הניהול היפני הלא-היררכי שונה מאוד ממודל הניהול המקובל במדינות מערביות / צילום: Shutterstock, imtmphoto
אחד הפרדוקסים של שוק העבודה בישראל הוא הפריון הנמוך יחסית. מצד אחד הישראלים עובדים שעות רבות יותר מעמיתיהם במדינות OECD, ומצד אחר הפריון בענפים שאינם הייטק נמוך בכ-24%. טל גולן, מנכ"ל ומייסד חברת GEMBA, המייעצת לארגונים, סבור שמצא את הסיבה לפרדוקס הזה: חוסר ההתאמה של אופני הניהול לתרבות העבודה הישראלית.
קודם כול שואלים למה
"אין הבדל בין העובדים הישראלים בלואו טק לבין העובדים בהייטק. יש הבדל בגישה הניהולית", אומר גולן. "העובד הישראלי שאגיד לו 'תעשה א', ב' וג' קודם כול יגיד לי למה, ולמה אני ולמה עכשיו ולמה עושים את א' ב' וג'. לעומתו, עובדים ומנהלים אמריקאים וגרמנים עובדים לפי הספר". בדיוק משום כך, הוא אומר, דווקא מודל הניהול הלא-היררכי היפני יכול להתאים מאוד לתרבות הישראלית.
היפנים הם אמנם עובדים ממושמעים מאוד, ולא שוברים מילה של הבוס, אבל מודל הניהול שם דווקא מעודד אותם לפתור בעיות בעצמם. משמעות המילה GEMBA (שם החברה של גולן) ביפנית היא "זירת ההתרחשות". כלומר, מה שקורה ברצפת הייצור נשאר ברצפת הייצור - תפקיד המנהלים הוא לתת לעובדים כלים לפתור את הבעיות שעולות שם, ולא להגיד להם מה לעשות. בישראל, אימוץ מודל כזה יכול להיות הרבה יותר קל. "נותנים לעובד אפשרות לעשות דברים בעצמו והוא 'עף על זה'", הוא אומר.
לדברי גולן, הניהול היפני הלא-היררכי שונה מאוד ממודל הניהול המקובל במדינות מערביות. "בארגונים היררכיים מערביים שאנחנו מכירים, בעיות נוצרות ברצפת הייצור ואז הן צפות כלפי מעלה: מהמכונה, ממוקד השירות, ממי שכותבת את הקוד - הבעיות צפות כמו בלון הליום עד שמנהל באחד הדרגים תופס אותן ופותר אותן מלמעלה, top down.
"הגישה שאנחנו מקדמים היא bottom-up, כלומר, הבעיות נפתרות במקום שבו נוצרו, למטה. ניהול היררכי מכבה את העובדים הישראלים, ואז אנחנו מפסידים את כל הפריון והיצירתיות, אבל גם לא מרוויחים רובוטים. ישראלים אף פעם לא יהיו ממושמעים כמו היפנים או האמריקאים".
זינוק בפריון
כשגולן עובד עם ארגונים על מעבר למודל ניהול לא-היררכי, הוא מערב בתהליך עובדים "לפידים", שתפקידם "להדליק" את כל החברה באמצעות הישגיהם. כדוגמה ללפיד כזה, הוא מספר על עובד ייצור באחד ממפעלי נייר חדרה בשם איהאב, שנרתם לבקשת ההנהלה למצוא פתרון לזמן הרב שנדרש לכיוון המכונה במפעל, שעמד על 57 דקות. אחרי שהצליח לקצר את הזמן ל-25 דקות, "ושמט את הלסת של המנהלים", הוא שאף לקצר את הזמן עוד יותר וללמד את עובדי המשמרות האחרות לעשות את הפעולה בזמן קצר יותר. בסופו של התהליך, הוא הצליח להגיע לזמן של 3.34 דקות בכל המשמרות של המפעל.
איך אתה גורם למנהל לשחרר ולסמוך על העובדים?
"נותנים להם להסתובב עם פנקס, שעל הדפים שלו מצד אחד יש סימני קריאה ומצד אחר סימני שאלה. הם צריכים לכתוב אם הם פתרו בעיה עם סימן קריאה, כלומר אמרו לעובדים איך לפתור את הבעיה, או עם סימן שאלה, כלומר, שאלו את העובדים איך לפתור את הבעיה. הם מדווחים על כך בישיבת ההנהלה, ולאט לאט לומדים להיות לא אלה שמכבים את השריפות אלא אלה שמאתגרים את העובדים למנוע אותן. היכולת הזאת מביאה את הפריון למקומות אחרים. בקרב 12 מנכ"לים שאיתם עבדנו היה זינוק של כשליש בפריון בתוך שנה".