שמעון אלקבץ / צילום: אלעד גוטמן
ערן גפן מייסד G^Team בשיחה עם שמעון אלקבץ, מנכ"ל אקסנצ'ר ישראל
*
סביר להניח שאת השם שלו אתם לא מכירים. אולי אפילו לא את החברה שהוא עומד בראשה. אבל שמעון אלקבץ הוא אחד האנשים עם המבט הכי עמוק ורחב שיש במשק הישראלי. אלקבץ הוא מנכ״ל אקסנצ'ר ישראל, מחברות הייעוץ הגדולות בעולם, המעסיקה מעל לחצי מיליון עובדים מסביב לגלובוס.
על המתחרות שלה בטוח שמעתם: מקנזי, BAIN וגם דלויט ו-PWC. ממקום מושבו, לאלקבץ יש את היכולת להביט כמעט על כל החברות המעניינות במשק, אפילו על ממשלות. ואלקבץ מבין שגם הביזנס שלו חייב להשתנות. אם פעם הם מכרו בעיקר את חותמת האיכות שלהם על מהלכים אסטרטגיים ארוכי טווח, היום השוק מחפש לזוז מהר ולבצע שינויים בקצב מהיר, ויש לו פחות סבלנות לעבודות מחקר מלומדות ארוכות טווח. תוסיפו לזה את זה שלדבריו "ישראלים לא יודעים לקנות יעוץ", ערבבו פנימה את תרבות הסטארט-אפ הישראלית - ותקבלו ארגון שעסוק בלהמציא את עצמו מחדש. ואכן אלקבץ שובר כמה סטיגמות על חברות ייעוץ, מודה שהיום לא היה עובר את מבחני הקבלה של אקסנצ'ר וגם, האמת, ברמה האישית - הוא ממש רחוק מתדמית היועץ המגוהץ. הוא גדל בבאר שבע ולמעשה, התחביב שלו הוא בכלל יוגה.
אז מה זה אקסנצ'ר בארץ ובעולם?
אקסנצ'ר היא חברת ייעוץ טכנולוגית, עם דגש על חדשנות והבאת ערך עסקי ללקוח.
כמה עובדים יש בחברה ועם איזה גופים אתם עובדים?
בעולם אנחנו היום למעלה מ-530 אלף עובדים. מספר אסטרונומי, שקשה לעכל אותו. אנחנו נמצאים בלמעלה מ-120 מדינות ופעילים ב-200 ערים בעולם. בישראל המשרד כמובן הוא קטן יותר ומותאם לתעשייה הישראלית, אנחנו מדברים על פעילות של כ-100 עובדים. אנחנו מתמקדים בעיקר ב-fortune 500 הישראלי.
מי הלקוחות שלכם בארץ?
טבע, הבנקים, חברות תעשייה כמו אדמה, שטראוס - עשינו איתם מספר פרויקטים בעבר ואני מקווה שנמשיך לעשות איתם בעתיד. יש ארגונים בתעשיית ההיי-טק שאנחנו עובדים איתם בנושאים מסוימים כמו למשל וויקס או פלייטיקה בעולם של סקיוריטי. זה אותם ארגונים גדולים שבאמת הערך של אקסנצ'ר בא לידי ביטוי בהם.
מגניב, אז בעולם הייעוץ אתם נמצאים בפוזיציה מעניינת, אתם נחשפים למנכ"לים או להנהלות בכירות והם באים אליכם בגלל שהם צריכים עזרה. מה היום הכי כואב בשוק? מה כואב למנהלים ולהנהלות?
אני חושב שקרה נס. הוא אומנם נס חיובי לנו וקצת שלילי, או יותר נכון פחות טוב לעולם, וזה מגיפת הקורונה. המגפה הזאת הפכה להיות אקסלרטור לארגונים בתעשייה. אם נחלק את התעשייה הישראלית לשניים, יש את הצד של תעשיית ההיי-טק שהיא מאוד חדשנית ופורצת דרך ויש את תעשיית השירותים שהיא פחות מתקדמת בכל מה שנקרא חדשנות. הקורונה גרמה לארגונים להאיץ את תהליכי החשיבה שלהם ותהליכי הביצוע שלהם. לפני הקורונה, ארגון שרצה לבצע איזשהו מהלך אסטרטגי או להכנס לאיזשהו תחום חדש, התהליך לקח בין שנה לשלוש שנים.
פרגנת. במקרה הטוב זה חמש שנים. אם בכלל.
נכון מאד. אני מנסה להיות עדין. לעומת זאת, כשאתה מסתכל היום, הקורונה הביאה לזה שהתהליכים יצטמצמו לשלושה חודשים עד תשעה חודשים.
שזה באמת מהירויות של סטארט-אפים כבר. מחוסר ברירה.
נכון. וזה המקום שאנחנו מצליחים בו.
למה?
מכיוון שארגונים מבינים שהם צריכים להאיץ את דרכי הפעולה שלהם. אז הדבר הראשון שהם מחפשים זה ניסיון וידע קודם. ואת זה אתה יכול למצוא בחברות בינלאומיות. מדינת ישראל, ובמיוחד התעשייה הזאת, נמצאת קצת בפיגור מהתעשיה העולמית. אפשר לומר שבין שנה לשלוש שנים בתחומים מסוימים.
ויש גם את האופי הישראלי של "אנחנו יודעים הכי טוב", או "מה עכשיו ייעוץ? אני המנהל, הוא יגיד לי איך עושים את זה?".
אני אשתדל להיות פוליטיקלי קורקט. זה אתגר עצום. הישראלים לא יודעים לקנות consulting, עובדתית. כי אנחנו היינו בצבא כולנו והייתה את האמרה "יש קיר - אז תעברו את הקיר". זה מה שזה עובד בארץ. בארץ אנחנו יודעים הכל ואנחנו מבינים הכל. לשמחתי הרבה, אני חושב שב-10, 15 השנים האחרונות, המגמה הזאת משתנה.
יש עוד אתגר. בסוף בישראל יש כמה חברות גדולות ובנקים אבל החברות הגדולות שיכולות לשלם לייעוץ אלו החברות החדשות, הסטארט-אפים. וסטארטאפים, מההיכרות שלי, הם בתרבות הארגונית שלהם פחות בקטע של ייעוץ. הם רוצים לנסות, להסתכל על הדאטה, לזוז מהר. הם מאמינים שכל הידע נמצא אצלם, והם לא רוצים להוציא אותו החוצה לאף יועץ חיצוני. וזה קורה גם אם זה סטארטאפים שהיום הם כבר יוניקורנים.
שוחחתי לא מזמן עם אדם סינגולדה ושאלתי אותו שאלה על התרבות הארגונית בטאבולה ואיך הם פתחו אותה. הוא ענה לי בזלזול שהם לא מאלה שילכו לחברת ייעוץ כמו מקינזי (או אקסנצ'ר, לצורך העניין) כדי לתלות על הקיר כמה אמירות על תרבות ארגונית. לדבריו, את התרבות הארגונית בטאבולה הם בנו בעצמם, עם ה-DNA שלהם, בלי תהליך מסודר. הוא היה אנטי לדבר הזה שנקרא ייעוץ. וזה לדעתי חלק מהתרבות היוניקורנים החדשים שהם הלקוחות הפוטנציאלים. עם כל הכבוד לתל אביב 100 זה רק 100.
אני מסכים איתך. זה גל חדש של לקוחות שאנחנו מסתכלים עליו. כמובן שאנחנו ערים לתרבות הישראלית אבל אנחנו מתחילים לראות כבר ניצוצות לעבודה עם חברות שהם כבר יוניקורן ותיקים, כמו שציינתי קודם דוגמת וויקס. אז אני בטוח שמהר מאוד נוכל לעבוד איתם.
דיברת קודם על ייעוץ יקר. אני תמיד אומר למנהלים שלי, שאנחנו אף פעם לא הפסדנו פרויקט בגלל כסף. מה שקונים בזול בסופו של דבר הופך להיות הרבה יותר יקר. וכשאתה מצליח להסביר את הערך שלך אז גם הלקוח מבין את העלות שלו.
אם אני מנכ"ל של חברה גדולה ואני מגיע אליך כי יש לי בעיה. אני רוצה לעשות טרנספורמציה דיגיטלית והתחלנו אבל זה תקוע או זז לאט. איך תוכלו לעזור לי לדחוף את זה?
ברגע שאתה הולך למגה פרויקט, הוא מכניס את כל הארגון לשיתוק, הוא מצריך את הארגון להיות מעורב, הוא מצריך הרבה אנשים להיות מעורבים ואז נכנסת פה גם פוליטיקה ארגונית, מי מוביל מי אחראי וכן הלאה. ברגע שמפרקים את זה ל"פרויקטונים", החיים קלים יותר ויותר קל לבצע.
מה האתגר הכי גדול של מנהלים בתוך הבית?
יש שתי אסכולות של ניהול: יש כאלו שאומרים 'אני רוצה את היס-מן שיעשו את כל מה שאני אגיד להם' ויש כאלו שאומרים 'אני רוצה את האנשים שיאתגרו אותי כל הזמן ויקחו אותי קדימה'. אני מאמין באסכולה השניה. ככל שהעובדים שלך יותר חכמים ממך, הם יעצימו אותך יותר, ויעזרו לך להצליח. יש לי אמירה שאני תמיד אומר במשרד - 'אם אני הייתי מתראיין היום לאקסנצ'ר, לא הייתי עובר את המבחנים'. כשאני רואה את מבחני הקבלה שאנחנו עושים למנהלים שלנו ולעובדים שלנו אני אומר וואו, זה דור אחר. זה דור חכם יותר ויותר אינטליגנטי מהדור שאני בא ממנו. זה דור שנחשף לדברים שאני לא היית חשוף אליהם. זה דור שיודע מה הוא רוצה, לאן הוא רוצה להתפתח, הוא שם לעצמו מטרות ויעדים תוך כמה שנים הוא רוצה לשבת על הכיסא של המנכ"ל או על הכיסא של הסמנכ"ל. ואלו הם האנשים שאני אוהב.
תן לי דוגמה לדברים שפעם היו נהוגים אצלכם והיום כבר לא? כדי שאני אשתכנע שגם אתם משתנים.
לדוגמה, כל עובד באקסנצ'ר, החל מהאנטרי-לבל שזה אנליסט ועד המנכ"ל של החברה רושם לעצמו מהם המטרות והיעדים שלו לשלושה חודשים הבאים. פעם לא ראית כזה דבר בתאגיד. בדרך כלל העובדים עשו את זה, והמנהלים ביקרו את זה. היום המנהלים עושים את זה, המנכ"לים עושים את זה, כולם עושים את זה. וזה גם חשוף לכולם. כשאני רושם את היעדים שלי כל שלושה חודשים אני גם מאפשר לכל העובדים לראות מה רשמתי והם יודעים אם אני עומד בהם או לא.
אתם נלחמים על טאלנט? זה אתגר? אם אני בחור צעיר ומוצלח, לא בטוח שאני יודע מה זה אקסנצ'ר. אני כן לעומת זאת יודע מה זה גוגל או וויקס.
האוכלוסייה שאנחנו פונים אליה ופונה אלינו זה לא החברה שהולכים לוויקס או לסטארטאפים. בדרך כלל החבר'ה שהולכים לסטארטאפים זה יותר אנשי הפיתוח, אלו שלמדו מדעי המחשב ומתמטיקה. אנחנו יותר בעולם של בוגרי MBA. יש אצלנו גם עובדים שלמדו פילוסופיה או כאלו שלמדו שפות. אנחנו מלמדים אותם את המקצוע.
אילון מאסק יצא השנה בהצהרה שעצבנה את כל האוניברסיטאות בארצות הברית. הוא אמר ש-MBA זה בולשיט והוא אמר "לכו תהיו פרודקט (מנהלי מוצר), כי כל המנהלים שסיימו MBA אין להם תוחלת". מאסק מחפש אנשים שהם מייקרים, אנשים שיודעים לתכנת, אנשים שיודעים לבנות או להקים ואת יתר יכולות הניהול הם ילמדו תוך כדי עבודה.
התפיסה שלי אומרת שמה שלומדים באוניברסיטה, אם לא ממשיכים באוניברסיטה לכיוון של מחקר וחינוך, הוא לא רלוונטי לתעשייה עצמה. אני חושב שכל סטודנט שמגיע היום לתעשייה וזה לא משנה באיזה חברה, הוא לומד את המקצוע.
אז אתה חושב שתואר אוניברסיטאי זה בכלל חשוב לחיים? חוץ מזה שזה אמצעי סינון.
התשובה היא לא. אני יותר מאמין באנשים עצמם, ביכולות האישיות שלהם ובמוטיבציה וברעב שלהם. לפני מספר שנים, לפני שאני ישבתי בכיסא הזה, הייתה פה תפיסה שגיוס עושים מאוניברסיטאות מסוימות. ואני באתי ואמרתי 'רבותיי, אנחנו צריכים לשנות את התפיסה הזאת. אני חושב שאנחנו צריכים להרחיב את היריעה'. אנשים שבאים מאוניברסיטאות בינוניות או פחות טובות - אני חושב שהרעב והמוטיבציה שלהם לפעמים גדולים פי כמה מאלו שבאים מהאוניברסיטאות היוקרתיות.
אני תמיד מדמיין כזה בארצות הברית את מקינזי ואת בוגרי האוניברסיטאות היוקרתיות (Ivy league) וזה תמיד נראה לי מועדון סגור, מילייה. ואתה מציג כאן תפיסה שונה.
זו התפיסה האישית שלי. אני גדלתי בפריפריה, בבאר שבע. וכשאני רואה את החבר'ה, את הילדים של המרכז, ואני רואה את הילדים שלי, זה תפיסה אחרת. אנשים שבאים מהפריפריה יש להם רעב ומוטיבציה להצליח, אתה רואה את הברק שלהם בעיניים. החבר'ה שנכנסים ומראיינים אותך וכבר רוצים להבין תוך כמה זמן הם יהיו מנכ"לים, אצה להם הדרך.
זה גם דור כזה קצת.
הדור הוא כזה אבל אתה תראה את הניואנסים עם מי שלמד בבן גוריון או מי שלמד בחיפה.
אתם מזהים חוסר סבלנות? זה מהווה אתגר ניהולי? יכול להיות עובד שייכנס אלייך לחדר ויאמר לך "שמעון, אני מרגיש שאני לא מתפתח או שקיבלתי הצעה עבודה אחרת". ואתה תאמר לו "רגע, אבל אתה פה שמונה חודשים".
התפרצת לדלת פתוחה. הייתי אומר שאם יש משהו שמשקיעים בכוח האדם כאן, זה לנסות ולהרגיע אותם ולהגיד רבותיי אתם עדיין צעירים, יש מה ללמוד.
ואיך אתה משכנע אותם? נניח ואני בתור עובד נכנס אליך לחדר ושואל אותך על התפקיד הבא שלי. ואני חסר סבלנות. מה אתה אומר לי?
אני קודם כל אשקף את תמונת המצב של איך היית כשהגעת אלינו, מה הידע שהיה לך לעומת איפה הידע שיש לך היום, ואיזה תפקידים עשית. מה התוכנית הלאה ומה שיש לך עוד ללמוד. אנשים שבאים אליו עם המוטיבציה הזאת והחוסר סבלנות הזה - אדרבה, אני מעודד אותם יותר. אני לא רוצה לדכא את זה. אני חושב שזה חשוב שיש את זה לעובדים. אבל אתה צריך לקחת את העוצמה הזאת ולתעל אותה למקום הנכון. 'בוא נעצים אותך לדברים אחרים, אתה רוצה להתנסות בזה, ניקח אותך, נלך ביחד'.
אם לא היית עובר את המבחנים שלכם, אז איך נהיית המנכ"ל? איך עבדת על המערכת?
זה דווקא סיפור מעניין. אני סיימתי את הלימודים בארץ ויצאתי לטייל בדרום אפריקה. לטייל בעולם זה היה החלום שלי ובאיזה שהוא מקום היה לי גם חלום תמיד לעבוד בחו"ל. התגלגלתי לדרום אפריקה, החלטתי שאני אוהב את המדינה ונשארתי שם.
שזה כבר מאוד הרפתקני.
אחרי צבא עם שורטס וסנדלים, חיפשתי עבודה במדינה עם תרבות אנגלית. התראיינתי למה שקרו דאז 'אנדרסן קונסלטינג', שזה אקסנצ'ר היום. כשהגעתי לשם אמרו לי בכוח אדם שזה בסדר שאני בא עם ג'ינס ונעלי ספורט אבל אם אני רוצה להתקבל לחברה, אני צריך לבוא למחרת עם חליפה. יום אחרי זה באתי מחדש עם חליפה, התקבלתי לחברה והייתי שם שבע שנים. עבדתי שם במה שאני עושה היום. מה שעניין אותי תמיד זה חדשנות, תמיד להסתכל קדימה. וזה גם מה שעשיתי שם.
איזה דברים נגיד היית פעם עושה ולמדת שזו טעות, וכמנהל הבנת שאתה צריך להשתפר?
אני חושב שבמהלך השנים הדבר שהכי שלמדתי זה להקשיב. בתור צעיר פרחח הייתי ישר רץ ומבצע דברים לפני שהייתי חושב פעמיים. היום אני יותר מקשיב. גם ללקוחות שלי וגם לעובדים ולמנהלים.
עדיין יש לך את הדחף? כלומר לפעמים אתה אומר רגע, ובשיח הפנימי במוח - אתה עוצר את עצמך? זו קורה עדיין?
כן. אני תמיד לוקח נשימה, זה כנראה חלק מתרגולי היוגה שלי. אז אני לוקח נשימה אחת לפני שאני ישר יורה. ואני חושב שזו תכונה שצריכה להיות אצל כל מנהל. לפעמים יש לנו את הצורך ישר לבוא ולהגיב כי, כנראה שאנחנו כבר מתוכנתים בצורה מסוימת. אנחנו אוטומטית מגיבים. ברגע שאתה עוצר אז לפעמים אתה מגלה שיש דרכים אחרות לעשות דברים. הדבר שני הוא שהרעב והמוטיבציה לחדשנות לא נגמרים. הוא עדיין קיים ועדיין מאתגר ומרתק, אני לא פוחד ממנו. והחלק השלישי שזה גם מה שמניע אותי במקום שאני נמצא בו היום, זה כל פעם שבאים ואומרים לי 'זה בלתי אפשרי' או 'זה אתגר' או 'אין לנו סיכוי מול המתחרים' - אז המוטיבציה היא פי שתיים.
ואז אתה נדלק. אני מכיר את זה.
*
ערן גפן הוא מייסד G^Team, חברה לייעוץ אסטרטגי שעוזרת לחברות לצמוח. הוא בעל ניסיון בעבודה עם חברות מובילות בארץ ובעולם ביניהן: קוקה-קולה, מיקרוסופט, קימברלי קלארק וסודה סטרים. חברה קודמת שהקים נקנתה בשנה שעברה על ידי wix. גפן מפעיל את הפודקאסט "חצי שעה של השראה" ומחבר הספר "יוצרים צמיחה - כך הופכים יצירתיות עסקית לתוכנית עבודה".