השנים גייסה החברה 136 מיליון דולר ממשקיעים כמו קורנר ונצ'רס, Innovation Endeavors, חברת טמסק, קרן אלף ופלייגראונד.
ואז הגיעה הקורונה והקפיצה את המסחר המקוון. איך התמודדתם עם זה?
"הקורונה הכריחה קבוצות מסוימות, למשל אוכלוסיית הקשישים, להיחשף לאפשרות של קניות אונליין. כנראה ששום דבר אחר לא היה גורם לזה. שיעור החדירה לאונליין עלה מ-5% ל-30%-20%, ועכשיו התייצב מעל 10%. כנראה שלא כולם ימשיכו לצרוך אונלייין, אבל אני מעריך שהרוב כן, כי הם התחילו להתרגל לחוויית צריכה מסוימת ואם היא באמת טובה יותר, הם ישאלו את עצמם למה לחזור.
"ברמה העסקית הקורונה מתחה אותנו בצורה מאוד טובה כי היא גרמה לנו להאיץ תהליכים שהיו לוקחים לנו יותר זמן. לדוגמה, אנחנו משיקים בתקופה הקרובה את השירות שלנו בניו יורק. זה המתקן הראשון שלנו, וכסטארט-אפ צעיר, היינו מאוד תלויים בצוות הליבה שלנו שיושב בישראל. זה הכריח אותנו למצוא פתרונות להקים מתקן מרחוק, ולהיות יותר יעילים".
"הנדל"ן הוא צוואר בקבוק משמעותי"
פבריק פועלת כיום בשני מודלים: הראשון, היא מקימה מתקן אספקה קטן במרכזי הערים, ומספקת את כל שירות ליקוט המוצרים והכנתו למשלוח. כך היא גם יכולה להכניס כמה קמעונאים לאותו מחסן. למשל, החברה מפעילה בניין בכלבו שלום בתל אביב ועם לקוחותיה נמנים רמי לוי וסופר-פארם. המודל השני, שפחות נפוץ, הוא אספקת הטכנולוגיה לבדה, ללקוחות גדולים יותר שרוצים להקים בעצמם את המתקנים.
"בעבור רוב השחקנים בשוק, אין שום הצדקה שיקימו את המרכזים בעצמם. זה פשוט לא הגיוני מבחינה כלכלית. כמו שלא הגיוני שחברת (SaaS (Software as a Service ממוצעת תקים תשתית ענן בעצמה. אנחנו מייצרים אגרגציה של ביקוש ומנצלים את זה כדי לייצר ניצול טוב יותר של הרשת ושירות יותר טוב ללקוחות שלהם. עכשיו אנחנו עובדים על התשתית של ה'מייל האחרון', ששם אנחנו רוצים לחבור לחברות אחרות ולהציע את השירות הזה כחלק מהשירותים שלנו".
אתם בונים בעצם מרכזים פיזיים - כמה זמן לוקח להקים מרכז? האם אתם יכולים בכלל לספק פתרונות באופן מהיר?
"זאת אחת הנקודות היותר מרכזיות שאנחנו מתעסקים בהן, של איך עושים סקייל מהיר לביזנס כזה. הנדל"ן הוא אכן צוואר בקבוק משמעותי, ובסוף זה שוק שרק בארה"ב מדברים על פוטנציאל של אלפי מתקנים. זה אומר שאם אתה לא יודע להקים מאות מתקנים במקביל בעוד שלוש-ארבע שנים מהיום, לא תדע להיות רלוונטי, בלי קשר לכמה הטכנולוגיה שלך מתוחכמת. השאלה איך מקימים מתקן בכל שלושה ימים היא שאלה ענקית שנוגעת להרבה תחומים - לתוכנה, לחומרה, לנדל"ן, לפיננסים - וזה אחד הדברים המרתקים".
ומה מצבכם היום?
"אני חושב שאנחנו נמצאים בשלב של מעבר מאופרציה מאוד מוכוונת פיתוח שבה עובדים על כמויות יותר קטנות של מתקנים ועושים את זה יותר לאט כדי להוכיח שדברים עובדים, לאופרציה שמוכוונת לקוחות וסקייל ששם אנחנו הרבה פעמים מתחילים להקים את המתקנים לפני שהלקוחות בכלל נמצאים שם. היכולת לעשות זאת קשורה ליכולת לחזות את הביקוש במקומות מסוימים, אבל זה מסוג הסיכונים שאנחנו מבינים שאנחנו חייבים לעשות בשלב הזה, כי אחרת באמת זה ייקח זמן".
אתה מדבר על רכישות אונליין, אבל בסוף יש לכם הוצאות גדולות על נדל"ן. מזכיר את WeWork, לא?
"ההשוואה היא לגיטימית. יש הרבה מאוד מה ללמוד מ-WeWork מה כן לעשות, וכנראה שגם יש דברים שכדאי ללמוד להימנע מהם. זה נכון שלשתי החברות האלו יש אלמנט נדל"ני משמעותי אפילו. אבל בניגוד ל-WeWork, לפבריק יש שני אלמנטים שהם שונים בתכלית - אנחנו בהגדרה מחפשים נדל"ן שהוא לא מעניין. זה משום שבסופו של דבר, חוויית העבודה של הרובוטים לא נמצאת בראש מעייננו, לא מעניין אותם אם יש קפה ליד ואנחנו יכולים להקים מתקן בתוך המרתף של כלבו שלום.
"הדבר השני שהוא משמעותי - יש לנו מרכיב טכנולוגי מאוד חזק שמאפשר לנו לקחת נדל"ן שהוא כאמור לא בביקוש גבוה ולהפוך אותו למכונת אופרציה משומנת שמאפשרת להסתכל על מכירות למטר מרובע כתוצאה ישירה של הטכנולוגיה שאנחנו מפתחים. זה נכון של-WeWork יש מדד של כמה אנשים ניתן להכניס למטר מרובע, אבל בסוף זה מוגבל על ידי המשתמשים. אצלנו היכולת למקסם מטר מרובע, או יותר נכון מטר מעוקב של נדל"ן, היא משמעותית יותר גבוהה, והיא מונעת על ידי טכנולוגיה ולא חוויית משתמש".
ועדיין ישנו העניין המימוני.
"בתחילת הדרך השתמשנו בהון שלנו כדי להקים את המתקנים הראשונים. עכשיו אנחנו עוברים להשתמש בהון חיצוני. אני לא רוצה להיכנס לפרטים, אבל זה עדות לאמון בחברה, בטכנולוגיה, בביקוש. ב-WeWork, להבנתי הדלה, ברגע שאתה מקים בניין אתה צריך לעשות את ההשקעה הראשונית מראש. רוב ההשקעה שלנו היא ברובוטיקה ולכן אפשר לטפטף את ההשקעה לפי הביקוש, והמאזן בין סיכון לביקוש הוא אחר. אני לא רוצה לתת זמן מדויק, אבל בתקופה הנראית לעין נחזיר את ההשקעה תוך פחות משנתיים על כל מתקן. בהשקעות בתשתיות זה מספרים די פנומנליים".
"להפוך טויוטות לפרארי"
מה האתגר הטכנולוגי שלכם כיום?
"לאורך הזמן האתגר קצת התפתח והיום הוא נמצא הרבה יותר בעולם התוכנה והאלגוריתמיקה הודות לכך שהתשתית הרובוטית שלנו התייצבה ומשתפרת. האתגר שם הוא בעיקר לקחת את המערכת שלנו, שיכולה להיות מאוד מהירה ואפקטיבית, ולנצל אותה. אנחנו מאוד גאים במתקנים שלנו, ובחלק מהמקרים הם חצו את הציפיות שלנו, אבל בכנות, הם טויוטות. אנחנו רוצים להפוך אותם לפרארי, ולכן יש לנו גם פרויקט שנקרא פרויקט פרארי. זה תלוי הרבה בחומרה, אבל האתגר הטכנולוגי הוא למצות את היכולות וזה הרבה שאלות של ביצועים, דאטה ואלגוריתמים".
תן לנו תחזית מה יהיה איתכם עוד שנתיים-שלוש בארה"ב.
"זאת שאלה שאפשר רק ליפול בה. אני אתן תחזית שאפשר לפרש אותה לשני כיוונים - אני חושב שפבריק יכולה או להצליח בגדול או שלא תצליח. אין באמצע. מכיוון שהשוק מתפוצץ, בגלל ההזדמנות המאוד גדולה, ההשקעות הגדולות והאופרציה המורכבת, חברות שלא יצליחו להגיע למאות מתקנים בעוד שלוש-ארבע שנים - לא בטוח שיהיה להן מקום. אני מאמין ומשוכנע שאנחנו נמצאים בנקודה הנכונה כדי להיות חברה מאוד מצליחה".
אלרם גורן
מנכ"ל פבריק, המפתחת רובוטים לניהול מחסנים ביעילות, כחלק מבניית רשתות אספקה אורבניות ללקוחות בתחום הקמעונאות ● בן 37, נשוי ואב לשניים, מתגורר בברוקלין ● בעל תואר ראשון בהנדסת חשמל ופיזיקה מהטכניון ו-MBA מאונ' ת"א ● בצבא שירת כמנהל פרויקטים ביחידה טכנולוגית של חיל המודיעין ● החברה מעסיקה 230 עובדים, מתוכם 200 בתל אביב ● היקף הגיוסים: 136 מיליון דולר בחמש שנים