מימין לשמאל: עמית כוכבי, אליעזר שקדי ואופיר פלדי / צילום: איל יצהר
בתחילת השבוע הצטרפה בהצלחה לגל ההנפקות השוטף את בורסת תל אביב, חברה קצת אחרת: חברת טייסי חיל האוויר לשעבר "שמיים", שהגיעה אל הבורסה מצוידת בהילה של טייסים ובהבטחה להביא את תרבות התחקיר של חיל האוויר לעולם העסקים. הם הצטיידו גם באייקון מוכר מעולם התעופה: לשני בוגרי החייל אופיר פלדי, יו"ר ומנכ"ל שמיים, ועמית כוכבי, מנכ"ל שמיים ישראל הצטרף אליעזר שקדי, מי שהיה מפקד חיל האוויר ומאוחר יותר מנכ"ל אל על.
האמת, קשה להתאפק ולא לשאול אותם, אם לקחת כלי של ייעול ארגוני ולהצמיד לו כנפי צמיחה - לא מהווה סתם גימיק שיווקי.
"האם הדבר הזה עוזר שיווקית?", אומר פלדי, "אני מעריך שכן. אבל באמת יש כאן תפיסת עולם. כשעמית ואני נפגשנו - זה קרה אגב במשחק כדורגל, הרבה אחרי שסיימנו את השירות - שאלנו את עצמנו מה היה כל כך מיוחד בחוויה שלנו בחיל האוויר, ואולי שונה ממה שהתחלנו לחוות בשנים הראשונות שלנו באזרחות, ודי מהר הגענו למסקנה שהייחוד היה בתרבות התחקיר, שבה כל אחד מתחקר את עצמו, ולא מאשים אחרים, מתוך רצון תמידי להשתפר, וההבנה שהתחקיר שלאחר הפעולה הוא חלק מהפעולה עצמה, והרבה פעמים יותר חשוב ממנה".
"נכון, קוראים לנו יוצאי חיל האוויר", מוסיף כוכבי, "אבל אני לא חושב שלקוח שממשיך איתנו שנה שנייה ושלישית עוד חושב באופן הזה. הוא מבין שיש לכלי שלנו ערך".
"כשאופיר ביקש ממני לבוא להיות מעין אבא של הארגון", מוסיף שקדי, "התחברתי לרעיון, ואני מלווה אותם עם כל הלב והנשמה. נכון, הם היו חיילים שלי ואני מאוד רוצה שיצליחו באופן אישי, אבל אני גם מאמין גדול מאוד בפילוסופיה הזאת. אז הסכמתי, אבל היה לי תנאי אחד: אני מוכן לבוא רק בהתנדבות. כי היה חשוב שיהיה ברור שאין לי שום אג'נדה אישית, ואני לא רואה מזה שקל, אלא אני מאמין שהגישה הזאת יכולה לשנות עולמות שלמים".
בינתיים, המספרים בעדם: שמיים הנפיקה 25% ממניותיה וגייסה 22 מיליון שקל, על פי שווי חברה של 75 מיליון שקל. מאז ההנפקה שווי החברה כמעט הכפיל את עצמו ביומיים.
תוצאות דרמטיות
שמיים הוקמה ב־2015, ובאותה התקופה עסקה בעיקר בייעוץ לבתי ספר, עמותות וקבוצות ספורט, ולאט לאט נכנסה לעולם העסקי. בתחילת הדרך היתה חברה הנותנת שירותי ייעוץ לפי שעות, אבל לפני שנתיים הפכה את המוצר שלה לפלטפורמה טכנולוגית מבוססת בינה מלאכותית, להפקת לקחים בארגונים עסקיים. במקביל עבר פלדי לבוסטון כדי לקדם את ענייני החברה בארצות הברית.
מאז יום הקמתה גייסה החברה סך של כמיליון דולר ממשקיעים בולטים, ביניהם גיגי לוי, יואל חשין, יואב ברוק, צבי אגמון, אודי מוקדי ועדי פונדק, לצד קרנות 2B הישראלית ואקומפליס האמריקאית. בנוסף זכתה החברה למענקים מקרן "בירד" ו"רשות החדשנות הישראלית" בהיקף מצטבר של כ־2.2 מיליון דולר. בין לקוחות החברה ניתן למנות בין היתר חברות Fortune 500 ו־1,000, לצד חברות מובילות בארץ כמו: חברת החשמל, רפאל, בית חולים שיבא, דקסל, בנק הפועלים, מדטרוניק, סטרטסיס ואביומד.
חוץ מהכותרת הזו, "תרבות התחקיר של חיל האוויר", מה זה אומר בפועל? איך מתרגמים אותה לעולם העסקים?
שקדי: "מתבלבלים בין תחקיר לחקירה. חקירה היא כדי למצוא אשם. תחקיר זה דבר אחר לגמרי. זה תהליך לימוד רציף, עם שלושה שלבים. השלב שבו אתה אומר ביושר מה היה, השלב שבו אתה מסביר למה זה קרה, והשלב השלישי - החשוב ביותר - מה אתה הולך לעשות אחרת בפעם הבאה. יש בזה דינמיקה ואופטימיות, גם אם נכשלת.
"אין נושא שאי אפשר לתחקר. אפילו ברמה האישית של החיים הפרטיים, עם הילדים והמשפחה. וכמובן בתחום הצבאי. אני לא יכול לדבר על התוצאות הדרמטיות שהושגו בתחקירים בהיבטים מבצעיים, אבל היו גם היו.
"דוגמה שכן אפשר לדבר עליה היא תאונות הטיס. לפני שנים, בכל שנה התרסקו כ־20 מטוסים בתאונות בחיל האוויר, כלומר חיל האוויר איבד סדר גודל של טייסת בשנה. החיל הבין שזו סוגייה מאוד משמעותית, ותיחקר אותה והתקדם בה. אז לא שהיום אין תאונות, טיסה היא מקצוע מסוכן, אבל אבל כיום מאבדים בין אפס לשני מטוסים בשנה".
אפשר לתחקר לידות
אופיר פלדי החל את דרכו כטייס בחיל האוויר, השתחרר בגיל 27 והקים את החברה הראשונה שלו, גרפו, מעין גרופון בעולם הנדל"ן. במקביל הקים עמותה בשם "אחד משלנו", במסגרתה הקימו מכינות קדם צבאיות לנוער בסיכון. גרפו לדבריו "לא היתה הצלחה גדולה, אבל זה היה ניסיון מעולה, וגם מכרנו את מעט הפעילות שהיתה לשותף שהיה לנו, וממילא אז כבר התחלתי לעבוד על שמיים, שהרגשתי שזה משהו שהרבה יותר מעניין אותי לעשות, ושיש בו פוטנציאל לאימפקט יותר גדול, של שינוי תרבותי".
כוכבי היה עד 2008 טייס סדיר בחיל, השתחרר, החל ללמוד ובתום התואר הראשון הצטרף לחברת מייפל דיגיטל שעסקה בשיווק דיגיטלי (ונמכרה מאוחר יותר ל־WEB3) מתוך חמש שנותיו שם, שנתיים כיהן כמנכ"ל. ההיכרות האמיתית בין השניים התחוללה, כאמור, במגרש הכדורגל, כיוון שבשירות "לא נפגשנו כמעט בכלל, היינו במערכים שונים ובבסיסים שונים". פלדי ניסה "לגרור" את כוכבי למיזם גרפו, אבל כוכבי אמר לו "אני צריך עוד שנה שנתיים". בסוף 2015, כאשר עזב כוכבי את מייפל, חבר לפלדי בשמיים וכיום הם שותפים בה.
יש שוק גדול של טכנולוגיות לניהול או ייעול ארגונים. במה שמיים שונים?
פלדי: "יש שוק של טכנולוגיות לניהול עבודה, כולל מאנדיי.קום, אחד הסטארט־אפים הישראליים המפורסמים שאנחנו מאוד מעריכים. אבל אין היום מכשיר שמאפשר להפיק לקחים, ללמוד ולהשתפר מהפעילות, שיכול לפעול במקביל למכשירים השונים לניהול העבודה".
הבנו את הקונספט באיזורי הצבא - עכשיו תסבירו איך זה עובד בפן העסקי.
"אנחנו מתחילים בתהליך קצר וממוקד, להבין ממנהל הארגון למה הוא הביא אותנו, מה הוא רוצה לשפר. 'שמיים' זה לא עוד מוצר שנחמד שיהיה. ארגונים מביאים אותנו כי משהו כואב להם, והם רוצים לתקן אותו. אם זה ארגון שאמר, יש לי יותר מדי תלונות של לקוחות ואני רוצה להפחית אותן, ואכן הפחית את התלונות ב־50%, ואם זה ארגון רפואי שרוצה להפחית טעויות משמעותיות או לשפר את התקשורת בין הרופאים לאחיות".
ומה קורה הלאה?
"קודם כל מגדירים יעד: מה קורה היום, ומה אנחנו רוצים שיקרה בעתיד. אחר כך עושים מה שאנחנו קוראים לו הגדרת טיסה. כי טיסה בחיל האוויר זו המשימה המשמעותית ביותר, שחוזרת כל הזמן, ושאותה אנחנו מתחקרים כדי להשתפר. הבעיה שהציג הארגון, למשל כמות התלונות, הופכת להיות הטיסה - הדבר שאותו נתחקר.
"עכשיו אנחנו מנסים להבין איזה חלק בתהליך העבודה הכי משפיע על היווצרות התלונות. אם מצאנו שנקודת התורפה היא שילוח הציוד לחו"ל, נוסיף תחקיר קצר בסוף כל תהליך שילוח. כל מי שהיה מעורב יתחקר את הצעדים שלו והמידע יישלח בזמן אמת לכל שאר חברי הצוות".
בדרך הזאת נאסף מידע המאפשר להבין מה היה טוב ומה פחות טוב בתהליך, והמסקנות מתורגמות לתדריך המלווה מעתה ואילך את תהליכי השילוח הללו. אותו הדבר קורה אם מדובר למשל בניתוחים בבתי חולים. "יש כמה בתי חולים", מספר פלדי, "שעובדים עם הטכנולוגיה שלנו ומתחקרים אחרי ניתוחים, לידות, בפגייה, את ההכשרות של המתמחים. זה הפך להיות חלק מכלי העבודה בבתי חולים".
הטכנולוגיה, הם אומרים, שכללה את התהליך, והמערכת פונה בעצמה לאדם הרלבנטי, נגיד מבצע השילוח לחו"ל, ושואלת אותו על טיב השילוח, מה אפשר היה לעשות אחרת ומה עבד כמו שצריך.
לא לחזור על טעות
אבל כדי שהכלי של שמיים יהיה יעיל, התחקיר שכל עובד עושה צריך להיות יעיל. חלק מהתהליך ששמיים מעבירה את החברות כולל פידבק על איכות התחקיר, ועד כמה הוא ממוקד ואופרטיבי. בעבר, כשהיו חברת ייעוץ, זה היה נעשה בפגישה אחד על אחד. היום הפידבק עובד לאלגוריתם של בינה מלאכותית שיודע לתת משוב על איכות התחקיר. המערכת היום גם מחוברת ליומנים ולמערכות הניהול האחרות של הארגון, והיא גם יודעת מתי קורה השילוח הבא, או הניתוח הבא, ומוציאה מייל עם תדריך של הלקחים מהעבר, מה לעשות ומה לא לעשות, על סמך השכל הקבוצתי והבינה המלאכותית. "טעויות ימשיכו להיות", אומר כוכבי. "החוכמה היא לא לחזור על אותה טעות פעמיים. לדבר הזה אפשר להתקרב באמצעות התחקיר והתדריך".
זה אומר שבכל ארגון, עובר זמן עד שהבינה המלאכותית לומדת מה נכון ומה טעות בתהליך, על סמך מידע מצטבר, ולוקח זמן עד שאתם מביאים איזו תועלת.
פלדי: "זה נכון. אבל הזמן הזה הולך ומתקצר. אם פעם ארגון שהיה עובד איתנו היה צריך לחכות חודשיים־שלושה כדי לקבל ערך, הארגון העשירי יצטרך לחכות שבועיים־שלושה, בזכות המידע שמצטבר אצלנו, כמובן בצורה אנונימית. אחד הדברים שאנחנו רואים כחלק מהחזון שלנו הוא לבנות את מאגר הלקחים הגדול בעולם. אני קצת מקביל את זה לכותל המערבי. זה אולי המקום היחיד שבו אנשים נכנסים וכותבים 'זה מה שלא עבד לי זה מה שצריך לעשות אחרת'. יש לנו כבר כמות גדולה של רשומות כאלה, שהולכת וגודלת, ותגיע למיליונים כאלה בשנים הקרובות. בזכות הבינה המלאכותית יכולים לנתח את המאגר הזה ולהסיק ממנו תובנות".
מה המדד ליעילות שלכם עבור ארגונים?
"המדד הראשון הוא השיפור במה שהארגון בחר לשפר, השני - מידת השימוש במערכת. כמה מתוך המשתמשים פעילים, כותבים תחקירים, כמה מגיבים אחד לשני בתחקירים, כמה משתמשים בתדריכים. כך רואים אם זה הפך לחלק מהיומיום של החברה. המדד השלישי הוא מדד תרבותי, שהיינו עושים אותו היסטורית כחברת ייעוץ, ובחרנו להמשיך להשתמש בו גם כחברה טכנולוגית. אנחנו מעבירים שאלונים של 10־15 שאלות לפני ההתחלה, ואז שוב אחרי חצי שנה של שימוש במערכת, כדי להראות שהדבר הזה משפיע על איך אנשים תופסים טעות, על השאיפה למצוינות ועל היחס שלהם לארגון".
אלה מדדים רכים. יש מדדים של 'חסכנו כך וכך כסף' או 'כך וכך לקוחות לא עזבו אותנו' בהשוואה לתקופה קודמת וכד'?
"יש דוגמאות כאלה, בהחלט. הרבה לקוחות לוקחים את זה לשם. אבל להפתעתנו לא כולם מתמקדים בתוצאות המדידות, אלא מתרשמים מהשינוי התרבותי שנוצר בארגון".
כוכבי: "אפשר לומר בהשאלה, שאנחנו נותנים לארגון שריר נוסף, תהליכים מוגדרים לשיפור, ככלי עבודה. חברת פארמה לקחה אותנו לחלק המו"פ שלה. האתגר העסקי שעמד בפני המנהל היה לקצר את זמן פיתוח התרופה. באותה נקודה, הם הצליחו לעמוד בזמן ב־30% מאבני הדרך שלהם בדרך לפיתוח תרופה. כלומר ב־70% מהיעדים לא עמדו. כשהמנכ"ל ניסה להבין עם אנשיו איך לשפר את זה, הוא נתקל בשריר מנוון, כי לא היה לאנשים מושג איך מפיקים לקחים מאי העמידה הזאת ביעדים. הם שנה רביעית איתנו, והיום הם עומדים על 90% עמידה באבני הדרך".
הכסף יגיע לציבור
בואו נדבר על ההנפקה. אתם אמנם חברה שצומחת יפה אבל סך ההכנסות שלכם ל־2020 עומד על 1.4 מיליון דולר, עדיין לא רווחיים, והנפקתם לפי שווי של 75 מיליון שקל? השווי לא מוגזם? אולי אתם פשוט רוכבים על גל ההנפקות עכשיו, והאוויר החם גם מטיס את השווי?
פלדי: "קודם כל, בעולמנו אנחנו חיים, ועולם הסטארט־אפים מתנהל בתצורה הזאת. בהקשר הזה, הסכום רחוק מלהיות חריג. יש הרבה חברות שלא מצליחות להגיע לרמה הזאת, אבל יש חברות שמגייסות יותר. אנחנו מרוצים מאוד מהעסקה ומהשותפים, אבל אפשר להגיד שבהשוואה, אנחנו איפשהו באמצע.
"שנית, בהקשר לגל ההנפקות, אני חושב שיש דרמה במה שהבורסה בישראל עושה. עד היום, כדי להקים סטארט־אפ, כלומר חברה טכנולוגית שיודעת לצמוח מהר, היתה דרך אחת עיקרית לעשות את זה, דרך עולם קרנות הון הסיכון. לדעתי הבורסה בתל עושה היום חדשנות משבשת (דיסרפטיב) לעולם הון הסיכון. אם המהלך הזה ימשיך זה יכול להיות דרמטי. כי נפתח עוד ערוץ עבור חברות להקים חברה טכנולוגית גדולה, לא דרך עולם הקרנות. יש המון חברות שישמחו להקים ולפתח את החברה דרך עולם אחר".
כשמוסדי הופך למשקיע הון סיכון, הסיכון מתגלגל על החוסכים, לא?
"השקעה בסטארט־אפ יותר מסוכנת, אבל זה סיכון־סיכוי. אין הרבה חברות קלאסיות שיכולות להיות שוות פי 30 עוד חמש שנים. חברות סטרט אפ כן יכולות להגיע לזה. אז כן, יש כמה חברות מהגל הנוכחי שלא יצליחו וייסגרו, אבל אני לא חושב שזה כישלון של הבורסה, אלא שזו החלטה מודעת גם של הבורסה וגם של המשקיעים המוסדיים להיכנס למשחק הון הסיכון, ובחלק מהמקומות לא להצליח. יש להם גם יתרון על קרנות, שמפסידות את כל ההשקעה אם חברה בפורטפוליו שלהם נכשלת. פה גם כשהחברה לא מצליחה הם לא חייבים להפסיד את כל הכסף, כי הם יכולים למכור את המניות בכל שלב, ומצד שני, הם יכולים ליהנות מהצלחת סטארט־אפים ישראלים כמו מאנדי, גונג ווקמי.
"מה שקנה אותי בשיחה שלנו עם הבורסה לפני ארבעה חודשים, היה שהם אמרו שישראל היא אמנם אומת הסטארט־אפ ויש פה חברות שעושות הצפת ערך אדירה, אבל הכסף הזה הולך ברובו למשקיעים פרטיים, רובם אמריקאיים, ולא מגיע לציבור הישראלי. לכן כשאני מסתכל, לא ברמה האישית שלנו כחברה אלא כאזרח, החלטה הבורסה ומדינת ישראל לאמץ את עולם הסטארט־אפים וההייטק ולחבר אליו את הציבור בישראל, היא מדהימה. ציבור המוסדיים והמשקיעים לאט לאט ילמדו יותר טוב איך להעריך את החברות ולבחור את החברות הנכונות. אם נגיע למצב שכל שנה יהיו בבורסה כמה עשרות סטארט־אפים בשלבים מוקדמים - ציבור המשקיעים ייהנה בגדול תוך כמה שנים".
שניכם עברתם מסלול מטייסים צעירים לסצנה העסקית. מה השוני בין העולמות?
"אני חושב שגם עמית וגם אני - ובטח שקדי - גם כשהיינו בחיל אוויר כבר היה לנו ברור שאנחנו רוצים לעשות משהו שאיננו רק בשביל הכסף. גם שהקמנו את שמיים הגדרנו אותה כחברת אימפקט, ויש לנו היום חברת בת לתועלת הציבור שלוקחת את הטכנולוגיה והגישה ומנגישה אותו כלכלית לעולם החינוך, העמותות וקבוצות הספורט. אני מגדיר אותנו - יזמים שמנסים לחבר בין פעילות עסקית לבין לעשות טוב בעולם".