גלובס - עיתון העסקים של ישראלאתר נגיש

שחר בוצר ועידו פישלר, גוד קומפני / צילום: אבישג שאר ישוב

דווקא תקופת הקורונה שכנעה את שחר בוצר לקפוץ למים, לסכן את כספו ולהקים קרן הון סיכון. הוא כבר היה משקיע אימפקט בעל מוניטין בנוף המקומי, אבל עד אז עשה זאת בכספם של אחרים.

הקורונה תקעה אותו בבית ל־11 חודשים רצופים, כיוון שהוא אוכלוסייה בסיכון, ו"כל התקופה הזאת שבה עבדתי מהבית, בלי לנסוע שעה וחצי ביום לכל כיוון, הייתה כמו מין סדנה לניקוי רעשים. זה שכנע אותי מעל לכל ספק שזה הדבר הנכון. בלי זה לא בטוח שהיה לי האומץ לעשות את זה, בגלל האחריות לילדים ולמשפחה - עם כל זה שכולם קוראים לי אמיץ ומעורר השראה".

ובאמת, רבים מאלה שפוגשים בבוצר וסיפורו - החל מהילדות שבה חולל מהפכה בתחום הנגישות בבתי הספר בבג"ץ הקרוי על שמו - חושבים כך. ב־2017 נמנה עם 40 הצעירים המבטיחים של "גלובס", ואפילו שותפו להקמת הקרן עידו פישלר מתוודה: "כל יום שאני בא לעבודה ומסתכל על שחר, זה מדרבן אותי לחשוב שאין דבר כזה בלתי אפשרי". אבל בוצר עצמו פחות אוהב את התואר הזה. "תמיד היה לי קושי עם התפיסה הזאת. רק בשנים האחרונות אני מקבל אותה כתפקיד שלי בעולם".

ולפני כן?
"הרבה פעמים, כשאנשים פוגשים אדם בכיסא גלגלים בפעם הראשונה, הרגש האינטסטינקיטיבי הראשון שלהם הוא רחמים. זה הפך אותי למאוד דרוך. עד לפני כמה שנים הייתי בתחושה שאני צריך לנצח כל חדר שאני נכנס אליו, להביא אנשים מרחמים להערכה או כל רגש אחר. מבחינתי, שלא יאהבו אותי, אבל שישכחו מהכיסא".

הקרן שלהם, Good Company, שמתמחה בהשקעות אימפקט, מתגוררת כיום בגלריה ללימודי אפריקה בבניין משרדים מהודר בתל אביב - ששייך לאחד המשקיעים בה, איש העסקים איתן סטיבה (האסטרונאוט לעתיד) - לצד משפחות עשירות אחרות, בכירים בתעשיית הון הסיכון הישראלית כמו צביקה לימון ואדי שלו וקרן אמריקאית המשקיעה בקרנות צעירות. הפסלים האפריקאיים המקשטים את החלל משלימים יפה את הייעוד של גוד קומפני: השקעות בפתרון בעיות עולמיות בוערות, כמו סכנת רעב והיעדר מזון מצד אחד וצריכה מזהמת מהצד האחר.

תאריך ההולדת הרשמי שלה הוא יוני 2021, עת הסתיים סיבוב הגיוס הראשון בדרך ל-30 מיליון הדולר של הקרן. אבל הקפיצה למים אירעה כמעט שנה וחצי קודם לכן, כאשר השניים החלו להשקיע מכספם שלהם מתוך הנחה שהמשקיעים יגיעו בהמשך. "כל מי שמכיר אותי ואת עידו", אומר בוצר, "הסתכל עלינו קצת כעל לא נורמליים. יצאנו כנגד כל הסיכויים, בלי קרן. ההשקעה הראשונה שלנו הייתה במרץ 2020, ממש עם פריצת פאניקת הקורונה בישראל".

החברה הראשונה שבה השקיעו, BeeHero, מציעה פתרון לבעיית הדבורים בעולם, שמתמעטות ב-40% בכל שנה מסיבה לא ידועה - תהליך שפוגע קשות ביבולים המסתמכים על האבקתן. בהמשך הדרך נוספו לה ארבע חברות בתחומי הבריאות, שוק העבודה העתידי והכלכלה המעגלית.

 
"מה שגרם לי ולשחר לעזוב את המקומות שהיינו בהם, שהיו לא רעים, וללכת על הדבר הזה", אומר פישלר, "הוא הזמן שהבשיל. תמיד יש המחשבות בראש, האם זה הצעד הנכון? האם אני מוכן מספיק? אבל הזמן הוא עכשיו. יש חלון הזדמנויות.

"מבחינת בעיות כמו האקלים אנחנו כבר בזמן פציעות, ויש שינויים אדירים בדעת הקהל, מגרטה טונברג ועד ג'ו ביידן. הדבר הזה משנה את הרגולציה ומחייב ארגוני ענק להשתנות, והשינויים האלה הם קרקע פורייה לסטארט-אפים".

הקורונה מצדה האיצה הן את תחום הבריאות מרחוק לסוגיו והן את העיסוק בתחום שוק העבודה העתידי.

אז אתם אומרים בעצם, יש הייפ, זה באופנה, בואו נקפוץ על העגלה הזאת של האימפקט.
"זה נהיה אופנתי בקרב אקטיביסטים כמו אשתי, ששכנעה את כל ההורים לא להביא כלים חד-פעמיים לפיקניק של הגן", אומר פישלר. "אבל בקרב המשקיעים - הלוואי שזה היה כל כך באופנה. יש מחקר של Social Finance Israel (גוף השקעות האימפקט של סר רונלד כהן - ש"ל) מ-2019, שמראה שרק 3% מהון הסיכון הישראלי הולך לחברות אימפקט, ואילו באירופה השיעור הוא 18% ובארצות הברית 12%. גם אם נביא בחשבון שהשיעור הזה בישראל עלה טיפה מאז, אנחנו עדיין מאחור, וזו עוד הזדמנות עבור קרן כמו שלנו, כי אפילו לא התחלנו לממש את הפוטנציאל".

"קרנות אימפקט משיגות לאורך זמן תשואות לא פחות טובות ואפילו יותר טובות", אומר בוצר. "הן מתבססות על בעיות אמיתיות כמו המחסור במזון בעולם עוד שני עשורים, והיום הטכנולוגיה מאפשרת לפתור את הבעיות הללו. גם בקורונה סטארט-אפים שפיתחו מוצרים שהם nice to have הפסיקו למכור, ואילו חברות כמו אלה שבפורטופליו שלנו הגבירו מכירות".

בג"ץ בגיל 13

הצורך של בוצר "לתקן את הסביבה" התחיל הרבה לפני, כבר בגיל 13, כאשר משפחתו עברה מירושלים למכבים-רעות. בוצר התנייע מאז ומעולם בכיסא גלגלים, שכן נולד עם מחלת ניוון שרירים, ו"ההורים שלי הבינו שלהנגיש את ירושלים עבורי זה כנראה לא ריאלי", הוא צוחק. מכבים-רעות היה אז יישוב בבנייה, והיה יותר סיכוי לעשות זאת שם.

ההורים גם התכתבו טרם ההגעה עם משרד החינוך ועם הגופים שבנו אותו. אבל הדבר לא הועיל, והוא מצא את עצמו בבית ספר ללא אפשרות להתנייד - מה שהוביל את הוריו ואותו לצאת למאבק משפטי ולחולל את בג"ץ בוצר התקדימי, המחייב מוסדות חינוך בכל הארץ להיות מונגשים.

"לא באנו ואמרנו שאנחנו רוצים לעשות מהפכה בתחום הנגישות. נקלענו לזה. אני פשוט רציתי חיים רגילים. לא רציתי סייעת ומעלון (שכדי להפעיל אותו נדרש אדם נוסף חוץ מהנוסע, ש"ל), רציתי מעלית שאפעיל בעצמי. רציתי לשחק בלם במגרשי הכדורגל עם כיסא הגלגלים עד שהפיצוצים נהיו חזקים מדי, לא רציתי להזדקק לשיעור פרטי במחשבים, אלא להיות מסוגל להגיע למעבדה שנמצאה בקומה למעלה וללמוד עם כל הילדים.

"מגיל אפס הייתי על כיסא גלגלים, וההורים שלי הטמיעו בי שאני לא שונה, שאני ילד רגיל, ואפילו צריך לשמור על האחיות שלי. אז גם אני ראיתי את עצמי ככזה.
"מצאתי את עצמי מתראיין ל'כלבוטק', ל'ערב חדש', לכתבה ב'7 ימים', מגיע מוכן עם נקודות. אלה דברים שילד בן 13 בדרך כלל לא עושה. זה לגמרי הטמיע בי את האקטיביזם. יש בי משהו שרואה אי צדק וזה הלהט שלי".

איך בית הספר התייחס לכך?
"הפרדנו מאוד בין המאבק מול המועצה ומשרד החינוך ובין היחסים עם המנהלת והמורים. ההורים שלי ישבו בכל שנה עם צוות המורים, והסבירו להם שזו לא מלחמה נגד בית הספר. עבורי זה היה שיעור באיך לנהל אסטרטגיה בגיל צעיר".

בצבא, שבו שירת בהתנדבות, ניהל בוצר את רשת המחשוב של פיקוד העורף. בסיום התקופה נרשם ללימודי ראיית חשבון וכלכלה באוניברסיטת תל אביב והשתלב באגודת הסטודנטים, שבדיוק ניהלה מאבק מול ועדת שוחט לבחינת גובה שכר הלימוד. "זה הקסים אותי. ראיתי את העוצמות וחשבתי שאפשר להפנות את הכוח הזה למאבקים חשובים משכר הלימוד".

וזה בדיוק מה שהוא עשה, כשהפך ליו"ר אגודת הסטודנטים של אוניברסיטת תל אביב. במסגרת כהונתו למשל החליטה האגודה לאגד את המנקות והמנקים עובדי הקבלן תחת ההסתדרות. "הכנו צוותי סטודנטים דוברי אמהרית, רוסית וערבית שדיברו עם עובדי הניקיון, ולצד זה דיברנו עם ההסתדרות", הוא משחזר. תל אביב הייתה האוניברסיטה הראשונה לעשות את המהלך.

במקביל גילה בוצר את הצד העסקי, שכן אגודת הסטודנטים הייתה בעלים של לא מעט חברות-בנות, כגון איסתא וג'וב טוב (שלימים בוצר הביא אותו למכירה), ומתוקף תפקידו מילא בחלק מהן תפקידי דירקטור או יו"ר. "הרגשתי אז שאני בתפקיד הכי טוב בחיים שלי. קראתי בבוקר בעיתון שלא נותנים לילדים אתיופים להיכנס לבית ספר בפתח תקווה, אז ארגנתי מיניבוס ונסענו ללמד אותם, ובערב הייתי בישיבת דירקטוריון של איסתא שדנה בבניית מלון כרמים".

בשלב מסוים, אחרי תקופת הלימודים, פנה אליו דביר בנדק, שהיה יו"ר איגוד השחקנים. "הם חיפשו מנכ"ל לאיגוד, מישהו שיודע לנהל עמותות ומאבקים, ושאיננו מעולם התרבות, כך שאי אפשר יהיה להשפיע עליו. נורא התאמתי לכל הפרמטרים, אפילו מינוי לקאמרי לא היה לי", הוא צוחק. בהתחלה התפקיד נראה לו מוזר ולא קשור אליו, אבל בהמשך קיבל אותו והשתכלל באמנות המשא ומתן מול גופים כמו HOT, yes, קשת ורשת.
כשהתפנה הכיסא של יו"ר איסתא, שהיא חברה ציבורית הנסחרת בתל אביב - ולאור ההיכרות שלו עם החברה והדירקטוריון - גם התפקיד הזה הוצע לו. שם כיהן במשך שתי קדנציות.

אבל התחנה הראשון שלו בתחום ההשקעות הייתה בקבוצת B2, כאשר יואל חשין, המייסד והבעלים, רצה להקים קרן אימפקט - כלומר כזו שמשקיעה בחברות שמציעות גם תועלת חברתית או סביבתית - וסימן אותו כאדם הנכון. כך הפך בוצר לשותף-מנהל ב-B2 קומיוניטי. "גייסנו כסף, הודענו שאנחנו קרן אימפקט ויצאנו לדרך", אומר בוצר. "אבל זו הייתה טעות. זה לא אומר כלום ליזמים הטובים, אלה שאתה רוצה להשקיע בהם. הם רוצים את המשקיעים שיודעים לעזור להם. לקח הרבה מאוד זמן עד שעשינו השקעות".

מי כן הגיע לבקש השקעה?
"אנשים בלי רקע בעולם העסקי. לא מה שאנחנו רואים היום, לא יזמים של פעם שנייה, לא יוצאי יחידות רלוונטיות".

לאחר זמן הגיעו לאופיר פלדי, טייס לשעבר ולימים אחד מיזמי חברת שמים, כשהיה "עדיין עוסק מורשה". "כשפגשתי אותו עוד לא היה מוצר, אבל היה ברור הפוטנציאל. ליווינו אותו תקופה, שזה מה שאנחנו עושים גם היום. זו המומחיות שלנו, לפגוש יזמים בשלב מאוד מוקדם של הדרך. אבל אני חייב להגיד שלא היה לי קל להעביר את ההשקעה הזאת בוועדת ההשקעות, הם חשבו שהסכמתי לפי שווי גבוה מדי".

הקרן השקיעה בשמים כחצי מיליון דולר, ולפני כחודש הונפקה החברה לפי שווי של 75 מיליון שקל. "מאז עשינו יותר מפי 15 על ההשקעה", מסכם בוצר, "אבל בגוד קומפני לא היינו משקיעים בחברה כמו שמים".

למה?
"כי בשמים האימפקט הוא לא מובן מאליו. זו כן חברת אימפקט בעיניי מפני שהם מודדים בצורה די הדוקה לא רק את השפעת תרבות התחקיר - ההתייחסות לטעות כאל תהליך למידה - על יעילות הארגונים, אלא גם על האדם עצמו, עד כמה הוא לוקח את זה הביתה, לחיים האישיים שלו. אבל זה קשור לרוח של היזמים. לו היזמים היו פחות חדורי מוטיבציה, והיה מגיע משקיע אמריקאי שזה פחות מעניין אותו, יכולנו בהחלט להחליט לזנוח את האימפקט".

ומה עוד למדת על השקעות אימפקט? במה עוד לא תשקיעו היום?
"בכל חברה שבה יש שקף נפרד למטרה החברתית או הסביבתית, ושקף נפרד לעסקים. בכל מקום שזה קרה, העסק לא עבד. או שהחברה מאוד הצליחה ובא משקיע שאמר השקף החברתי שלכם כבר לא מעניין אותי, תתמקדו ברווחים, או שקרה דבר יותר גרוע: חברה שלא מצליחה שמה את כל כובד המשקל על האימפקט. כי היא אומרת לעצמה, המשקיעים שלי לעולם לא יראו את הכסף שלהם, אז לפחות אנחנו נותנים להם סיפור על הטוב שאני עושה בעולם".

חוץ משמים ביצע בוצר ב-B2 11 השקעות, ולאחר שש שנים החליט להמשיך הלאה במסע שלו, שכן הקרן החליטה להתמקד בהשקעת ההון העצמי של המשפחה. אז גם הכיר את פישלר.

"פחות ופחות התרגשתי"

עידו פישלר נולד במשגב, ילד "יחסית מושבניק" כהגדרתו, מחובר לטבע ולים. בגיל 16 הקים את החברה הראשונה שלו, שנקראה Ido to Door, והגיע לבתי היישובים בסביבה כדי לתקן מחשבים. בצבא היה קצין בצנחנים, בתקופת חומת מגן, ולאחר השחרור נסע לחו"ל כמו כולם, והדריך צלילה בתאילנד במשך שנתיים. כשחזר ארצה, למד מדעי המחשב והתחיל לעבוד ב-SAP כמפתח, שם התקדם לניהול מוצרים וצוותים.

כשיצא לדרך עצמאית והקים עם שותף את הסטארט-אפ הראשון שלו, בתחום האדריכלות, גילה שעדיף לבחור שוק שיש בו כסף. אבל הוא לא יצא בלא כלום. החבר האדריכל הכיר לו חברה מלימודי האדריכלות, וזו הפכה לאשתו.

הוא חזר ל-SAP, תחילה כמוביל מיזם פנימי שעזר לחברות חשמל אירופאיות לקנות חשמל מאנרגיה סולארית במחירים טובים, ולאחר מכן הצטרף לגוף שהגדיר את האסטרטגיה של החברה חמש שנים קדימה, ובמסגרתו הוקמה קרן השקעות, SAP IO, שקיימת עד היום. זה למעשה היה הניסיון הראשון שלו כמשקיע. "התאהבתי בזה", הוא מספר. "הייתה לי גם היכולת להבין טכנולוגיה, וגם, בזכות העבר, היכולת להבין מה עובר על יזמים בשלבים הראשונים של החברה".

השלב הבא של האבולוציה שלו כמשקיע הייתה הצטרפות לקרן F2, שהקימו יוצאי ג'נסיס פרטנרס - ג'ונתן סאקס, ברק רבינוביץ' ואדי שלו - אשר מתמקדת בהשקעות בשלב מוקדם. פישלר היה העובד הראשון של הקרן, וגם השתתף ב-17 השקעות ניצן (סיד) והיה חלק מגיוס הקרן השנייה - אבל הלך ואיבד את הלהט.

"מצאתי את עצמי פחות ופחות מתרגש כשישבתי עם יזמים שמספרים איך הם הולכים לשפר את תהליכי המכירה של ארגונים ענקיים, ויותר ויותר מתעניין בסטארט-אפים שמנסים לפתור בעיות ענקיות בתחום החקלאות, הבריאות, האנרגיה. פגשתי כאלה - אבל לא השקענו בהם. זה לא נמצא בפוקוס של 90% מקרנות הון הסיכון בשלבים מוקדמים בישראל".

פישלר הוציא את עצמו למסע ללימוד תחום ההשקעות בעלות הערך החברתי-סביבתי, נפגש עם בנקאים, משקיעים, יזמים חברתייים. "כולם אמרו לי, אתה חייב לדבר עם שחר. הוא אחד הגורמים הכי מרכזיים בהשקעות אימפקט בשלבים מוקדמים. כשפגשתי אותו, אחד הדברים הראשונים שהוא אמר לי היה 'עזוב אותך מהמילה אימפקט'".

שחר, למה הכוונה?
"אנשים רואים באימפקט מקצוע, והוא לא. המקצוע הוא להגיע לעסקאות טובות בשלבים מוקדמים, עם חברות שידעו בעתיד לגייס כסף, בשווקים מעניינים שבהם יש לך ערך מוסף ומומחיות. אימפקט זה רק הפרספקטיבה שלך, המשקפיים שדרכם אתה בוחן שלהשקעה גם יהיה ערך בפתרון הבעיות הגדולות של העולם".

"מכאן יגיעו ההנפקות הגדולות"

את חיפוש המשקיעים עשו השניים ממש בעין הסערה של הקורונה, כאשר בוצר עובד רק בזום, ופישלר לפעמים פוגש יזמים ומשקיעים פוטנציאליים פנים אל פנים. "עבור מישהו שנמצא הרבה שנים בצד של הכסף ומחזרים אחריו", אומר בוצר, "זה היה מסע מאוד מעורר ענווה להקים קרן מאפס ולקבל הרבה לא".

הם השקיעו בחמש חברות תוך כדי תנועה (ראו מסגרת), שלוש מהן עוד לפני שהיו בכלל משקיעים, ובנו מודל ייחודי. בהון סיכון טיפוסי מנהלי הקרן נפגשים עם יזמים, ואלה מספרים להם על כשל שוק שמצאו ואיך המוצר שלהם פותר את הבעיה. אבל בגוד קומפני עובדים הפוך: הם מגדירים את הבעיה עם תאגידים שונים שהם בקשר איתם, כגון שטראוס, SAP ודלויט, ואז עורכים בכל רבעון "אתגר" שבו יש קול קורא המזמין סטארט-אפים שיכולים להיענות לו.

האתגר הראשון היה עתיד שוק העבודה, שנערך בשיתוף Monday ו-WeWork. לאתגר ניגשו לא פחות מ-84 חברות - די מדהים לענף שהיה ממש עוברי לפני כחמש שנים - ונולדה בעקבותיו השקעה בתחום המסובך של בחירת תוכניות בריאות נכונות לעובדים. האתגר השני קרא לחברות שיודעות לייצר שרשרת ייצור ואספקה בת-קיימה, והוא נערך בשיתוף דלויט, SAP וחברת הבירה מהגדולות בעולם, AB Inbev. בימים אלה יוצא לדרך אתגר עתיד החקלאות בשיתוף שטראוס Smart Agro, Yara ועוד.

לדברי פישלר ובוצר, יותר יזמים מנוסים פונים לתחום האימפקט מאשר בעבר, ועדיין הכמות רחוקה מלהספיק. "יש פוטנציאל", אומר בוצר. "בישראל יש כוח־מוח יוצא מהכלל. יוצא לנו לפגוש יזמים, למשל בתחרויות שאנחנו מוזמנים לשפוט בהן, ואני לפעמים אומר להם: אתם מוכשרים, יש לכם צוות יוצא מהכלל, אז למה בחרתם נושא כמו למקד יותר טוב את הפרסום הדיגיטלי בגולש? זה בזבוז. זה להקים משהו שכל מטרתו ליצור כסף והוא לא מועיל בשום צורה לאנושות, וזה עוד יותר בזבוז כשמבינים שבפתרון הבעיות החברתיות והסביבתיות הבוערות של העולם נמצאת גם ההזדמנות העסקית הגדולה, ומשם יגיעו בעתיד היוניקורנים וההנפקות הגדולות".

הפורטפוליו של גוד קומפני

הקרן משקיעה בחברות בשלבים מוקדמים, סיד ופרה־סיד (ניצן וטרום ניצן). בקרוב היא מסיימת סבב גיוס של 30 מיליון דולר, ו-3% מהכספים המושקעים מגיעים מכיסי היזמים.

‏BeeHero (חקלאות)
הבעיה: שוק היבול המסתמך על האבקת דבורים נאמד ב־800 מיליארד דולר. הדבורים מתות בקצב מדאיג של 40% בשנה, והיעדרן עלול להוביל לאובדן של 75% מהגידול החקלאי.

הפתרון: טכנולוגיה שמזהה וחוזה מצבים של מצוקה בכוורות דבורים.

מאז ההשקעה: החברה הכפילה את המכירות פי 10, ובימים אלה בסבב גיוס בשווי גבוה משמעותית מההשקעה הראשונית.

‏TULU (כלכלה מעגלית)
הבעיה: הדירות במרכזי ערים הולכות וקטנות, ולדיירים אין מקום בבית לציוד וכלי בית שאינן בשימוש יומיומי.

הפתרון: חדר ציוד שיתופי, ובו ציוד כמו ארגז כלים, אופניים, שואב אבק, כיסאות אירוח. אותו היא מוכרת לבעלי בניינים גדולים, והם משכירים את הציוד לדיירים באמצעות אפליקציה ייעודית. כך מפחיתה החברה את כמות הייצור ומגבירה שימוש משותף.

מאז ההשקעה: החברה הוכיחה שהמודל עובד בבניינים בתל אביב וניו יורק, התחילה למכור לבעלי בניינים בארה"ב, ישראל ואירופה, ובימים אלה מסיימת סבב גיוס נוסף בשווי גבוה משמעותית מההשקעה הראשונית.

‏FeelBetter (בריאות דיגיטלית)
הבעיה: אנשים הנוטלים חמש תרופות ומעלה סובלים מסיבוכים רפואיים בשל חוסר התאמה בין התרופות השונות. יותר מ-7,000 אנשים מתים בכל שנה בארה"ב מסיבה זו, ויותר מ־40 מיליארד דולר מושקעים בשנה בסיבוכים רפואיים שמקורם בהחלטות מרשם קליניות שגויות.

הפתרון: מערכת שיודעת לחזות מי בסיכון לאי־התאמה כזו, ליצור איתו קשר ולהפיק על בסיס תשובותיו החלטות בנוגע שינוי המרשם.

מאז ההשקעה: החברה סיימה פיילוט עם קופת חולים לאומית, ומתחילה לעבוד עם לקוחות בארה"ב. עתידה לעשות סבב גיוס נוסף בשווי גבוה משמעותית בעוד כרבעון.

InsuRights (עתיד העבודה ובריאות דיגיטלית)
הבעיה: מבטחים ומעסיקים בארה"ב מוציאים כ־4.8 מיליארד דולר בשנה כדי לסייע לאנשים להבין מה הכיסוי שיש להם בביטוח הבריאות, שכן הם לא מודעים לזכויות שלהם, לא עושים בדיקות בזמן ולא מקפידים על רפואה מונעת. למעסיקים זה עולה גם בימי מחלה ובעובדים שאינם מרוצים.

הפתרון: מערכת AI ו־NLP (עיבוד שפה טבעית) שמאפשרת לעובדים לברר מהו הכיסוי הביטוחי שיש להם מול כל מקרה רפואי, מחברת אותם למרפאה או הרופא המתאימים ומקדמת פרואקטיבית בדיקות וטיפולים למניעה של מחלות קשות. החברה מוכרת את השירות ישירות למעסיקים.

מאז ההשקעה: החברה סיימה פיילוט מוצלח עם קופת חולים כללית, והתחילה לעבוד עם כמה מעסיקים בארה"ב.

ReturnGo (כלכלה מעגלית)
הבעיה: אתרי מכירות אונליין מתנהלים בשולי רווח נמוכים יחסית בשל עלויות תפעול גבוהות. המשלוחים החוזרים (החזרות) בפרט עולים להם כ־700 מיליארד דולר בשנה, מבלי לחשב את הנזק הסביבתי והבזבוז (בתעשיית האופנה לדוגמה כ־30% מהסחורה מוחזרת וכ־40% מההחזרות לא נמכרות שוב).

הפתרון: טכנולוגיה שמזהה דפוסי התנהגות של לקוחות ומסייעת להם
לקנות מוצר שיותר מתאים להם וכך מפחיתה את כמות ההחזרות. נוסף על כך, מי שבוחר להחזיר את מוצר שקנה - המערכת מציעה לו לתרום אותו ולקבל זיכוי לקנייה בחנות.