מנהלים, העובדים שלכם עוד לא התאוששו מהתקופה האחרונה / צילום: Shutterstock
"פיל שחור" הוא מושג שטבע אדם סוודן, יזם ומשקיע סביבתי, ובו הוא משלב שתי מטאפורות: "ברבור שחור", השאולה מספרו של ניקולס טאלב ומתייחסת לאירוע נדיר, בלתי צפוי ובעל השפעה שלילית נרחבת, לבין המושג העממי הידוע "הפיל שבחדר" - בעיה הגלויה לעין, אולם איש אינו מעונין להתייחס אליה, ולכן כולם מעמידים פנים שהיא לא קיימת.
נדרשים אומץ ניהולי ונחישות כדי להתמודד עם ה"פיל השחור". בשנה האחרונה חווינו כמה מצבים כאלו, כמו הכאוס שיצרו הקורונה והטילים. ענפים רבים נמצאים במצוקה וכך גם האנשים שבהם. יחסי הכוחות בשוק בין מעסיקים, מועסקים ולקוחות משתנים כל הזמן, ובמציאות הקשה שנוצרה בוחרים רבים בהחלטה הקלה ביותר: לא לזוז. לא להחליט. לא להתניע פרויקט חדש, לא להוציא כסף.
"כשלא בטוח", גורסת הדעה העממית, "עדיף להמתין". אולם האמת היא שהזמן הנכון ביותר להוציא לפועל שינויים ארגוניים, לקבל החלטות קשות ולגרום לכולם לצאת מאזורי הנוחות הם דווקא הזמנים הקשים. רק מה? "הם מפחדים"....
היעדר יכולת להחליט במצבים מלחיצים מאפיינת רבים וטובים, כולל מובילים עסקיים בכירים ומנוסים. לוקח זמן לעכל מציאות משתנה ואת משמעויות השינוי, ולכן החלטות יפות וטובות לעיתים מגיעות מאוחר, ואפילו מאוחר מדי. מה שאותם רבים וטובים אינם מבינים זו העובדה שלא להחליט - גם זו החלטה, וכי פחד משתק עלול להעלות את המחיר שמשלמים על כך.
בארגונים רבים מועבר מסר כפול: מצד אחד, מעודדים את המנהלים לקבל החלטות ומשדרים להם שזו הציפייה מהם ושסומכים עליהם. מצד שני, כשהמצב קשה ישלמו המנהלים בפועל את מחיר הטעות, וייסגר עוד מעגל אימה.
פחד גורר פחד
בארגונים, כמו גם בחיים, פחד גורר פחד. ניר (השם בדוי, המקרה אמיתי) סמנכ"ל תפעול אי שם בדרום, עדיין לא החזיר את מערך הייצור לשגרה בעקבות הקורונה, כשנאלץ להתמודד עם השלכות האירועים הביטחוניים מבית ומחוץ. אתרי ייצור תחת אש ואוכלוסיית עובדים מעורבת של יהודים וערבים הציבו בפניו אתגרים מורכבים.
הוא הרגיש כי עקב "המצב" חברי ההנהלה משותקים והארגון נכנס לסטגנציה. לאף אחד אין אומץ לעמוד מול המנכ"ל, לומר לו את האמת בנוגע לפעולות שיש לבצע. הצעדים שרצה לנקוט היו שנויים במחלוקת, והוא הרגיש שהם דורשים גיבוי מלא של ההנהלה. אבל המנכ"ל נמנע מלכנס ישיבת הנהלה ודחה כל ניסיון שלו לפגישה.
אולם בחיים הארגוניים אומץ כרוך גם ביכולת לקיחת סיכונים מחושבת. מנהיגים טובים הם אלה המסוגלים לבצע מהלכים נועזים אך נשענים על שיתוף, התייעצות, התלבטות והכנה מדוקדקת. יכולת זו איננה מאפיין מולד, אלא שריר שניתן לפתח באמצעות תרגול.
ניר בחר לעשות את תרגיל "מגרש החניה": יוצאים מהמבנה הקיים ובונים את הארגון מחדש. ביחד עם צוות מנהלי התפעול, הם פירקו את כל המבנים הקיימים והגדירו מחדש תפקידים וסמכויות. מיזגו יחידות ושינו תהליכי העבודה שהיו שגורים כבר שנים. זהו שינוי מהותי, שנוגע בכל תחומי החברה ונושא עלויות גבוהות שבתקופה הזו נראו לא הגיוניות.
וכאן ניר נעצר. לתרבות הארגונית יש השפעה רבה על החלטות הפרט, גם אם הוא מנהל בכיר. אם זו מענישה על תעוזה, הרי שגם מנהלים בכירים לא יעזו לחרוג מאזור הנוחות.
האתגר האמיתי הוא בהטמעת תרבות ארגונית המתגמלת אומץ, מעודדת נטילת סיכונים, מאפשרת החלטות לא שגרתיות, מוקירה שקיפות מלאה ומתייחסת לטעויות כהזדמנות למידה.
במציאות כאוטית, הדורשת החלטות מהירות ואמיצות, טעויות הן בלתי נמנעות. החוכמה היא להתאושש מהן במהירות וללמוד מהן. תרבות של האשמה ו"וועדת חקירה" מייצרת פחד ואינה מאפשרת צמיחה.
6 צעדים אל האומץ
שישה צעדים מומלצים לפעולות אמיצות:
1. להגדיר מטרות ברורות. איך תראה הצלחה במצב הנוכחי? האם התוכנית בת השגה? האם היא מקדמת מטרות ארוכות טווח ?
2. לדרג חשיבות המטרות. עד כמה חשוב שהמטרות יושגו? האם יקרה לארגון נזק במידה ולא יפעל לשינוי במצב הנוכחי? האם נדרשת פעולה רחבה ומשמעותית, או מספיקה התערבות קלה? עד כמה אתה מוכן "להתאבד" על הנושא?
3. להטות את מאזן הכוחות. הכוח לא נמצא דווקא במדרג ההיררכי. כשבונים רשתות של מערכות יחסים עם גורמי השפעה בארגון, קל יותר לקבל החלטות נועזות.
4. לשקול מחירים ותועלות. להחליט על מה ניתן להתפשר ועל מה לא. מהם הקווים האדומים שעליהם לא תתפשרו ואיך לחשב מחיר מול תועלת?
5. לבחור את העיתוי הנכון. במצבי קיצון, הדרך הנכונה היא להעז ולפעול מידית. אבל לעיתים החיפזון הוא מהשטן. כדי לבחור את העיתוי המתאים מומלץ לשאול כמה שאלות:
● למה לעשות את זה עכשיו?
● האם באמת נדרשת עוד הכנה?
● מה היתרונות והחסרונות שבדחיית הפעולה? ביום, יומיים, שבוע, יותר?
● הם החסמים הפוליטיים? האם ניתן להסיר אותם?
● האם יש צעדים שניתן לנקוט עכשיו שיכינו את הקרקע לפעולה האמיצה בהמשך?
● האם אני מוכן רגשית ומנטלית לקחת את הסיכונים?
● האם יש בארגון מומחיות, ניסיון, מיומנויות ואמון הנדרש לבצע את הפעולות הללו?
צריך להיזהר לא להקדיש יותר מדי זמן לשאלות הללו, כדי לא להישאב למלכודת של התלבטות אינסופית. עם זאת, החלטה נמהרת מסוכנת.
6. להכין תוכנית מגירה. נטילת סיכונים מפגישה אותנו עם עשיית דבר שלא עשינו קודם, חשיבה ופעולה אחרת. חשוב להכין כמה תוכניות מגירה, למקרה שהמהלך לא יצלח כמתוכנן.
ניר שקל את התכנית היטב, עירב את המוחות הנכונים והאמין בכל ליבו כי מחיר הסטגנציה גבוה ממחיר השינוי וכי אין זמן נכון יותר לצאת מאזור הנוחות ולהתחיל דברים חדשים כמו בזמנים של לחץ, שינוי או האטה כלכלית. דווקא עכשיו שבירת הרגלים ישנים וניסוי רעיונות חדשים עשויים להביא את הפריצה קדימה. הוא הרגיש מוכן ובזכות הרוח הגבית מאנשיו, הצליח לרתום גם את ההנהלה.
הרבה נכתב על תהליכי קבלת החלטות, במיוחד בתקופות של אי ודאות. אבל אם מקבלים החלטות מתוך פחד (מהמציאות, מדעתו של מישהו עליך, מהמחיר שאולי יהיה צריך לשלם) ההחלטה שגויה. אם תקבלו החלטה מתוך אהבה (לנושא, לאדם, לארגון), זו החלטה נכונה.
משימה אחת לשבוע: חישבו על מהלך שלא העזתם לעשות. בחנו אותו לאור ששת הצעדים. מה תעשו עכשיו?
ניל"י גולדפיין היא משנה למנכ"ל קבוצת נירם גיתן ,NGG מומחית למנהיגות וניהול בעולם של הפרעה. סמדר תדמור היא מנכ"לית ,ConnAction HR מומחית בפיתוח מנהיגים וארגונים