רונן סמואל, מנכ"ל קורונית דיגיטל / צילום: כפיר זיו
כשרונן סמואל נכנס לתפקיד מנכ"ל קורנית דיגיטל בשנת 2018, הוא החליט לאתגר את היעדים השמרניים והציב יעדי צמיחה שאפתניים, עד שאפילו בהנהלה חשבו שהוא "מטורף". מאז הכנסות החברה הוכפלו והמניה שלה בנאסד"ק מתפוצצת: רק בשנה האחרונה עלתה מניית קורנית דיגיטל בכ-300% לשווי שוק של מעל 4 מיליארד דולר. כשמרימים את מכסה המנוע, סמואל מייחס חלק גדול מההצלחה דווקא ליכולות ניהול רכות כמו אמונה בחלום, כיף ואפילו אנרגיות.
למי שלא מכיר, מה זה קורנית דיגיטל?
״קורנית נוסדה ב-2002. אנחנו חברה טכנולוגית שמאפשרת לעשות הדפסה דיגיטלית על טקסטיל. לאופנה, לדברים לבית. עד היום היו מייצרים או צובעים טקסטיל בטכנולוגיות מאוד ישנות ומזהמות, ואנחנו מייצרים טכנולוגיה שבעצם מדפיסה על טקסטיל בצורה ירוקה, לא מזהמת ומאפשרת אינספור עיצובים ללא מגבלה״.
טקסטיל נשמע תחום יבש, אבל אתם יושבים על הצומת שבין עולם הדיגיטל לבין עולם האופנה. איזה מותגי אופנה משתמשים בשירותים שלכם?
״נכון, טקסטיל נשמע כמו משהו ישן, אבל כשמסתכלים על ישראל, טקסטיל לפני 30 שנה היה תעשייה מאוד גדולה, כמו גוטקס למשל, והיו חברות אחרות. אז אנחנו מאוד שמחים לעורר את התעשייה הזו. זו תעשייה מאוד מתקדמת בעולם, בין הלקוחות שמשתמשים בטכנולוגיה שלנו היום נמצאים כל המותגים הגדולים - לקוחות כמו אדידס, נייקי ואמזון.אמזון הוא הלקוח הכי גדול של קורנית, הם משתמשים במאות מכונות של קורנית וכשאתה מזמין מאמזון חולצה או מכנסיים, זה לא נמצא על המדף. אתה בוחר את העיצוב של החולצה וזה מיוצר לפי דרישה ונשלח אליך הביתה. אם אתה בארצות הברית זה יכול להישלח אליך תוך שעתיים הביתה, וסביב העולם בתוך 24-48 שעות״.
החברה הזו מתפוצצת בשנה האחרונה גם מבחינת המניה וגם מבחינת הפוקוס שהיא מקבלת. מהן הסיבות החיצוניות שגורמות לחברת לצמוח?
״כשמסתכלים אחורה, בחמש השנים האחרונות צמחנו ב-25% מדי שנה. נכנסנו ל-2020 בצמיחה מואצת ואז נעצר העולם. הלקוחות שלנו רובם דפסים, אנשים שמייצרים דפוס על טקסטיל, והם היו חייבים לסגור את האתרים, הפסיקו הזמנות, ביקשו שלא נשלח אליהם את המכונות ואת הדיו, והיינו חייבים לדווח על פספוס הכנסות של הרבעון הראשון״.
פחד אלוהים, לא? מה הרגשת באותו רגע?
״זה תפס אותנו בהפתעה, אף אחד לא ציפה לזה. כבר בינואר הבנו שיש בעיות בסין, אבל לא חשבנו שזה יגיע לאירופה ולארצות הברית ושיהיה לזה כזה אפקט. התיישבנו ישר חברי ההנהלה ביחד להבין את המשמעות, עם הדירקטוריון, והיינו צריכים לקבל החלטה אם לעצור את הפעילות, לצמצם ולשלוח אנשים לחל"ת ולהיות הגנתיים, או בעצם לנצל את ההזדמנות שנוצרה בשוק ולצפות את הגידול. אנחנו האמנו שבעצם הקורונה תאיץ את כל התהליכים שדיברנו עליהם הרבה מאוד שנים, וזה באמת מה שקרה. חודש לאחר מכן, כבר באפריל, הלקוחות שלנו התחילו להתקשר אלינו ואמרו שיש הזמנות מטורפות מהלקוחות הסופיים״.
בזמן שקיבלת את ההחלטה, לא ידעת שככה זה יתגלגל. איך שכנעת את הדירקטוריון לקבל החלטה ללחוץ על הגז ולהגביר סיכון?
״זו נקודה טובה. הסתכלנו לטווח ארוך ושאלנו את עצמנו איך זה ישפיע על קורנית ועל התעשייה. הבנו שיש כאן נקודת מפנה לתעשייה, כי עולם הריטייל גם ככה היה בדעיכה ועולם האונליין צובר תאוצה. כבר 10 שנים שעולם האונליין גדל במהירות מאוד גבוהה, ומה שקרה בקורונה זה שבשלושת החודשים הראשונים עולם האונליין צמח כמו שהוא צמח לפני זה ב-10 שנים. לא צפינו שזה מה שיקרה בדיוק, אבל ידענו שלטווח ארוך זה ישפיע לחיוב על התעשייה.
״התעשייה הזו תצטרך להעביר ייצור ממקומות כמו סרי לנקה וסין למקומות קרובים יותר ללקוח הסופי, בגלל האונליין. אנחנו רואים מעבר ייצור לארצות הברית ולאירופה. ההחלטה שלנו הייתה קודם כל לשמר כוח אדם, לא לשחרר אף אחד מהעובדים ולהפך, השקענו יותר בפיתוח. הבנו שזו הזדמנות שלנו לפתוח פערים מול המתחרים שלנו בשוק, שזו הזדמנות לגייס אנשים ששוחררו ממקומות אחרים ולהביא אותם לקורנית, וזה התברר מהר מאוד כהצלחה אדירה, כי בעצם השוק שלנו התעורר בעוצמה גדולה והיינו מוכנים לקלוט את זה״.
"25% מהמוצרים שמיוצרים לא נמכרים, וזה יוצר זיהום סביבתי אדיר"
למה עולם הדפוס הדיגיטלי בעולם האופנה כל כך קשור לעולם הדיגיטל והוא כל כך מצליח בגללו?
״משהו השתנה בעולם בשנים האחרונות. הסושיאל מדיה השפיעה מאוד על אנשים והיום כולם רוצים להיות, להראות ולהביע את עצמם. אנשים רוצים להיות ייחודיים, אף אחד היום לא רוצה ללכת לחדר כושר ולראות מישהו לידו לובש את אותה חולצה. השינוי הזה השפיע על הרגלי הייצור של השחקנים גדולים. הם הבינו שהם כבר לא יכולים לתכנן וליצור את הצורך והביקוש כמו שהם חושבים, כי מי שיוצר את הביקוש זה הצרכן. הוא רוצה על ידי לחיצה באינסטגרם להזמין את המוצר.
״נייקי ואחרים חייבים לשנות את שרשרת האספקה שלהם כדי להגיב לצרכים של הלקוח הסופי. המעבר לעולמות דיגיטליים וייצור על ידי מכונות של קורנית מאפשר לקבל את ההזמנה אונליין, לשלוח למכונה, להדפיס ולשלוח ללקוח תוך 24 שעות. מה שלקח בעבר 18 חודשים לוקח היום 24 שעות, וזה שינה את כל המודל העסקי״.
זה גם מייתר את הצורך להחזיק מלאי גדול?
״נכון מאוד. אנחנו רואים חברות כמו h&m, שלפני מספר שנים מחקו 4.3 מיליארד דולר של סחורה שלא נמכרה. 25% מהמוצרים שמיוצרים אף פעם לא נמכרים, וזה יוצר זיהום סביבתי אדיר".
אבל כמו בתחום המוזיקה, בסוף יש להיטים במכירות. אולי אותם שווה לא לייצר באופן דיגיטלי?
״אתה צודק. תחתוני הוגו בוס לדוגמה ייצרו תמיד בסין כי זה נמכר במיליוני עותקים ואין סיבה לעבור לעולם דיגיטלי. העולם הדיגיטלי נכנס כשהצרכן רוצה דברים ייחודיים. נייקי יכולים לתת לך קטלוג של כל החולצות שיוצרו אי פעם של מייקל ג׳ורדן. תוכל לבחור חולצה מלפני 20 שנה ולקבל אותה הביתה בתוך 24 שעות. יש לזה ערך עצום למותג״.
"אמזון מאמינים שכשהם בוחרים ספק, הם בעצם משביחים אותו"
מה למדת מאמזון כחברה?
״זו חברה אגרסיבית עם יעדים ברורים. הם מודדים כל דבר אפשרי, מה שחייב אותנו כנותני שירות להיות הרבה יותר טובים. אנחנו התחלנו עם אמזון כשהיינו יחסית חברה קטנה, די סטארט-אפ, וזאת היתה בשבילנו הזדמנות אדירה. הם עובדים צמוד איתנו בתהליכי פיתוח, יש לנו ברמה החודשית שיחות איתם על התפקוד״.
מהו היקף העסקה עם אמזון?
״העסקה הראשונה שהיא פומבית נחתמה לפני כחמש שנים והייתה עד גובה של 150 מיליון דולר, ורוב העסקה הזאת כבר בוצעה. לפני שנה חתמנו על עסקה שניה עם פוטנציאל רכישות של עד 400 מיליון דולר״.
מה הכוונה פוטנציאל?
״יש סוג עסקה שנקרא warrants, שבה לאמזון יש זכות לקנות מוצרים בעד 400 מיליון דולר. כשהם ממשים את זה, הזכויות הופכות להיות vested (מניות בחברה), ומקסימום הבעלות שיש להם בקורנית זה עד 6% משווי החברה״.
זו פרקטיקה שאמזון עושה עם עוד חברות?
״אנחנו היינו כשהם התחילו את הפרקטיקה הזאת, כמעט חברת המודל שלהם. זה הצליח להם בצורה אדירה, הם מאוד מרוצים מהתהליך והיום הם עושים את זה עם הרבה מאוד חברות״.
מה שהם עושים בעצם זה ממנפים את הכוח שלהם. הם אומרים שבגלל שעסקה איתם תרים את החברה כי ״אמזון עובדת איתה״, אז היא קונה ממך מוצרים ובתמורה מקבלת גם אפשרות למניות.
״הם מאמינים שכשהם בוחרים ספק או פרטנר לעבוד איתו, הם בעצם משביחים את הנכס. אם אמזון בחרו לעבוד עם מישהו, הרבה חברות אחרות ירצו לעבוד איתו, ולכן הם רוצים להשקיע באקוויטי כי הם מאמינים שלאורך זמן האקוויטי יעלה״.
יכול להיות שהם עושים את זה כדי לבדוק אם המוצר עובד, ואם כן - לשתות את כל החברה ולהפוך את היכולת לאינהאוס?
״אין להם כיסא בדירקטוריון או יכולת השפעה, ואני לא חושב שיש להם כוונות לרכוש את קורנית למרות שאני לא יודע מה קורה בדירקטוריון שלהם. הם נהנים עם הטכנולוגיה שלנו, הם רוצים להשפיע, ולקורנית זו עסקה אדירה גם מבחינת הכנסות וגם מבחינת ההובלה של השוק. בעולם האופנה אמזון הם רק בתחילת הדרך, והם כבר היום הריטייל הכי גדול בארצות הברית״.
"הבנתי שאני כנראה לא יכול להיות הכי טוב בכל דבר"
איך קורנית עוזרת לאיכות הסביבה? כי נשמע שדווקא אם אני מדפיס הרבה פריטים ייחודיים בדיגיטלי זה מגדיל את כמות הבגדים שיש לי.
״יש 93 מיליון טון של סחורה שנזרקת כל שנה. הרוב זה כותנה. כדי לייצר חולצה אחת של כותנה צריך 20 אלף ליטר מים, מנקודת גידול הכותנה עד הייצור, השטיפה והצביעה של הבדים. יש בתהליך בזבוז מטורף. גם תהליכי הצביעה של הבגדים מאוד מזהמים ואפשר לראות נהרות שלמים בהודו ובסרי לנקה שצבועים בצבעים אקזוטיים״.
הצביעה הדיגיטלית לא מזהמת?
״הצביעה דיגיטלית לא מזהמת בכלל. אנחנו לא משתמשים במים, אין בכלל פסולת - אפס זיהום. הדיו שאנחנו משתמשים בו הוא דיו פיגמנטי מבוסס מים (אנחנו לא מוסיפים עוד מים בתהליך) שאפשר לשתות אותו, אין בו שום דבר רעיל, הוא מהטבע והוא בריא לסביבה״.
כשאתה נכנסת לתפקיד, מה היה האתגר הראשון שהיית צריך לטפל בו?
״זה תפקיד מנכ"לות ראשון שלי בחברה ציבורית, ולמרות שלפני זה ניהלתי ביזנס גדול ב-hp, זה לא היה כמנכ"ל וזה הבדל עצום. אני חייב להגיד שהיום בהסתכלות אחורה, לא בדיוק הבנתי את ההבדל. כשנכנסתי הייתה לי חפיפה מאוד צמודה עם המנכ"ל הקודם ואני זוכר שביום שהודענו לעובדים על ההחלפה, כבר טסנו בלילה לארצות הברית להיפגש עם משקיעים, עם לקוחות גדולים ועם העובדים שם. ורק אז ירד לי האסימון כי פתאום נפתחים לך עולמות של וול סטריט, משקיעים, אנליסטים, דיווחים רבעוניים, ואלו עולמות שאף פעם לא נגעתי בהם.
״מהר מאוד הבנתי שאני כנראה לא יכול להיות הכי טוב בכל דבר. הגעתי מתחום המכירות והשיווק ואני אף פעם לא אהיה הכי טוב בפיתוח או באופרציה. בשביל זה צריך צוות מנצח. אני משקיע המון בבניית הצוות כך שיהיו יותר טובים ממני, כל אחד בתחום שלו. אנחנו עובדים טוב ביחד וזה בעצם מה שלוקח את קורנית קדימה״.
מה היה לך קשה בכניסה לתפקיד? אני מניח שהיית צריך לעשות שינויים בצוות, במיוחד אם רצית לפצות על הדברים שאתה פחות חזק בהם. אני מדמיין שהם היו צוות אורגני, עובדים ותיקים, ופתאום מגיע מישהו מבחוץ, מנכ"ל חדש שנוחת עליהם.
״הכניסה כמנכ"ל לצוות קיים זה לא משהו טריוויאלי. כבר בתהליכי החפיפה ניסיתי להבין את הפוטנציאל של קורנית גם בצד הטכנולוגי אבל בעיקר נוכח מגמות השוק, מהי התחרות ולאן אנחנו לוקחים את החברה. נכנסתי מהר מאוד לעבודה צמודה עם צוות מצומצם בהנהלה על בניית תוכנית עסקית לחמש שנים קדימה. קורנית הייתה חברה שעד אז דיווחה כל פעם רבעון אחד קדימה״.
אם אני מתרגם את מה שאתה אומר נכון, היא הייתה קצת שמרנית בראיית הפוטנציאל.
״אני חושב שמנכ"ל חדש מביא חלומות חדשים. האמונה בחלום זה מה שבסופו של דבר מאיץ את כל החברה קדימה. שלושה חודשים אחרי שהצטרפתי לחברה, באנו למשקיעים שלנו ואמרנו להם שקורנית הולכת ל-500 מיליון דולר בשנת 2023״.
ואיך היה התהליך הפנימי? נכנסת כמנכ"ל חדש וקבעת שהולכים לקראת שינוי. אני מדמיין שיושבים המנהלים, חלק רוצים, חלק מגלגלים עיניים, חלק אפילו מתנגדים כי אולי הם היו רוצים להיות מקודמים מבפנים. איך התמודדת עם התהליך הזה?
״זה קשה, וזה גם לא תהליך של יום אחד. הדוגמה של לבוא להנהלה ולהגיד להם שאנחנו שמים יעד של 5 שנים, ואנחנו יוצאים איתו החוצה - היו כאלה שהסתכלו עליי ואמרו - מי זה המטורף הזה שנכנס? מה הוא לוקח כזה סיכון גדול?
״אני דמיינתי דבר אחד ואני מאמין בו מאוד. כשאתה שם יעד ואתה מאמין בו ואומר אותו בקול רם, יש לך את הסיכוי הכי טוב להגיע אליו. כשאתה שם יעד ושומר אותו אצלך בכיסים, הסיכוי שלך לפספס אותו מאוד גדול״.
כשנכנסת, היו כאלה שלא האמינו. בחרת לנהל את השינוי לאט, או שאמרת שאתה רץ קדימה ומי שמתאים לו מתאים לו, ומי שלא לא?
״היו שם אנשים וגם חברי הנהלה שמאוד התאימו להיות חברי הנהלה של חברה של 100 מיליון דולר או 150 מיליון דולר, אבל לא ראיתי אותם כחברי הנהלה של חברה של 500 מיליון דולר״.
ומתי הייתה הפרידה מהם?
״אני חושב שהפרידה הראשונה מחבר הנהלה הייתה פחות או יותר שישה עד שמונה חודשים מהיום שהצטרפתי. היו אנשים מצוינים, שלו אבל צריך איזושהי התאמה בתוך ההנהלה. צריך שאנשים יחלמו גבוה ושתהיה להם את היכולת לקחת את החברה לנקודה הבאה. אתה גם חייב לפרק מוקשים בתוך ההנהלה, עבודת הצוות היא מאוד חשובה. אני נכנסתי למקום שזיהיתי שיש בו דינמיקות שהן לא היו מה שציפיתי מחברי הנהלה - פתיחות, לשים דברים על השולחן ולדהור כצוות אחד קדימה. היו מקומות של ממש התנגחויות והייתי צריך לטפל בזה. היום ההנהלה במקום אחר לגמרי״.
אם אנחנו מסתכלים קדימה, מהו האתגר הכי גדול שלך?
״היכולת שלנו להמשיך ולגדול בקצב של 25% - זה דורש כמעט כל שנה לבנות חברה חדשה. מה שהכי קשה, וזה גם הדבר הכי חשוב בחברה, זה בניית צוות העובדים. לגייס את העובדים הנכונים ולבנות את האנרגיה שסוחפת גם מבפנים וגם מבחוץ מול הלקוחות״.
איך אתה מייצר אנרגיה כחלק מהתרבות בחברה?
״קודם כל זו דוגמה אישית, מרגישים אותך כמנכ"ל״.
אתה שם לב לאנרגיות של עצמך? באיזו אנרגיה אתה קם בבוקר?
״כן. אני יודע, וגם אומרים עליי, שיש לי אנרגיה גבוהה. אני קם בבוקר ב-5:20, ב-6:00 אני כבר בים או בבריכה. משם אני ממשיך את היום שלי ונופל לישון ב 22:00 בלילה. אני בדרך כלל בין הראשונים שמגיעים למשרד, ובין האחרונים שהולכים. ודוגמה אישית זה גם למשל להגיע בזמן לפגישות. אני מאוד משתדל לא לאחר, אני מרגיש מאוד לא נוח כשאני מאחר״.
ואיפה החלום פוגש את העובד? איך אתה רותם אותי כעובד בחברה כל כך גדולה?
״מה שדוחף אותי אישית זה הרצון לעשות משהו שמשפיע על העולם. קורנית מביאה לעולם את המהפכה של הקיימות, להפוך עולם מזהם לעולם נקי וירוק יותר, ויש לה יכולת להביא ערך ללקוח הסופי. אני עובד בשביל לתת ערך לעובדים. כשאני רואה אותם באים מלאי אנרגיה ועם כיף לבוא לעבודה, זה מה שנותן לי את הסיפוק הכי גדול״.
קשה למדוד אנרגיה וכיף במספרים. בסוף אתה מנהל חברה נאסד"קית ואלו הם פרמטרים שאי אפשר לדווח עליהם.
״אנחנו משתדלים לדווח, עושים סקרים של שביעות רצון העובדים. הדברים הרכים האלו בסופו של דבר משפיעים על התוצאות. עובדים מרוצים זה לקוחות מרוצים. כשלעובדים כיף לבוא לעבודה, רואים את התוצאות בשטח״.
עד עכשיו הכל מדהים. מה עם כשלונות? הייתה סיטואציה שבה חווית חוויה לא חיובית שהצריכה ממך, כמנהל, שינוי?
״אני כל הזמן מנסה לשים מראה ולקבל פידבקים מהצוות שלי. בעבר הייתי מאוד מיקרו מנג'ר. הייתי נכנס לפרטים, אחרת הייתי מרגיש שאני מאבד שליטה. זה דבר שאני היום מודע אליו, וברגע שאני מודע אליו, אני יכול לשים אותו בצד. היום אני יכול לסמוך על הצוות בלי לעשות מעבר ברמה השבועית על כל הפעילויות, אני במקום אחר שמשחרר. אני לומד שמהלך שאותו חבר צוות בחר הוא לפעמים יותר נכון. אני אומר בישיבות את הדעה שלי, אבל גם מאפשר למי שחושב אחרת לרוץ עם מחשבה שונה קדימה״.
ערן גפן הוא מייסד G^Team חברה לייעוץ אסטרטגי שעוזרת לחברות לצמוח. הוא בעל ניסיון בעבודה עם חברות מובילות בארץ ובעולם ביניהן: קוקה-קולה, מיקרוסופט, קימברלי קלארק וסודה סטרים. חברה קודמת שהקים נקנתה בשנה שעברה על ידי wix. גפן מפעיל את הפודקאסט "חצי שעה של השראה״ ומחבר הספר "יוצרים צמיחה - כך הופכים יצירתיות עסקית לתוכנית עבודה"
גילוי מלא: אין לראות באמור הצעה או ייעוץ לרכישה ו/או מכירה ו/או החזקה של ניירות ערך. הכותב מחזיק בפועל ועשוי לרכוש ו/או למכור ניירות ערך הקשורים במישרין או בעקיפין לחברה הנסקרת.