איך לתמרץ את המנכ”לית? / צילום: Shutterstock
אנחנו בדרך לגייס מנכ"לית חדשה לחברה, ובמקביל נמצאים בתהליכי בניית חוזה שכר שיכלול אלמנטים של שכר קבוע ובונוסים על ביצועי החברה. מה המחקר העדכני בתחום יכול ללמד אותנו על בנית חוזה שכר אפקטיבי וממריץ?
יפית, מנהלת בקרן השקעות פרטית
יפית יקרה,
מחקרים בנושא הקשר בין שכר מנכ"ל/ית לביצועי החברה מעלים ממצאים סותרים. מצד אחד, יש לא מעט מחקרים שמראים קשר חיובי. מצד שני, מצטברים לאחרונה יותר ויותר ממצאים המלמדים על כך שאין קשר בין שכר וביצועים.
כך לדוגמה, מחקר שנעשה בין 2007-2016 על מעל 400 פירמות ציבוריות אמריקאיות (המחויבות בפרסום חוזי השכר), שבהן שכר המנכ"לים היה קשור לביצועים, מגלה שדווקא לא נמצא קשר בין שכר המנכ"לים להחזר לבעלי המניות.
ההתעמקות בנושא מציפה את השאלה - האם ייתכן שמידת האפקטיביות של חוזה השכר והקשר לביצועים תלוי בשיטת התגמול? למשל, מה ההבדל בין תגמול טווח קצר לתגמול טווח ארוך? מצד אחד, תדיר מנהלים נדרשים לעמוד ביעדי טווח קצר, כמו צמיחה ורווחיות בכל רבעון.
האתגר באימוץ גישה זו הוא שההתמקדות בטווח הקצר מקשה על תכנון לטווח הארוך. שינויים משמעותיים רבים דורשים יותר זמן והתמקדות בצמיחה מרבעון לרבעון עשויה להקטין את המוטיבציה של מנכ"לים לערוך שינוים חשובים לארגון, שייקח זמן עד שיניבו תוצאות.
מחקר שנערך בקרב חברות ציבוריות אירופאיות בין השנים 2014-2019 גילה שתגמול גבוה יותר הוביל לביצועים פיננסיים טובים יותר, אך רק בטווח הקצר (הוגדר כשנה במחקר זה). קשר חיובי זה התהפך על פני זמן של שלוש שנים: בטווח הארוך, מנהלים שהרוויחו פחות, השיגו ביצועים טובים יותר בהשוואה למנהלים שהרוויחו יותר.
הדיון הזה מציף את השאלה מה נכון יותר מבחינת החברה - להתמקד בטווח הקצר או הטווח הארוך - וכתוצאה מכך להכתיב את תגמול המנכ"ל/ית.
המלצות להרחבת החשיבה
בסדרה של מאמרים שהתפרסמו בעשורים האחרונים הציג יועץ בכיר במקינזי סדרת המלצות להרחבת החשיבה מעבר ללחצים של הטווח הקצר. לדוגמה:
חשיבה רחבה יותר על בעלי עניין מעבר למשקיעים כמו עובדים, לקוחות, איכות סביבה, פיתוח קהילות וכדומה
יצירת מועצות מנהלים מגוונות יותר (עם פרספקטיבות שונות בנושא יעדים)
שכר המוכוון ליעדי וביצועי החברה בטווח הארוך
מיקוד תשומת לב ניהולית בהכנסות ממכירות ופחות ביצירת תעלולים חשבונאיים
מוכנות לספוג חוסר הצלחה רבעוני לטובת הצלחה בטווח הארוך.
המחקר הראה על כ-600 חברות בין השנים 2001-2015 שאלו ששיחקו את המשחק העסקי לטווח הארוך (164 חברות במדגם), הצליחו יותר פיננסית (רווחיות, הכנסות).
זווית נוספת שראויה לתשומת לב נוגעת בביקורת על פערים משמעותיים בין שכר המנהלים הבכירים לעובדים בחברות. נתונים מלמדים כי בממוצע שכר המנכ"לים גבוה פי 70 משכר העובד הממוצע ובמקרים מסויימים עובד יצטרך לעבוד עד שנה שלמה כדי להרוויח את המשכורת היומית של המנכ"ל/ית. פער גדול מידי יוצר חוסר הוגנות וזה עשוי להקרין על מוטיבציה, מחוברות וביצועי עובדים. בנוסף, עבודת מחקר חדשה של חוקרים מאוניברסיטת בן גוריון מראה כיצד מעבר לשכר גבוה מסויים, אין לתוספת שכר תרומה לנכונות של המנכ"ל/ית לעבוד קשה יותר ואף אין ערך מוסף מבחינת התחרות על מנהלים מוכשרים בשוק העבודה. למעשה, נטען שבמקום לשלם כמס מרכיב משמעותי משכר המנכ"ל/ית - בהנחה שהוא מעל לנקודה בה רמת המס השולי היא הגבוהה ביותר - החברה תוכל להציע שכר נמוך יותר למנכ"ל/ית ולהשתמש בכסף שהייתה אמורה לשלם כמס לטובת תשלום שכר גבוה יותר לעובדים האחרים בחברה שנמצאים מתחת לרמת המס השולי הגבוה. זה יעזור להתמודד עם סוגית חוסר ההוגנות ובמקביל יועיל כלכלית לחברה.
כמה מסקנות:
-אין בהכרח קשר חיובי בין שכר המנכ"ל/ית לביצועי הפירמה. דהיינו, שכר גבוה יותר לא בהכרח יוביל לביצועים טובים יותר.
-רצוי לקשור חלק מהתגמול לביצועים. השאלה המעניינת היא האם כדאי לקשור לביצועים לטווח קצר או טווח ארוך.
-נדרש דיון עקרוני במטרות החברה ובחשיבות הגדרה ועמידה ביעדים לטווח הארוך. תגמול המנכ"ל/ית הוא מרכיב אחד בחשיבה הזו.
-כדאי להיות רגישים לפערי השכר של ההנהלה הבכירה והעובדים. גם אם קיים פער משמעותי שווה לקיים דיון פנימי כיצד לשמר את תפיסת ההוגנות בקרב העובדים.
פרופסור אמיר גרינשטיין הוא מרצה וחוקר בתחומי השיווק הפרו-חברתי והיזמות באוניברסיטת Northeastern בבוסטון ו-VU באמסטרדם. הוא כותב בטוויטר על מחקר התנהגותי @AmirGrinstein
יאנה שכטרמן היא יועצת ארגונית, מאמנת מנהלים ומלמדת באוניברסיטת Northeasternבבוסטון. yanashechterman.com