20% מכוח העבודה ימשיך לעבוד מהבית
תקופת הקורונה טרפה את הקלפים בשוק העבודה. מנהלים ועובדים כאחד נאלצים לעכל שינויים מהירים ולהסתגל אליהם תוך כדי תנועה. איך מנהלים ומתנהלים בעולם כזה? במדור החדש "ניהול וקריירה" נציג בפניכם את מיטב המומחים שיציעו דרכים להתמודד עם עולם העבודה המשתנה, או לכל הפחות ייתנו לנו כמה נקודות למחשבה
תרגיל שנעשה במסגרת מחקר של חברת מקינזי חשף אמת שהתחבאה בימי שגרה: מנהלים התבקשו להעתיק לדפים הצהרות על תרבות ארגונית בחברות שלהם. אחר כך בדקו מי יוכל לבחור מהערימה את ההצהרה הארגונית של החברה שלו. התוצאה: יותר מדי חברות משתמשות באותה שפה ובעיקר מדברות על תרבות ארגונית במקום ליצור אחת כזאת. בעידן פוסט-מגפה, נטען, חברות לא יוכלו להרשות את זה לעצמן. הטלטלה של עשרת החודשים האחרונים לא תימחה כנראה עם החיסונים וארגונים צריכים להיערך לתנאים החדשים.
דנה מאור, מנכ"לית מקינזי ישראל, הייתה שותפה בכתיבת ניתוח מקיף, חוצה תשע מדינות, ומסבירה בשיחה עם גלובס איך ייראו ארגונים בעתיד הקרוב ועם מה יצטרכו להתמודד.
עבודה מרחוק: מי יחזור?
לפי המחקר, יותר מ-20% מכוח העבודה יוכל לעבוד מרחוק שלושה עד חמישה ימים בשבוע באותה מידת פרודוקטיביות שבה עבד מהמשרד. המשמעות היא שפי שלושה עד ארבעה עובדים יעבדו מהבית בהשוואה לתקופה שלפני המגפה, ויהיו לכך השפעות מרחיקות לכת על התחבורה, על הכלכלה העירונית ועל אופני הצריכה.
התהליך הזה כמובן לא יקרה בכל הכלכלות ובכל המגזרים. לפי ממצאי המחקר, כלכלות מפותחות יוכלו לעבוד מרחוק 30% מהזמן מבלי לאבד מהפרודוקטיביות, וזה יקרה בעיקר במגזרי הפיננסים, השירותים המקצועיים והמידע.
לדברי מאור, המחקר הראה שהתשובה לשאלה מי יישאר לעבוד מהבית לא אחידה בכל העולם. "אנחנו יודעים שעובדים בהודו הרבה יותר מחכים לחזור לעבודה, כי התנאים בעבודה, המיזוג והאוכל יותר טובים, לעומת זאת, בכלכלות המפותחות, המרחב הפיזי בבית הוא נוח יותר".
היתרונות של עבודה מרחוק ברורים: היא מפחיתה היעדרויות לא מתוכננות ומאפשרת להרחיב היצע העובדים. מאור אומרת שגם הביצועים משתפרים. במחקר שנערך בסטנפורד לגבי חברת הנסיעות הסינית Ctrip נמצא שיפור של כ-13% בביצועים של עובדים מרחוק. ויש גם חיסכון כספי: חברת דל, לדוגמה, חוסכת כ-12 מיליון דולר עלויות נדל"ן בשנה כתוצאה מהעבודה מהבית.
התרבות הארגונית צריכה להשתנות בהתאם. "צרו תרבות שאינה מתחשבת במיקום, שבה עובדים מרחוק מקבלים יחס שווה לזה שמקבלים עובדים במשרד", אומרת מאור. "ניהול והנהגה מרחוק צריכים להיות ברירת המחדל, לא החריג, עם השלכות ברורות על ניהול ביצועים בסביבה מרוחקת".
המודל המתהווה מעלה שאלות כמו איך שומרים על קשר עם העובדים, ומהן היכולות שצריכים מנהלים ועובדים בעולם שבו סגנון העבודה אחר. "יש ארגונים שהצליחו לפצח את הקוד במהלך המשבר ואחרים שלא הצליחו", אומרת מאור.
החלטות: מי יקבל אותן?
הסוד של ארגונים שפיצחו את הקוד הוא אג’יליות (זמישות בעברית), אומרת מאור, כלומר, "ארגונים שהצליחו להשטיח את הארגון ולבזר החלטות עד לעובדי השטח, להתמקד באופן בלתי מתפשר בדברים שצריכים לעשות, לקבל החלטות בצורה מהירה מאוד או לנקוט צעדים שהם יותר מבוססי נתונים, ולא לשהות בתהליכים ארוכים של קבלת ההחלטות, אלא לדעת ‘לחתוך’".
אחד המנהלים הבכירים שרואיינו למחקר ניסח זאת כך: "איך נוכל לומר לעצמנו שוב שאי אפשר להיות מהירים יותר? הוכחנו שאפשר. אנחנו לא חוזרים אחורה".
"לארגונים שיתעקשו על 13 או 17 דרגים יהיה מאוד קשה לנווט שינויים, לבזר החלטות ולהבין בצורה ברורה אילו החלטות צריך לקבל", אומרת מאור. יש להוריד החלטות לשטח ולהעצים את העובדים".
היכולת להשתנות במהירות (זמישות) מעניקה חוסן לארגונים, אומרת מאור. לדבריה, 25 חברות משבעה מגזרים שונים, שעברו או עוברים כעת תהליך של בניית יכולת להשתנות מהר יותר, והשתתפו במחקר שערכה החברה, דיווחו כי כמעט כל היחידות הזמישות הגיבו מהר יותר לזעזועים בעקבות משבר הקורונה, לעומת היחידות שאינן זמישות.
כדי לקבל החלטות במהירות, ארגונים יצטרכו לגבש סדרי עדיפויות אסטרטגיים ולוותר על הדברים הפחות חשובים. אחת מהמלצות המחקר היא לעבור, לדוגמה, ממחזור תכנון שנתי למחזור תכנון רבעוני, עם תקופה של 90 יום לבחינת סדרי עדיפויות.
ההון האנושי: איך לנהל אותו?
סקר שערכה לאחרונה מקינזי בקרב 800 מנהלים, המייצגים מגוון רב של תעשיות בשמונה מדינות, העלה תמונה משתנה גם של ההון האנושי. 35% מהם אמרו שיצטרכו יותר עובדים עם כישורים של אוטומציה, בינה מלאכותית ורובוטיקה - ואכן חברות כמו וולמארט, ג’יי.פי מורגן ו-AT&T כבר בנו תוכניות להכשרה מחדש של עובדיהן.
83% מהמנהלים אמרו שיעסיקו יותר אנשים במשרות בטיחות ובריאות, ו-70% אמרו שהם מצפים להשתמש במספר רב יותר של עובדים זמניים ועובדי קבלן בחברות שלהם מאשר לפני המשבר.
השאלה הגדולה היא איך מנהלים את ההון האנושי הזה. "אחת השאלות ששאלו אותנו היא איך אנחנו יודעים שהעובדים מתמקדים במה שהם צריכים לעשות כשהם עובדים מהבית", מספרת מאור. "שאלנו אותם, איך ידעתם קודם? זה שעובד יושב מול שולחן במשרד לא בהכרח אומר שהוא עובד קשה יותר או שהוא פרודוקטיבי יותר. אחד הדברים החשובים הוא לחשוב על איך מודדים את התפוקות. במצב הנוכחי, למעסיק אין ברירה, כל מה שהוא יכול לעשות זה להסתכל על התוצרים".
איך מודדים תפוקות?
"צריך להציב יעדים מדידים ולוודא שהעובדים יודעים מהם וגם לשתף אותם בעמידה או באי-עמידה ביעדים. לא מדובר בפגישת משוב שנתית אלא בפידבק חוזר כל הזמן. לדעתנו, ברוב הארגונים יש צורך בפגישה של מנהל-עובד אחת לשבועיים לפחות".
מאור מספרת שיש חברות שהשיקו בתקופת הקורונה תוכניות לשיפור היכולות של המנהלים ושל העובדים לתפקד בסביבה החדשה. "חברות היום משקיעות מאמצים בטיפול במחוברות וברווחת העבדים. יש חברות שעשו את זה גם בעבר, אבל היום יותר חברות נותנות לעובדים קואוצ’רים, תמיכה פסיכולוגית ורפואית, יום חופשה נוסף. יש ציפייה מהמנהלים שיתייחסו יותר לרווחת העובדים".
לראשי הצוותים יש לה כמה המלצות: "כתבו מחדש את הנרטיב שלכם כדי לסייע לעובדים לקבל את המציאות החדשה, להתאבל ולמצוא את נקודות האור. הבטיחו שקולם של כל האנשים נשמע ושהם מקבלים את התמיכה הדרושה להם במהלך העבודה מהבית".
במובן הפרקטי היא ממליצה להקדיש זמן מספק ביומן לבדיקות בלתי פורמליות עם העובדים כיצד הם מרגישים, להעניק יום חופשי בתשלום לכל העובדים, ו"ימי חמישי ללא זום".
דנה מאור
שותפה בכירה במקינזי העולמית ● בעשר השנים האחרונות משמשת כמנכ"לית מקינזי ישראל ומובילת תחום הטאלנט במקינזי העולמית ● בוגרת מדעי המחשב מהטכניון ו-MBA מ-MIT