צילום: טל סיון זיפורין
אריאלה שיפנבאוור וייס חושבת שהיא יותר מדי "רגשנית", אבל כל מי שמכיר אותה יודע שדווקא החיבור הרגשי והעוצמה שבפגיעות, הם מה שהופכים אותה למנהיגה עוצמתית וסוחפת. המשברים שהיא עברה רק חידדו לה את הצורך לצקת משמעות, אמון וערכים בכל מה שהיא עושה. היא יודעת שיש כאלו שמסתכלים בציניות ומגלגלים עיניים, כשהיא אומרת שמה שמניע אותה הוא "לעשות את המדינה הזו חזקה יותר וטובה יותר". אבל לה זה רק נותן אנרגיות להמשיך ולהוביל.
אני מבין שעכשיו בזמן הראיון את כבר באיזושהי התמודדדות.
"לא טוב לי מול קהל. למרות שלמדתי לחיות עם הקהל. אני לא נולדתי בארץ, עשינו עלייה כשהייתי בת ארבעה חודשים. הייתה לי לקות, גמגמתי בצורה קשה, מבחינתי לא יכולתי להביע את עצמי עד גיל 10. בגיל 10 היה איזשהו אירוע שממנו התחלתי החלמה והתחלתי לשפר את יכולת הביטוי שלי. לגמרי אתגרת אותי.
"יש איזשהו פרדוקס שאני דווקא נחשבת דוברת טובה אבל אז אתה מגלה שמה שקורה בחוץ הוא לא רלוונטי למה שאתה חש בפנים והפער הוא תהומי. סיפור אישי שממחיש את החוויה הזאת הוא שלפני 10 שנים אח שלי הבכור, דני שיפנבאור, נהרג. הוא היה איש צבא, טייס בחיל האוויר, והוא נהרג בתאונת אימונים. האבידה הייתה קשה וזה מלווה אותי ואת כולנו עד היום. לימים עלה שדני הוביל במלחמת לבנון השנייה חילוץ מאוד מסובך ומורכב, והוא והצוות קיבלו צל"ש למעשה לאחר המוות שלו. כשפרטי הסיפור נחשפו החלטתי שזה סיפור מנהיגותי מופלא והחלטתי שזו תהיה הדרך שלי להנציח את דני, או יותר אני אוהבת להשתמש במילה "להנכיח" אותו. בניתי הרצאה שנמשכת שעתיים, אני לא מוותרת בה על אף פרט, ואני עושה את ההרצאה הזו רק בימים שבין יום השואה לבין יום הזיכרון".
למה התיחום של הימים?
"הגבול הוא משני טעמים. האירוע של המוות של דני כל כך השפיע עלי שהבנתי שאם אני לא אשים גבול אז הוא ינהל את חיי ולא רציתי שזה יקרה. רציתי פעם אחת להיות עם הכאב, ללמוד לחיות עם הכאב הזה, אבל פעם שנייה, לעשות את החיים שלי את הייעוד והפאשן שלי, ולא לצבוע את העשייה שלי במוות של דני. זה לא שולל את זה שהוא חלק ממני יום יום, אפילו שעבר עשור.
הסיבה השנייה היא שלא רציתי שההרצאה הזאת תמאס עליי, לא רציתי להפוך אותה למשהו טכני. היום ההרצאה היא חזקה מאוד ומבוקשת, במיוחד בשביל מנהלים. ההרצאה מהדהדת הרבה מאוד ניהול ומנהיגות ויש הרבה מאוד רבדים שאפשר לחשוב עליהם. הדבר הכי נכון היה להתחיל בבית, בשטראוס. נקבעה לי הרצאה ל-200 מנהלים בשטראוס, ומכיוון שזאת הייתה הרצאה בשטראוס אמרתי שאני אזמין גם את ההורים שלי. כשנגמרה ההרצאה אמא שלי ניגשה אלי, ואני מצפה שהיא תגיד לי 'איזה יופי, איזה מדהים שאת מנציחה ככה את דני ומדברת עליו'. ומה היא אומרת לי? 'ארי, אני לא מאמינה, את עמדת שעתיים מול כל הקהל הזה ודיברת ברצף!'".
על מה דני קיבל את הצל"ש? מה קרה שם?
"בשלהי מלחמת לבנון השנייה, בליל ה-18-19 באוגוסט 2006, דני, שפיקד באותה עת על טייסת 114 (יסעורים), הוביל חילוץ נועז של כוח סיירת מטכ"ל שביצע משימה חשאית בעלת ערך מבצעי רב משמעות בעומק לבנון.
במהלך המבצע, נתקל הכוח בחיילי חיזבאללה, נחשף ונורתה לעברו אש. סא"ל עמנואל מורנו, לוחם עתיר זכויות, נהרג, ולוחם נוסף נפצע אנושות. הכוח ניהל קרב תוך כדי מילוט, היה נתון לירי בלתי פוסק וביקש חילוץ מידי. דני, שהיה הטייס המוביל במבצע, החליט להיכנס ולחלץ את הכוח תחת אש וזאת למרות שתמונת הקרב הקרקעי לא הייתה ברורה דיה. הצל"ש הוענק לדני על שהראה דבקות במשימה וחתירה לניצחון, אחריות, דוגמא אישית, מקצועיות ורעות.
"בפעולה זו הוא הוכיח כושר מנהיגות ומקצועיות בתנאים של חוסר ודאות בלחימה וגילה אומץ לב אישי וקור רוח שהביאו להצלת חיי אדם. יחד עם דני, קיבלו צל"ש, טייסים ומכונאים מוטסים נוספים שהשתתפו בחילוץ והיו שותפים מלאים להצלחתו".
מה את לוקחת מזה ביומיום כאדם, כמנהל?
"כאשר הסתיים האירוע וכנהוג בחיל האוויר, דני והצוות תחקרו את החילוץ והגיעו למסקנה שהשילוב בין ערכים, מקצוענות ואמון היו המפתחות להצלחת החילוץ הנועז הזה. יש לזכור, שבמבצעים מסוג זה, מעורבים אינספור גורמים, כאשר לכל גורם התפקיד והתרומה הספציפיים לו.
"באירוע הזה, כולם, ללא יוצא מן הכלל, חלקו את אותו ערך עליון 'שלא משאירים חיילים מאחור', היו מקצוענים ללא פשרות בתחומם וסמכו זה על זה באופן מוחלט. אלה אפשרו מיקוד, חתירה למטרה ללא לבטים וספקות, פתרון בעיות יצירתי, ביצוע מיטבי ועבודת צוות מושלמת.
"ואני? משתדלת לאמץ לעצמי את השילוב המשולש הזה. גם כמנהלת וגם כאמא. ואני שמה לב שהנוסחה עובדת. איפה שיש ערכים, מקצוענות ואמון - התוצאה היא טובה וההשפעה משמעותית".
ומה עם פחד הקהל שלך, התגברת עליו?
"פחד קהל, ופחד להציג ולדבר מול אנשים, קיים אצלי תמיד. מה שכן, אני שמה לב שככל שהנושא הוא נושא שאני יותר מחוברת אליו רגשית, והוא מתחבר לפאשן שקיים בתוכי, אז הפאשן שקיים בתוכי מנצח את הפחד הזה".
"לשטראוס יש תרבות ששמה במרכז את האנשים"
את מנכ"לית חטיבת המלוחים בשטראוס. תספרי לי קצת איך חשבת שיהיה התפקיד ומה קרה בפועל.
"אני בת 48 עוד מעט, התחלתי את הקריירה שלי בשטראוס לפני 23 שנה, מלמטה, כעוזרת שיווקית, שזה התפקיד הזוטר ביותר בעולמות השיווק. התחלתי בחטיבת המלוחים ועשיתי בה מגוון של תפקידים. חטיבת המלוחים היא joint ventures והיא בבעלות 50% שטראוס (מה שהיה פעם עלית) ו-50% פפסיקו. בשלב מסוים נפתחה בפני האפשרות לעשות תפקיד במטה של פפסיקו אירופה בברצלונה. אחרי ששטראוס רכשה את עלית יצאתי לשטראוס למגוון תפקידים. הייתי שש שנים מנהלת השיווק של המחלבה, שזה הלב הפועם של שטראוס, ואח"כ חזרתי הביתה כמנכ"לית. הרבה שנים חלמתי את החלום הזה להיות מנכל"ית".
נשמע שגם היית מוכנה וידעת למה את נכנסת. איזו עבודת הכנה עשית?
"עבודת הכנה זה למעשה לדעת מה נדרש ממנכ"ל, מהו מודל המנהיגות שקיים בשטראוס ובפפסיקו ואיפה אני עומדת מולו. וכמובן שיש פערים אז למעשה צריך לעבוד על הפערים האלה כדי שכשיגיע רגע האמת, ותהיה לי את האפשרות להתמודד - אהיה מספיק מוכנה".
נשמע שזה דורש המון מודעות עצמית ונכונות לשינוי אישי.
"זאת הייתה עבודה. היה ברור כבר בשלבים מאוד מוקדמים שאין שום עניין מקצועי שעומד ביני לבין התפקיד, אלא זה רק בממד המנהיגותי הבינאישי. הייתי אומרת שהיו שני פערים שביקשתי שישקפו לי. בתוכנית פיתוח מאוד סדורה, התעמתתי איתם".
זה נשמע לי קצת כמו הלקות בדיבור. שרק פאשן יכול להעביר אותך כזה דבר.
"נכון. זאת שאלה מאוד גדולה מאיפה הפאשן הזה ומהם מקורות האנרגיה. אני יודעת לזהות אצלי תחושת שליחות ומשמעות מאוד עמוקות. אני חוזרת לילדות, לעלייה לארץ, ללהיות נכדה לסבים וסבתות, שאיבדו את רוב בני המשפחה שלהם בשואה, וההורים שלי שמגיל צעיר היה להם ברור במובהקות שישראל זאת המדינה שלהם. אני לא במקרה הגעתי לעלית, ואחר כך לשטראוס. לא במקרה אני דבקה בחברות האלה ולא במקרה הן מדברות אליי, הן תעשיה שהיא כחול לבן. בסוף אני קמה בבוקר עם רצון להיטיב עם המדינה הזאת איפה שאני יכולה, במגרש המשחקים שאני יכולה להשפיע עליו. אני מאוד רוצה לעשות את המדינה הזאת טובה יותר, חזקה יותר וזה המנוע המרכזי שנותן הרבה מאוד דלק וחוסן להתמודד עם מה שלא יהיה".
איך את מצליחה לתת תחושת שליחות לחטיבה שמתעסקת בחטיפים, בסוף זה "תפוצ׳יפס"?
"כל הסביבה שלי מסתלבטת עליי, על הרצינות ועל המחוברות הכל כך גבוהה שיש לי למה שאני עושה ולחברה שאני עובדת בה. כשאני קמה בבוקר אני לא מרגישה שאני מייצרת חטיפים מלוחים. אני לא מרגישה שקמתי בבוקר כדי לייצר ולמכור תפוצ'יפס, דוריטוס או מה שזה לא יהיה. כשאני קמה בבוקר אני מרגישה שאני קמה בשביל עשייה שהיא הרבה יותר גדולה מהעניין עצמו: העסקה של 650 עובדים, מימוש הפוטנציאל שלהם, לתת להם לפתח את עצמם. וזה גם לעשות שותפויות עם הספקים שלנו ולייצר כלכלה: בין אם זה חקלאות מקומית, בין אם זה לקיים מפעל שהוא בשדרות והוא פריפריאלי ומתמודד עם מציאות ביטחונית מטורפת. אני בעצם מבינה שהתפוצ'יפס הוא הרובד המאוד בסיסי של העניין. ברור שאנחנו משפיעים על חיים של אנשים, על כלכלה, על תעשייה, על המדינה, על גבולות. אני יודעת לראות מול העיניים שלי את המשמעות הזאת".
"אפשר לבוא ולהגיד שתפוצ'יפס הוא חטיף מלוח מזיק ואפשר לבוא ולהגיד שתפוצ׳יפס הוא חטיף מחומר גלם שהוא חומר גלם חקלאי. 5% מתפוחי אדמה בישראל מגיעים לתפוציפס. אנחנו עובדים עם תשעה חקלאים כבר 20 שנה ומפתחים אותם ואת המקצוענות שלהם. תפוצ'יפס עשוי משלושה מרכיבים והוא אחד המוצרים התעשייתיים הכי פחות מעובדים שיש. אנחנו החלפנו את השמן לשמן מיטיב שהוא 50% פחות שומן רווי והפחתנו ונתרן. התפוצ'יפס הוא לא רק התפוצ'יפס, הוא סיפור הרבה יותר גדול ומיטיב שהם חלק ממנו, הם מאפשרים לדבר הזה לקרות".
אני מבין את הצד שלך כי זה מה שמניע אותך. השאלה אם גם אחרים מצליחים לעשות את זה?
"אנשים מצליחים לעשות את זה בענק. הממד הזה ממלא אותך וזה מדבק".
ומה את אומרת לאנשים שהם ציניים ומגלגלים עיניים ואומרים שעם כל הכבוד בסוף עדיין מדובר בתפוצ'יפס.
"פעם הייתי מנסה להצדיק החוצה אבל אני כבר לא שם. אני יודעת איך הדברים נעשים וזה מספיק".
"ניהול שחיקה הוא סיפור גדול"
איך פגש אותך התפקיד בשנה הזו?
"אני נכנסתי לתפקיד בראשון למרץ ולראשונה פגשתי פיזית את צוות ההנהלה אחרי 9 וחצי חודשים. הכניסה הזו לתפקיד עבורי ועבור כל החטיבה לוותה ב-3 אירועים שקרו במקביל וכל אחד מהם הצריך פיתוח, עצירה, התבוננות. כל אחד מהם בפני עצמו הוא התמודדות.
החלפת מנכ"ל זה כבר אירוע. האירוע השני הוא שאחרי 20 שנה של אסטרטגיה שעבדה מדהים והוכיחה את עצמה עסקית, צמחנו והיינו צריכים לעצור, להגדיר אותה מחדש כי כבר מיצינו את הפוטנציאל שהיה קיים בתוך האסטרטגיה. נעשתה קליברציה של האסטרטגיה, הגדרה מחדש ואז גם והיה צריך גם ליישם. שינוי אסטרטגי זה אירוע טראומתי לארגון".
"והאירוע השלישי היה בקטנה, קורונה. הקורונה הוא אירוע ששינה את חיינו, גם את החיים הפרטיים וגם את החיים בחברה. את התפקידים שלנו ואת המשימות שלנו, את הדרך שאנחנו עושים בה את הדברים מקצה לקצה. ושלושת דברים האלה קרו ביחד. נכנסתי עם חשיבה שאני אצטרך להתמודד עם אלף בית גימל ובין זה לבין המציאות, לא היה קשר. אבל אני מוכרחה להגיד שהופתעתי מזה שזה לא היה נורא כל כך. הופעתי מזה שהרגשתי שזה ישים. לא הייתי בתחושה של חוסר מסוגלות, ההפך".
אם הייתי אומר לך מראש, שאת תצטרכי להתמודד עם כל אלו, היית מאמינה?
"לא. זה לא שאף אחד לא היה ממנה אותי, גם אני לא הייתה ממנה את עצמי. בחודש האחרון ממש התעכבתי על איך זה יכול להיות. זה נשמע הרבה יותר מאתגר מהתוצאה בפועל. הקורונה לא הייתה רוח גבית בחברה שלנו. יש קטגוריות מזון כמו קטגוריות בריאות יותר שנצרכות בבית ואלו הן קטגוריות שבסה"כ הקורונה היוותה רוח גבית עבורן. אנחנו קטגוריה שהיא חברתית, אוכלים אותה באירועים חברתיים, מחוץ לבית, בטיולים".
כשאני חושב על השנה הזו מראש, זו שנה נוראית.
" אני יכולה לחשוב על כמה 'גלגלי הצלה' כאלו שעזרו בסופו של דבר לסיים את השנה הזו בצורה מאוד טובה והרבה מעבר לציפיות גם האובייקטיביות וגם הסובייקטיביות.
"גלגל ההצלה הראשון זו התרבות של שטראוס ושל חברת המלוחים. זו תרבות ששמה במרכז את האנשים. הקורונה היא משבר שהוא קודם כל אנושי. זה משבר שפגש את האנשים והוא משבר מנטלי, רפואי, כלכלי, חברתי, רגשי. בעיניי, אין תרבות יותר טובה כדי להתמודד עם המשבר הזה מהתרבות שאני כל כך רגילה אליה בשטראוס.
"הגלגל השני הוא שזכיתי לקבל modeling on the job. מתוקף תפקידי כמנכ"לית אני יושבת בהנהלת ישראל, ושם ראיתי את המנהל שלי, אייל דרור, וקולגות שלי, מנהלים את המשבר. היה לי כל הזמן modeling לדעת מה נכון לעשות, איך להתנהל. לא הייתי לבד במנכ"לות הזו. הייתה לי את כל המטריה של שטראוס ישראל בניהול של המשבר.
"הגלגל השלישי זה חברת המלוחים עצמה והמנהלים המצויינים שלה. בתקופות של סערה, כל כך ברור שיש חברות שיש להן מורשת של מצוינות ועם הסיסטמים של האנשים זה עוגן מאד חזק.
"העוגן הרביעי שחשבתי עליו זה שאם הייתי נכנסת בשנה רגילה אז הייתי צריכה להרוויח את המנהיגות שלי. הייתי צריכה לגרום לאנשים ללכת אחריי. אני חשתי שאנשים היו איתי והלכו אתי. בזמנים רגילים, הייתי צריכה להרוויח את המנהיגות הזאת ושהם ילכו אחריי .
"עוגן נוסף הוא השקט שהיה בבית. יש מצוקות של מנהלים ועובדים צעירים עם ילדים, יש מצוקה של אנשים שאין להם משפחות שסבלו מבדידות, ויש מצוקות של עובדים שיש להם הורים קשישים שלא יכלו לסעוד אותם וכמובן שיש התמודדויות של המחלה עצמה. ידעתי כל הזמן לראות כמה ברת מזל אני שהבית שלי ייצר לי הרבה מאוד שקט. גם דני בעלי, גם הילדים שהם יותר גדולים כבר. פתאום הבנתי שזה לא מובן מאליו ואני לא יכולה לדמיין איך הייתי עושה את השנה הזאת, אם לא היה לי את השקט הזה.
"והנקודה הכי חשובה, אולי מתחברת לאותה ילדה מגמגמת שמרגישה שכל הזמן מסתכלים עליה ושופטים את הדרך שבה היא מביעה את עצמה. מכיוון שהקורונה זה שיגעון כל כך גדול, לכולם, אני הרגשתי שאף אחד לא יושב עלי. אני לא מעניינת את אף אחד. לא את המנהלים שלי בפפסיקו, לא את המנהלים בשטראוס. הרגשתי שלא שופטים אותי. הרגשתי שאני לא ברת שיפוטיות בתקופה הזו. וזה בוודאות הוריד המון מתח. אני מניחה שכשמנהל, בתקופות נורמליות, נכנס לתפקיד חדש אז הוא מרגיש ששופטים אותו, ואני לא הרגשתי את זה. להפך, הרגשתי המון תמיכה".
השנה הזאת יצרה גם המון שחיקה את מרגישה את זה?
"התחלתי לשמוע במעומעם שאנשים מתחילים לדבר על זה שהם חווים שחיקה. לא ייחסתי לזה בהתחלה חשיבות קרדינלית אבל באיזשהו שלב הבנתי שזה עניין גדול".
הייתי בפורמים של מנכ"לים עם הנהלות בכירות, שהמנהלים סימנו להם בעדינות שאנשים שחוקים אחרי שנת הקורונה הזו, וחלקם בחרו להתעלם, כדי להתמקד בעשייה, הבנת שזה משהו דחוף?
"הרגשתי שאני צריכה תוך שבוע לטפל בשחיקה. לשים תוכנית, להראות לאנשים שאנחנו איתם, שאנחנו מבינים אותם. קמתי בבוקר ואמרתי לעצמי שאני לא מבינה שום דבר על שחיקה, אין לי מומחיות. והאירוע קורה והוא קורה לכולם. בשיחה מקרית איתך, עלה הנושא ובעקבותיה שלחת לי מאמר של הארוורד שמדבר על 3 עקרונות להתמודדות עם שחיקה.
"הדבר הראשון שצריך לעשות הוא להיות מאוד קשובים ואמפתיים לקושי של אנשים אבל באותה נשימה גם לא להפסיק לצפות מהם, כי הציפייה היא מה שבסוף נותנת להם תחושת ערך ומסוגלות. יש פה איזון עדין בין פעם אחת לחמול עליהם ולתת מקום לקושי שלהם אבל מצד שני לא לוותר להם.
"הנקודה השנייה נוגעת לתעדופים. לתעדף במה אנחנו חייבים להתעסק בחודשים הקרובים ועל מה אפשר לוותר למרות שזה כתוב בתוכניות העבודה או למרות שאנחנו רגילים לעשות. הנקודה השלישית היא לייצר אנרגיה ומוטיבציה דרך מגוון של כלים.
"עשיתי כנס מנהלים קצר בנושא השחיקה והבטחתי שתוך שבועיים נחזור עם תוכנית סדורה, אבל בינתיים אני רק רוצה לעצור ולהגיד שאנחנו מקשיבים, מבינים שיש בעיה ואנחנו גם מבינים איך פחות או יותר צריך לטפל בה. ובאמת תוך שבועיים גיבשנו תוכנית וכבר יישמנו אותה.
"הסיפור של ניהול שחיקה הוא סיפור גדול שלא פגש את עולם העבודה אף פעם. והחשיבות היא לטפל בזה במהירות כי זה קורה כאן ועכשיו".
בעיניי זה יפה לא רק לטפל, אלא להגיד שמטפלים. כלומר, לא לטאטא את זה - אלא להכיר בזה שהשחיקה בכלל קיימת.
"זה נכון. ובאמת קיבלנו לא מעט תגובות ממנהלים שאמרו שעצם זה שדיברנו על זה והנהלת החברה מכירה את זה, כבר רווח לנו".
ערן גפן הוא מייסד G^Team חברה לייעוץ אסטרטגי שעוזרת לחברות לצמוח. הוא בעל ניסיון בעבודה עם חברות מובילות בארץ ובעולם ביניהן: קוקה-קולה, מיקרוסופט, קימברלי קלארק וסודה סטרים. חברה קודמת שהקים נקנתה בשנה שעברה על ידי wix. גפן מפעיל את הפודקאסט "חצי שעה של השראה" ומחבר הספר "יוצרים צמיחה - כך הופכים יצירתיות עסקית לתוכנית עבודה"