איך לנהל שיחת חולין / צילום: Shutterstock
תא"ל אפרים (אפי) אבני סיים מעל ל-36 שנים של שירות צבאי (השם בדוי, הרקורד אמיתי). כמהנדס מוכשר ומפקד מוכשר אף יותר, הוא טיפס ועלה בסולם הדרגות בצבא, ביחידות המודיעין, ושמו יצא לפניו כמנהיג חכם ואמיץ. אחד שיודע לתמרן בין רבדי הפוליטיקה של הגנרלים לבין טיפוח ופיתוח טכנולוגי ואנושי ביחידות המורכבות שאותן הוביל. כמקובל במדינתנו הביצתית, שוק ההייטק חיכה לו בזרועות פתוחות, וחברות טכנולוגיות, שברבות מהן המייסדים והמנהלים שירתו בעבר תחת פיקודו, היו מוכנים לשלם לא מעט עבור צירופו לשורותיהן.
בתום עונת החיזורים זכתה באפי חברת טכנולוגיה נחשבת. המנכ"ל, בשנות השישים לחייו, התרשם מהרקורד ומהמוניטין והציע לאפי הצעה שאין לסרב לה: "בוא כסמנכ"ל פיתוח, תסגור בין שנה וחצי לשנתיים בתפקיד, תלמד את הארגון ואת השוק האזרחי, ואז תחליף אותי". הקידום המטאורי למספר 1 תוך פרק זמן כה קצר קסם לו אפילו יותר מכסף או ממניות, והמינוי נסגר.
כחלק מתהליך ההכנה לכיסא המנכ"ל, אפי קיבל יועצת מלווה, להלן אני, על מנת לסייע לו להיכנס בצורה חלקה לארגון ו"לקצר טווחים" ביעילות לא רק בתואר ובממון אלא גם ובעיקר, במהות. בתכל'ס.
הגנרל התגלה כבחור שקט, העונה על רוב הסטריאוטיפים של אנשי מודיעין. מנדב מידע "און א ניד טו נו בייסיס", מצפה כמובן מאליו לציות מוחלט, מבריק, מבין עניין - ושונא לדבר עם אנשים שהוא לא מכיר. מעל שתיקה אופפת סוד צעקה האמת העגומה: אפי מנהל מצוין של מבנים, תהליכים, טכנולוגיה ואפילו אנשי טכנולוגיה, אולם אין לו מושג ירוק כיצד לנהל שיחת חולין. הוא לא יפנה מיוזמתו לאדם זר, ולא יעלה בדעתו לשתות קפה בבוקר (או בירה בערב) לצורך קידום מערכת יחסים, או אינטרס. הבעיה היא שככה לא עושים עסקים.
יוסטון, יש לנו בעיה
בעידן הטרום קורונה (זוכרים?) עסקאות נסגרו בארוחות ערב, שיחות חולין ובמקרים אחדים גם סביב משחק גולף. כך היה מקובל בעולם העסקי במשך עשרות שנים. עולים על מטוס, נפגשים סביב תערוכה או רצף פגישות במדינה זרה, משוחחים, שותים, מתבדחים, יוצרים מערכות יחסים ועל בסיסן נסגרות העסקאות.
הרעיון לצאת לארוחת ערב עם לקוחות פוטנציאליים מתרבויות אחרות הפיל על אפי אימה, ולא בגלל השפה. ברור כי כחלק מצמרת חיל המודיעין הוא נפגש לעיתים תכופות עם אנשים מתרבויות אחרות, אבל גם הם, כמוהו, היו גנרלים בצבאות שלהם. המפגשים היו על רקע ענייני של תמרונים משותפים, ומדי שרד וארוחות ערב בכל בסיסי הצבא בעולם הם די דומים, מתברר.
כחצי שנה לאחר שהתחילה עבודתנו המשותפת, תוכננה לאפי הנסיעה העסקית הראשונה לאחת מבירות אירופה, כדי להשתתף בתערוכת תקשורת מובילה. היו הכנות רבות, מעבר לקניית חליפה ועניבה.
כשישבנו לשוחח על התערוכה ועל ההישגים המרכזיים שהמנכ"ל מצפה ממנו להביא משם, הוספתי גם אני "שיעורי בית": "200 כרטיסי ביקור תביא לי במתנה, אם אתה רוצה שנמשיך לעבוד ביחד", אמרתי לו, ספק ברצינות, ספק בהלצה. שכחתי כמובן כי לגנרלים אין חוש הומור, וכך נקבעה המכסה: 200 כרטיסי ביקור שונים מתערוכה של שלושה ימים.
התערוכה, ההכנות ו"המתנה" שעליה התעקשתי היו חלק בלתי נפרד מתרבות הטרום-קורונה. עסקים בעשרות ומאות מיליוני דולרים, כך האמנו כולנו, אינם מבוצעים בשלט רחוק.
אנשי עסקים בתעשיות הביטחון, התקשורת, המכשור הרפואי וכל תחום עתיר משאבים אחר, טסו לעיתים תכופות, השקיעו זמן, כסף ומשאבים בארוחות ערב, בסיורים במפעלים, בלחיצת ידיים בתערוכות ובשיחות חולין עם זרים מוחלטים במסיבות קוקטייל מעונבות. לקוח אחר שלי סיפר פעם שאפילו קנה ציוד גולף כמהלך חובה לפני נסיעת עסקים לארה"ב, כי כך ציינה ההזמנה באופן מפורש.
כל אלה לא התאימו לאפי, אבל הוא היה חייל ממושמע. הייתי סקרנית מאוד לדעת איך יסתדר בתערוכה. אפשר היה לסמוך עליו שהמשימה תושלם במלואה. אפי חזר מהתערוכה עם 200 כרטיסי ביקור, ועם והתלהבות ילדית של רכישת מיומנות חדשה. איך זה קרה, שאלתי אותו.
"נכנסתי לאולם ההסעדה הענק של התערוכה, ולא מצאתי שולחן ריק אחד לרפואה. בעודי מסתובב לאחור מתוך כוונה לוותר על ארוחת הצהריים שלי, נזכרתי שחסרים לי עדיין 188 כרטיסי ביקור. נשמתי עמוק, לקחתי מגש, העמסתי אוכל, חיפשתי שולחן עם סועד אחד ובאנגלית מנומסת ביקשתי רשות לחלוק עמו את המרחב. במהלך שיחת חולין שהתחילה מאולצת התברר שהוא לקוח פוטנציאלי חשוב, שהיה ברשימת 'הציד’, שלי, וגם אדם נעים ולבבי, נטול פוזות. החלה להירקם עסקה וגיליתי שהשד לא כל־כך נורא".
עם אותה רוח נחישות ודבקות במטרה אפי הפך למנכ"ל החברה. עד היום הוא מתעב סמול טוק, אבל למד את כללי המשחק כמו תלמיד טוב. גם בתקופת הקורונה הוא ממשיך לטוס, וכבר היה בבידוד חמש פעמים. "לא יכול להפסיק לטוס", אמר לי. "מתעב את הפגישות האלו בזום. יש לך אולי תרגיל חלופי לאיסוף זומי של 200 כרטיסי ביקור?".
אז איך זה עובד מרחוק?
העולם לא נעצר. הוא מורכב, הוא מאתגר, אבל ההצגה חייבת להימשך. פניתי לכמה מנהלים שאני מעריכה, גם בזכות התוצאות העסקיות שלהם וניסיונם הרב בעסקים בין־מדינתיים, ללמוד מהם איך אפשר לפרוץ את מחסום ה"לונג דיסטנס" ולהתבונן למציאות בעיניים, דרך עדשת המצלמה כמובן. ואלה התובנות שחלקו איתי:
1. תוכן. השתתפות כמרצים וכמאזינים בסמינרים בינלאומיים וכמשתתפים בתערוכות וירטואליות שכבר קיימות, ומתרבות כל הזמן. נוכחות מבוססת תוכן "עוברת" גם במישור הווירטואלי, ומשרתת את נוכחות המותג ואנשי העסקים שלנו.
2. מערכות יחסים. אלה אומנם היו מבוססות על פגישות ובילוי משותף, אולם בסופו של יום, המדובר ביחסים פונקציונליים של תועלת הדדית ופתרון בעיות. קשר רציף וחם עם לקוחות קיימים ופוטנציאליים כאחד, גם כשאין עסקה ברקע, עוזר. התעניינות כנה בצרכיהם וסיוע, במידת האפשר, משמרים את מערכות היחסים ואת הרלוונטיות שלנו. כשייווצר צורך אמיתי, נהיה שם.
3. פתרונות פיננסיים. בתקופות משבר לכולם קשה. אסור שהיצירתיות תבוא רק במישור המוצרי-טכנולוגי, אלא גם ב"תפירת" העסקה, בגמישות פיננסית ובקיצור הליכי ביורוקרטיה.
4. הקשבה אמיתית, סבלנות וסובלנות. קשה להקשיב מרחוק. עלינו לעשות מאמצים להקשיב, באמת להקשיב, לצרכים של הצד השני, לאילוצים המערכתיים, האישיים והארגוניים שהמצב כפה גם עליהם. הרפלקס המותנה של כולנו להרשים ולהרחיב מרתיע בזום יותר מאשר פנים אל פנים.
5. התאמה מבית. לא מדובר בתקופה זמנית, אלא בשינוי מהותי בדרך שבה עושים עכשיו עסקים. חייבות להיעשות התאמות ארגוניות רדיקליות מבחינת דרגות חופש למנהלים, מענה יצירתי לצרכים המשתנים שהם מביאים מהשטח, פישוט תהליכי ביורוקרטיה ורגולציה, תהליכי פיתוח וחיזוק שיתופי פעולה בין יחידות.
במהלך עבודתי השוטפת עם ארגונים השנה ראיתי את נשות ואנשי פיתוח העסקים והמכירות נמתחים, כפי ששנים רבות קודם לכן לא נמתחו. מעבר לאזור הנוחות, הרבה מעבר לכיפוף הרגלים.
את תשומת הלב הטכנית שהושקעה בעבר בהכנת תערוכות ענק ובהשקעת מאמץ מחשבה ותקציבים בוויסקי, בסיגרים או במסעדות יוקרה, הם נאלצו להשקיע עכשיו בחשיבה. להבין באמת מה עיקר ומה טפל, לאתר במדויק עם מי לדבר ומתי, ובעיקר להקשיב ולחשוב: מי הלקוח, מה האילוצים שלו, למה הוא באמת זקוק ומה באמת יביא את הבידול מול המתחרים. האילוצים הביאו לזיקוק נקודות החוזקה.
וכשאני מחברת את הנקודות לאחור, אני כמעט מתפתה לומר שאם הגברת קורונה לא הייתה באה אלינו, כפי הנראה היינו צריכים להמציא אותה. היא הוציאה מרבים את המיטב.
ניל"י גולדפיין היא משנה למנכ"ל קבוצת נירם גיתן NGG, מומחית למנהיגות וניהול בעולם של הפרעה