חמש דקות לתוך השיחה עם מנכ"ל שופרסל איציק אברכהן, הוא קוטע אותי באמצע משפט, קורא למרינה מנהלת הלשכה שלו ואומר: "יש בעיה עם הספרייה שהתקינו פה". הוא מצביע על קונסטרוקציית מתכת שחורה הבנויה לאורכו של קיר שלם במשרדו. "ביקשתי שיקבעו אותה לקיר בשביל הבטיחות, אבל הם השתמשו בברגים כסופים והם הרי צריכים להיות שחורים. תטפלו בזה בבקשה".
כשמבינים מאיפה אברכהן מגיע, תשומת הלב הזאת לפרטים מפתיעה פחות. זה לא OCD, זה פשוט ניהול מלמטה. הוא גדל במגדל העמק כשעוד נחשבה לעיירת פיתוח ובנה את עצמו דרך הרגליים, כנגד כל הסיכויים. הוא התעקש לשלוף את עצמו מהעתיד שיועד לו, התגייס לקרבי, התאמץ להצטיין, מילא שורה של תפקידי שטח בצבא, בהם סמח"ט גולני (אף שהתחיל את השירות בצנחנים), והשתחרר בדרגת אלוף משנה. ואז בחר שוב בתפקיד שטח והלך לנהל את אזור חיפה בשופרסל, משם התקדם לניהול שרשרת האספקה ובהמשך לתפקיד המנכ"ל.
אברכהן בהחלט מביא איתו לתפקיד את איש השטח, הלוגיסטיקה ושרשרת האספקה, זה שדואג לצבע של הברגים, אבל מצד שני הוא הזריק לארגון חזון, יצירתיות וחדשנות. שופרסל של השנים האחרונות היא חברה מתחדשת ששועטת קדימה. המניה שילשה את ערכה בחמש השנים האחרונות, המותג הפרטי פורח, החברה מובילה באי-קומרס, מועדון הלקוחות חזק מאי פעם ובמקביל גם היו רכישות של עסקים והתרחבות לקטגוריות חדשות - "מאבטיח עד מדיח". שופרסל היא היום הדבר הכי קרוב שיש לאמזון הישראלית.
אז תגיד, איציק, איך איש שטח שהתחיל את הדרך שלו בשרשרת האספקה הפך למנכ"ל שמוביל בחדשנות?
"הנקודה המרכזית נוגעת למקום שבו גדלתי בו ולערכים שהתחנכתי עליהם. אני בן עיירת פיתוח, לא ישוב פריפריאלי או כל סיסמא אחרת מכובסת במילים יפות של השנים האחרונות. גדלתי במגדל העמק, בין אזור עפולה, נצרת וכל הקיבוצים מסביב. גדלתי בסביבה חמה, אבל סביבה לא תל-אביבית. היה לנו לא רע, אפילו טוב. מה שהכי בלט היה החברות, הביחד, החום, לדעת להסתפק ולהסתדר עם מה שיש ביום ביום מבחינת כלכלית.
"התפתח אצלי מאוד מוקדם כל מה שקשור למנהיגות חברתית. הייתי ספורטאי, בולט בקבוצה שמסביבי. לא בולט במובן המתנשא, אלא בולט ומוערך על בסיס יכולת הנעה של אנשים, הצלחתי להוציא לפועל דברים שרוצים לעשות. לא פחדתי או התביישתי לעבוד קשה, מה שקראנו לו בזמנו 'להתלכלך', כדי לעשות את הדברים כמו שצריך. כשהגעתי לשלב שבו הייתי צריך להתגייס, לא שאלתי את עצמי אם אני הולך להיות נהג בוס או טבח".
היו לך רגשי נחיתות?
"מההתחלה שאלתי את עצמי לאיזה מרחק אני רוצה ללכת. לא סתם החלטתי ללכת לקרבי ולא סתם החלטתי ללכת לצנחנים. כשאתה גדל בעיירת פיתוח אתה חי את היומיום מסביב, ואתה מבין שהמשמעות היא כוח עבודה לקיבוצים. אני בוגר הקטיף בקיבוצים ואני גם בוגר ניכוש העשבייה בכותנה. הבנתי שאני רוצה להיות במקום אחר. החלטתי שאני רוצה לפרוץ את זה ולא להישאר כמו אחרים שבחרו ללכת בכיוון הזה כי זה היה להם נוח, ולכן הלכתי לצנחנים".
מה הכוונה "היה להם נוח"?
"יש לא מעט אנשים שלא שמים לעצמם יעדים ואתגרים אישיים או משפחתיים, אלא בוחרים להתגלגל עם הסיטואציה. אצלנו בבית הייתה תמיד דחיפה למצוינות, לשאיפה לעשות יותר ולהתפתח. אחותי מנהלת בית ספר תיכון ביקנעם ואחי הוא יועץ בתחום החקלאי. היינו משפחה במצב בסדר בתוך עיירת הפיתוח, אבל ההורים שלנו קיבלו את ההחלטה לדחוף אותנו לשפר את מצבנו ולא להישאר תקועים באותה מסגרת.
"ההחלטות שקיבלתי בגיל צעיר, בין אם זה להיות ספורטאי מצטיין (הייתי שחקן כדוריד למופת), או להיות מדריך בצופים, דחפו אותי לרצות להיות ביחידה קרבית ולהתפתח אחר כך לקצונה. בסוף הסתבר שזה מה שבנה את יכולות המנהיגות שבי. לדעתי, המנהיגות הזו היא חלק מההצלחה העצומה שכרגע מייחסים לי והיא חלק גדול ממרכיבי יכולות הניהול".
ספר לי על שיעור מתקופת הצבא שלימד אותך מהי מנהיגות.
"אני מאמין שאתה מתגלגל לעשייה. נגיד שאתה מגיע לצנחנים ומתוך כל המחלקה אתה נבחר להיות מאגיסט. אולי באותו רגע לא מבינים את המשמעות של זה, אבל בדיעבד אלו הם הדברים שבונים אותך למנהיגות צבאית ומעניקים לך סטטוס ומעמד בתוך הסביבה הקטנה שאתה נמצא בה. כל אלו הם הדברים שמעודדים אותך לשלב הבא. אלו היו רגעים מאוד משמעותיים עבורי.
"כשנבחרתי בסוף מסלול קורס מ"כים להיות מפקד כיתה למחזור מאי, זה היה נחשב להישג עצום. ממש באותו השבוע הודיעו לי שנבחרתי להמשיך לקורס קצינים בזימון ישיר - מה שהיה נחשב להישג גדול עוד יותר. בזמן הזה הבנתי שכנראה אני עושה את הדברים בסדר ושאני במסלול הנכון".
מה עשית שונה? למה זה קרה דווקא לך?
"זה קרה לי בגלל מבנה האישיות: יכולת תקשורת עם אנשים, הנעה של אנשים, הפעלה של אנשים, דוגמה אישית. החלק של המקצוענות מלווה אותי כל הזמן. זה להיות מדריך בצופים כמו שצריך, שחקן כדוריד כמו שצריך, מאגיסט הכי טוב שאפשר, ככה שיבחרו לקחת אותי למבצעים ולא מישהו אחר - להיות בטופ של העשייה, שיעריכו אותך ואתה תעריך את עצמך, שיבחרו בך בזכות היכולות שלך. כל הדברים האלה למעשה חיברו אותי בהמשך הדרך להתפתחות בצבא.
"את רוב התפקידים שלי עשיתי ביחידות שדה, בגבול לבנון, בגדה המערבית, בעזה באינתיפאדה הראשונה. התפקידים האלו חישלו אותי, העצימו את יכולות ההנהגה שלי ובסוף גם היוו את הבסיס ביציאה לדרך שלי לעולם העסקי".
המסלול שלך בצבא לא היה מסלול של כוכבים.
"נכון. גאוותי על כך שלא הייתי נסיך. עבדתי קשה מאוד בכל צעד בחיים".
לא הרגשת תסכול?
"המצב הזה לא תסכל אותי כי בשלבים של היציאה לדרך לקרבי, בצנחנים, אחר כך בעקבות מלחמת יום כיפור הגעתי גם לגולני, כל הדברים האלה למעשה נתנו לי תחושה שאני עושה דברים כמו שצריך. שאני טוב. בסדר, אולי לא נסיך, אבל אני טוב".
אתה חושב שאם היית בא מרקע אחר, היית צריך לעבוד פחות קשה?
"אני אף פעם לא רציתי ליפול לתוך המלכודות האלו. כל הזמן שואלים אותי - אם היית מחיפה או מתל אביב אולי זה היה נחסך ממך והיית נחשף אחרת. זה לא מעניין אותי. אני יודע שקבעתי לעצמי את תוכניות העבודה, את היעדים, את השאיפות, ולשמחתי כל פעם התקדמתי. אז הייתי צריך להזיע קצת יותר, להתמודד עם קשיים, לא תמיד קיבלתי את מה שרציתי, אבל לא רציתי לחיות עם הרגשה שכל פעם מחדש לא קיבלתי כי אני ממגדל העמק. רציתי להשתחרר מזה, לעבוד קשה ולהגיע רחוק יותר בזכות יכולות".
הרי היה את הסיפור הזה שאנשים שאלו: "מי אתה, איציק אברכהן ממגדל העמק, שבאת מהתפעול ומהלוגיסטיקה וקיבלת את שופרסל"?
"זו שאלה שמגיעה מאנשים שלא הכירו את הארגון ולא הבינו את הסטטוס שלי. אלה שהבינו את המיקום שלי בארגון ואת העוצמה שלי בתוכו, מבחינתם זה היה טבעי. המערכת מבחוץ שואלת תמיד 'מי אתה? מה אתה? מה נותן לך את היכולת הזאת, להגיע ולהתפתח עד לתפקיד מנכ"ל?'. הם לא שאלו איזו דרך עברתי. עברתי את כל הדרך בשופרסל. לא באתי אלוף משנה אל הנהלת שופרסל, באתי אלוף משנה להיות מנהל אזור בשופרסל. למדתי את שופרסל מבחינה מקצועית מהיסודות. זה גם למעשה נתן לי את ההכרה של העובדים בנושא המקצוענות".
הסיפור בשופרסל מזכיר את הסיפור של הצבא, פשוט בליגה אחרת. הגעת כאנדרדוג ודרך השטח התקדמת.
"זה הסיפור שלי בחיים. לא קיבלתי שום דבר על מגש, בשום מקום זה לא היה בקלות. בכל דבר הייתי צריך להוכיח את עצמי ולהתקדם הלאה. אני שמח שהעשייה שלי הייתה מספיק איכותית ומוערכת, ואפשרה לי להתקדם. בסופו של יום הגעתי לאן שהגעתי כי אנשים ראו את הביצועים, הם לא בחרו בי בגלל העיניים הכחולות שלי. זה נראה כנגד כל הסיכויים בעיקר למי שלא הכיר אותי אישית.
"אבל בתוך הארגון קיבלתי את כל הנקודות. הייתי פה לפני כן סמנכ"ל שמונה שנים, ניהלתי את שרשרת האספקה ארבע שנים, הייתי דומיננטי ובולט בעשייה מוצלחת. מנגד, מחוץ לארגון פשוט לא הכירו אותי או את העשייה שלי. השאלות לא באו ממקום מכבד, אלא מתוך חשדנות. נדרשתי לעבור תקופה של חינוך מחדש של התקשורת ושל שוק ההון, על-מנת להסביר להם שלמרות שאנחנו לא מבינים אחד את השני ולא מכירים אחד את השני, כולנו מדברים עברית ואני מקווה שילמדו להעריך אותי לאור התוצאות. והכל הגיע עם הזמן".
השתחררת אלוף משנה. לא התפדחת ללכת להיות מנהל אזור?
"הייתי יכול ללכת להתמודד על ראשות העיר במגדל העמק או להתמודד על תפקיד מנכ"ל באחד ממשרדי הממשלה, אבל החלטתי שלא. בחרתי ללכת לתחום העסקי. וברגע שהחלטתי את זה, נשארה השאלה - האם אני רוצה להתחיל את זה מלמטה או מלמעלה. זה אומנם לא טריוויאלי, אבל ידעתי שאם אני אבין את העסק, אם ילמדו להעריך אותי על מה שאני עושה למטה, אם אני אבין את הראש של המנהלים והעובדים בשטח - השמיים הם הגבול. כבר אז ידעתי שאני מתפתח לכיוון של סמנכ"ל ושל מנכ"ל".
לפעמים אלו שבאים מהשטח מסומנים כ"למטה", ואז בא באיזה כוכב שמקבל את תפקיד המנכ"ל.
"כל החיים הם כאלה. תמיד יש נסיכים ואחרים שצריכים לעבוד קצת יותר קשה. אגב, אני חושב שאם לא הייתה פורצת המחאה החברתית, יכול להיות שלא הייתי מגיע להיות מנכ"ל. כשהיה צריך להחליט את מי למנות בזמן המחאה, מינו אותי כי חשבו שלמנהל שמכיר את החברה הכי טוב יהיה יותר סיכוי לצלוח את המשבר. מי שמינה אותי חשב שאני יכול להיות זה שעושה את זה".
אני מנסה לדמיין את ישיבת הדירקטוריון בראשות נוחי דנקנר באותה תקופה. הם כנראה חיפשו מועמד שיידע לייצב את הספינה בזמן המשבר. אם האתגר שהיה עומד בזמנו לנגד עיניהם היה להפוך את שופרסל לאמזון הישראלית, לא בטוח שהיו לוקחים אותך. לא ידעו שאתה יכול לעשות את זה.
"לזכותו של נוחי ייאמר שהוא בדק ולמד את הנושא, והחליט שאני האיש המתאים. הטיקט היה יכולות ביצוע, מנהיגות, מקצוענות. היה צריך לייצר מהלכים שיעצרו את ההידרדרות של החברה, ולאחר מכן גם שיניעו אותה קדימה. אני הסברתי להם למה אני חושב שאני צריך להיות האיש הזה ואיך אני יכול לרתום את כל העובדים ואת הוועד בתקופה המשברית הזאת. אנחנו חברה של לואו טק, חברה שיש בה רגישות לקשר בין אישי, שמבוססת על מערכת של אמון. נוחי הבין את הנקודה הזו ואני חושב שאלו היו הסיבות שהוא מינה אותי.
"גם בשוק קבלת הפנים שלי לא היתה נעימה במיוחד ולא חשבו שאדע לחדש. נוחי כנראה בחוכמתו ראה את הדברים טיפה אחרת. הדירקטורים חשבו שאני האיש המתאים לעיתוי המשבר ואז למעשה הופתעו, מבחינתם. אני חושב שאנשים שהכירו אותי בתוך הדירקטוריון ראו מעבר לאיש תפעול ושרשרת אספקה".
יכול להיות שאם היו מביאים מועמד כוכב, כזה שבטח היה לנוחי בראש, אולי איזה מומחה חדשנות מגוגל, הוא היה מגיע עם כל הרעיונות הנכונים, אבל לא היה מצליח לסחוף את האנשים.
"חד משמעית, נגעת בנקודה הכי חשובה. יש הרבה מאוד חברות ייעוץ וכולן מומחיות במצגות ובתוכניות עבודה. היתרון שלי היה התכונות האישיות שלי, הניסיון שלי בתפעול והרצון שלי לייצר עולם חדש של שופרסל. חברות הייעוץ יודעות להמליץ למנכ"לים מה לעשות, אבל הפער המשמעותי הוא תמיד ביישום. לא רק להגיד מה נכון בתיאוריה, זה החלק הקל, ב-99% הביצוע נכשל. בשופרסל יש לנו יתרון לקחת את מה שאנחנו רוצים וחולמים עליו ולבצע. שופרסל שונה דרמטית מרוב החברות בארץ ובעולם, זו חברה שמבינה אסטרטגיה, רואה רחוק ויש לה יכולת יישום".
מאיפה קיבלת את ההבנה בטכנולוגיה?
"הרוב המוחלט של אלו שיגידו שהם מבינים, לא באמת מבינים. אני חושב שההבנה שלי נבעה מיכולת ניהול, לימוד, ניתוח טרנדים והסקת מסקנות. החברה הישראלית היא מאוד טכנולוגית ואני חי בתוכה. לשמחתי קלטתי את כל הדברים האלה ביחד ויכולתי להתחיל לקבוע את הכיוון".
איך נמנעת משמרנות?
"כשהייתי בתפעול הייתי שמרן ויסודי. כאן נכנס ההבדל בין להיות איש מטה רגיל לבין מי שיש לו בדי.אן.איי, לפי דעתי, יכולות שהן מעבר - אקס פקטור. אני מתכוון לזה באמת בצניעות, אבל ברגע שאתה מתיישב על הכיסא של המנכ"ל ומבין את גודל האחריות והעוצמה, כשאתה קורא את שוק התחרות שאתה נכנס אליו ואת המתחרים שלך - אתה שואל את עצמך איך אתה ממשיך להיות המוביל ואיך אתה ממשיך לשמור על פער גדול בינך לבין המתחרים".
בדרך כלל הדרך לחדשנות מלאה באנשים שמסבירים למה אי אפשר, למה זה מסוכן, למה זה לא התפקיד שלנו. איך מניעים אנשים לחשיבה חדשנית בארגון שהוא יחסית מסורתי?
"אני חושב שמעטים הבינו שאם שופרסל לא תעשה את הטרנספורמציה הזאת מרשת חנויות פיזיות מסורתית לעולם הטכנולוגיה והחדשנות הדיגיטלית, היא לא תצליח להיות רשת מובילה. כשהבנתי את זה, מאוד מוקדם, הצלחתי בשם הקשר שהיה לי עם השטח לוודא שקודם כל העובדים והוועד תומכים בי. עשינו שינוי דרמטי בין תפיסת המכירות בערוץ האונליין שלנו לבין ההתנהלות של המנהלים בשטח. המנהלים בשטח בהתחלה לא רצו לשתף פעולה. הצלחנו להעביר מסר שזה מה שיביא אותנו להיות מובילים. והמובילות הזו מלווה בראשוניות, בפרנסה, ביציבות".
למה אתה מצפה מהמנהלים שלך, כדי שיוכלו להוביל את החברה קדימה?
"קודם כל, המנהלים שלי צריכים להבין שהייעוד שלהם בחיים זה לשרת את הלקוחות שלנו. הייעוד שלהם בחיים הוא לדאוג שלקוחות ירצו לבוא לקנות בשופרסל, כי בלי זה אין להם פרנסה. המנהלים הם לא מרכז העולם, מרכז העולם הוא הלקוח. הדבר השני שהם צריכים להבין זה שרק מקצוענות, מסירות, דוגמה אישית, יושרה - כל הסיסמאות הפשוטות, אם לא ניישם אותן - לא נהיה חברה מובילה. אם אנחנו לא נהיה חברה פתוחה לשינויים, חברה שמתחדשת, שחושבת שונה מיום האתמול, לא נהיה חברה מובילה.
"את כל הדברים האלה צריך להטמיע בהם ולהסביר להם שהם חוד החנית לשינויים האלו. אני רוצה אותם בתוך השינויים האלה, ולכן אני נותן להם העשרה ולימודים. אני מחבק אותם ואני רוצה שיהיו מרוצים משכר העבודה ומהתנאים. אני לא יכול לעשות את כל הדברים האלה בלעדיהם".
גם אתה לומד?
"אני חסיד גדול של למידה. אני קורא, צופה ונוסע בעולם. כשאני מפעיל חברות ייעוץ אני מאוד קשה איתן, אני שואל את השאלות הקשות ואני דורש את התוצאות שאני מצפה לקבל. מנהלים שאומרים שהם ראו הכל ועשו הכל הם המנהלים של העבר. אני לא כזה. אני מסוג המנהלים שיורד לפרטים של השוטף, משקיע הרבה זמן בחשיבה קדימה על הטרנדים העולמיים ומה אני צריך לעשות כדי להיות שונה מהמתחרים שלי. יש לי את היכולת ואני שמח שגם את הגיבוי לקבל החלטות גדולות ומשמעותיות, שמביאות בסוף להזזת מחוג משמעותי בארגון".
אתה מרגיש לי אדם מאוד דומיננטי. אתה מאפשר למנהלים שלך מרחב תמרון?
"ככל שהמנהלים סביבי יהיו דומיננטיים יותר, מקצועיים יותר ועם כושר הבעה גבוה יותר, יהיה להם סיכוי גבוה יותר לעבוד איתי. אני לא אוהב יסמנים רדומים. אני מחפש אנשים יצירתיים עם עמוד שדרה, אבל שגם יבינו שזו עבודת צוות ויש היררכיה. מנהלים שבסוף הולכים ומביאים את התוצאה שאני כיוונתי אליה מלכתחילה, או שמשכנעים אותי לרדת מנושא כזה או אחר".
אנחנו נמצאים בתהליך של מהפכה בעולם הקמעונאות. מה שהיה הוא לא מה שיהיה.
"אתה לגמרי צודק. לדעתי, חלק מהקמעונאים בעולם ובארץ לא מבינים שהעולם הזה משתנה. אז נכון, לעולם יישארו לנו חנויות נוחות וחנויות קטנות במרכזי הערים, שיש בהן רמת שירות גבוהה יותר והמגוון הוא יותר איכותי ובריאותי. אבל צריך לדעת לחבר בין הקמעונאות המסורתית של יום האתמול לעולם של הטכנולוגיה, של אונליין וביג דאטה, שאלו הם המפתחות הכי גדולים להובלה של מועדון הלקוחות.
"צריך להפוך מרשת חנויות פיזיות לקבוצה שיודעת לתת ללקוח שלה משהו הוליסטי, שמשמרת אותו בתוך הארגון. ואז הוא יוכל לקנות גם בחנות וגם אונליין, ויוכל לקנות כרטיסי טיסה ומחר גם ביטוח. אני אתן לו רמת שירות כזו, שהוא ירצה להמשיך להיות נאמן אליי".
חתיכת מסע לקוח מטורף - מעגבניות, לטיסה, לביטוח.
"מה שמתגלגל לי בראש, ואני מקווה ליישם, זה התחום של מוצרים פיננסיים נוספים ועוד תחומים חדשים שלא ניכנס אליהם כרגע. זה מייצר לי את החשק והכיף להמשיך כל יום מחדש. אני יודע שזה מה שישמר אצלי את הלקוח, את המורל והגאווה של העובדים שלי, את הפרנסה שלהם.
"נקודת המוצא שלנו כרגע היא פנטסטית, אבל זו רק ההתחלה. אני רואה את החברה חמש שנים קדימה במקומות הרבה יותר מתקדמים. אנחנו בקרוב הולכים להפעיל מחסנים אוטומטיים לליקוט מזון ומרכז מבוקר טמפרטורה של פירות וירקות. אלו הם העולמות החדשים שיעשו את העבודה יותר יעילה ומדויקת ויגדילו את שביעות הרצון של הלקוחות".
אני נזכר בימים של אפל לאחר מותו של סטיב ג'ובס, כשכולם ציפו שהיורש שלו יהיה ג'וני אייב, בן טיפוחיו, המעצב הנודע של המק ושל האייפון. אלא שבסוף בחרו את טים קוק, שהיה אחראי על שרשרת האספקה.
"אחת הטעויות השכיחות בישראל היא שכולם חושבים שהמנהלים הגדולים הגיעו מעולם השיווק והפיננסים. בפועל, חלק לא מבוטל הם אנשים שצמחו בשטח, בעולמות הפשוטים. לא מעט מנכ"לים בוולמארט או בחברות אחרות בעולם צמחו גם הם מתוך השטח. אני מאוד שמח שמחד יש בי את הבסיס, השורשים התפעוליים והלוגיסטיים, ומאידך את הפתיחות לעולם החדש".
אתה אדם שאפתן ובעבר כבר החלפת קריירה. יש מחשבות על הדבר הבא?
"כנראה לפוליטיקה אני לא אלך. במקום שנפגוש פוליטיקה של ממלכתיות ואכפתיות שדואגת לאזרח, אנחנו רואים פוליטיקה נמוכה בישראל. אני מאוד נהנה מהתחומים שאני עוסק בהם היום בשופרסל ואני אשתדל להמשיך לקום כל בוקר ולייצר ערך למשקיעים, לעובדים ובעיקר לייצר לשופרסל תשתיות שישמרו את המובילות שלה הרבה שנים קדימה".
ערן גפן הוא מייסד G^Team חברה לייעוץ אסטרטגי שעוזרת לחברות לצמוח. הוא בעל ניסיון בעבודה עם חברות מובילות בארץ ובעולם ביניהן: קוקה-קולה, מיקרוסופט, קימברלי קלארק וסודה סטרים. חברה קודמת שהקים נקנתה בשנה שעברה על-ידי wix. גפן מפעיל את הפודקאסט "חצי שעה של השראה" ומחבר הספר "יוצרים צמיחה - כך הופכים יצירתיות עסקית לתוכנית עבודה"
