ספי דונר / צילום: קובי דונר
ספי דונר הקים ב-2006 את ספורטס איוונטס 365, שפועלת בישראל עם המותג Ticketingo, חברה העוסקת במכירת כרטיסים וחבילות לאירועי ספורט ומופעים בכל העולם. "כבר בסוף 2007 הגענו לאיזון, אחרי שגייסנו 100 אלף דולר, ומאז החברה גדלה במחזור באופן קבוע. הפכנו לחברה בינלאומית, בנינו פלטפורמה רב-לשונית עם אתרים ב-22 שפות ולקוחות ב-150 מדינות בהן פעלנו. במקביל לעבודה ישירה מול צרכנים עבדנו גם מול משרדי נסיעות, לרבות שיתופי פעולה עם השחקנים הגדולים בענף כולל אקספדיה, פעלנו מול 50 מועדוני כדורגל במערב אירופה. השוק הישראלי היווה 20%-25% מהעסק".
עד הקורונה, החברה העסיקה 45 עובדים, "כולל עולים חדשים מסין, מיפן, מקוריאה ומברזיל. החברה גדלה והתפתחה. הקורונה תפסה אותנו בעיצומו של מו"מ עם בוקינג ועמדו על הפרק אופציות של אקזיט ב-8 ספרות בדולרים על ידי חברות שהסתכלו עלינו כעל עסק שיכול לעזור להם למכור מעבר למוצר העיקרי שלהם, דוגמת חדרי מלון. אפילו חילקנו דיבידנדים לבעלי המניות, שכללו אנג'לים שהשקיעו בחברה (בהם גיגי לוי ומיילן טנזר)".
"ואז באה קורונה. זה היה צונאמי, אין לזה הגדרה אחרת. חווינו הפסקה מיידית במכירות, צניחה של 100%. בחודשים "טובים" השנה חווינו ירידה של 99.5%. הגענו להיקף של עשרות הזמנות בודדות בשנה וחודש, פחות מהכמות שהיינו עושים ביום. הבעיה היותר גדולה הייתה מכת הביטולים. בבת אחת אנשים ביטלו עסקאות בהיקף של 2.5-3 מיליון שקל. המודל העסקי לא בנוי לכך. האירועים עצמם בוטלו או שמשחקים שוחקו ללא קהל אבל גם אנחנו לא תמיד קיבלנו את ההחזרים מהמועדונים שחלקם נתנו זיכוי.
"בנסיבות רגילות אנחנו מחזירים את הסכום במלואו, אבל להחזיר סכום כזה בבת אחת היה קושי אדיר. הרבה מהלקוחות קיבלו בהבנה כשביקשנו לנכות דמי ביטול. האכזבה הגדולה שלי היא מהמדינה. לאולמות אירועים נחקק חוק שאפשר להם לגבות דמי ביטול היה יכול מאוד לעזור אם היה דבר כזה גם בענף שלנו.
"הוגשה נגדנו תביעה ייצוגית אחת, לפחות את זה המדינה יכלה לעצור בחקיקה. גם אם הייתי מקבל החזר מלא מכל הספקים עדיין זה לא היה מאפשר לי לתת החזר מלא ללקוחות כי היו המון הוצאות מסביב. בסופו של דבר אנחנו עסק שיש לו 2%-3% רווח על המחזור ומה שעזר לנו זו ההתנהלות הזהירה. גם שחילקנו דיבידנד השארנו כסף בצד וזה אפשר לנו להחזיר 80%-90% מהביטולים בהיקף של כ-2.5 מיליון שקל.
"מ-45 עובדים השארתי עובד אחד. השאר הוצאו לחל"ת, רבים מהם כבר מצאו עבודה אחרת. אם עולם התיירות נפגע קשות מהמצב אנחנו נמצאים בקצה הכי נמוך. סוכנים כבר מתחילים למכור חבילות לקפריסין ולסיישל, אבל לי אין ציפייה למכור כי אין אירועים ובכדורגל יש מעט קהל. אפילו האולימפיאדה תארח רק קהל יפני. יש מעט מאוד מתעניינים באירועים שיהיו בעוד חצי שנה. לא משהו שאפשר לבנות על זה עסק. יש מינימום של כרטיסים ששווה לי למכור כדי להצדיק את העסק.
"אנחנו באמת נהיה האחרונים להתאושש. אני צריך שהליגות לכדורגל יחזרו לפחות עם 50% קהל כשאני לא תלוי רק בתיירים הישראלים שיוצאים למשחקים, אלא גם בתייר היפני או הסקנדינבי. אני מקווה שהעונה הבאה שתתחיל באוגוסט תאפשר לנו להתחיל טיפה למכור. ובשלב הזה אני מחפש שותף לחברה"
את הזמן שהתפנה מכורח המציאות ניצל דונר לקדם עמותה שהקים ב-2017 "סיפור-חכאיה" שמטרתה לקדם פיוס ישראלי-פלסטיני דרך חשיפת הנראטיבים של שני הצדדים. "הרציונל הוא שאם אנחנו רוצים יום אחד לקדם שלום, השלום הזה חייב להיות חם, כך שהוא דורש תהליך של פיוס לפני כן. פיוס ייווצר אם תהיה היכרות בין עמים.
"השאיפה היא שכמה שיותר ישראלים יחשפו לנראטיב הפלסטיני ושכמה שיותר פלסטינים ייחשפו לנראטיב הישראלי. ככל שיהיה ציבור כזה יופעל לחץ על המנהיגים. אם כל צד ילמד דברים אחרים על הצד השני אולי גם השנאה תפחת".
ההשראה לעמותה הגיעה מספר ההיסטוריה "הנרטיב הדואלי" שנכתב על ידי פרופ' דן בר און (ז"ל) ופרופ סמי עדוואן. הפרופ' להיסטוריה אייל נווה הוא נשיא העמותה, "שפועלת באמצעות תרומות לרבות שעות התנדבות, ועכשיו יש לי לא מעט כאלה לתת. מזה שנתיים שמתקיימים מפגשי זום לשיח הדדי על פוטנציאל השלום. כבר הגענו למפגשים עם 200 משתתפים. אם משהו טוב קרה בזכות הקרונה זה שהיא נתנה דחיפה לעמותה כי התפנה לי זמן לקדם אותה".