שלומי חגי / צילום: תמי בר שי
"כשאני נכנס לחברה אני מחפש סימנים מקדימים ונורות אזהרה", אומר שלומי חגי. "אני בודק שהמשקיעים שלה מפוקסים, שהמייסדים לא גורמים לה נזק וגם את המודל העסקי חמש שנים קדימה. תמיד מעניין אותי לשמוע מה מנהלת החשבונות חושבת ומה אחראי השיווק אומר, ולא רק ההנהלה, לא רק מי שמנסה למכור לי סיפור".
לא סתם חברות מנסות למכור לו את הסיפור שלהן. לשלומי חגי יש כישרון מיוחד: הוא מצליח להוציא סטארט־אפים מהבוץ דקה לפני שהם נסגרים בגלל ניהול כושל - ואז להצמיח אותם ולהעמיד אותם על המדף כחברות אטרקטיביות.
זה קרה לו למשל כשמונה לסמנכ"ל כספים בחברת המדיה הסלולרית סלטיק (Celltick) ב־2010 - ותוך חודשים הגדיל את הכנסותיה לעשרות מיליוני שקלים עם הסכמים מול מפיצים ומפעילים סלולריים בכל העולם. זה קרה לו גם כשנכנס ב־2018 לקליקטייל (Clicktale), שנחשבה להבטחה טכנולוגית עצומה, אבל דיממה את עצמה לדעת עם קצב שריפת מזומנים של 100 מיליון דולר בשלוש שנים. לאחר שנה בתפקיד המנכ"ל הניח חגי בפני הדירקטוריון שתי הצעות רכישה ושלוש הצעות השקעה לפי שווי חברה של "כמה מאות מיליוני דולרים".
"ניהול פיננסי לא נכון של סטארט־אפים", הוא אומר, "יכול להרוג חברות גם אם הטכנולוגיה שלהן מצוינת".
"אינטגרציה היא סיפור חיי"
חגי נולד בגבעתיים לפני כמעט 50 שנה, "ממש צמוד לפה", הוא מספר לי מהקומה ה־29 בבית אמות אטריום, שם הוא מכהן כסמנכ"ל הכספים של חברת קונטנטסקוור (Contentsquare) הצרפתית. "גדלתי בבית שבו שני ההורים באו מהשדרה הניהולית: אמא הייתה משנה למנכ"ל בנק ברקליס דיסקונט, ואבא היה תעשיין ותיק. היה ברור לכולם שאיך שאני מסיים צבא אני נכנס ישר ללימודים ואז לעסקים. אולי דבר אחד ערער אותם: שיחקתי כדורגל ברצינות עד גיל 17, כולל בנבחרות ישראל לילדים ובהפועל רמת גן".
בצבא הוא שירת כקצין ב־8200 ומשם יצא עם תוכנית סדורה לעתיד. הוא פתח בתואר בחשבונאות ומנהל עסקים והמשיך לתואר שני במשפטים. כרואה חשבון צעיר הצטרף חגי ב־1998 למחלקת ההייטק במשרד ארנסט אנד יאנג, שהתמחתה בהנפקות בנאסד"ק בעיצומה של בועת הדוט־קום. אחרי ארבע שנים שם זכה בתפקיד הניהולי הראשון שלו ומונה לסמנכ"ל הכספים של חברת MTS הישראלית, שעוסקת בבילינג. לאחר שנה הונפקה החברה בנאסד"ק - וחגי הבין שכנראה יש לו משהו בידיים.
"סייעתי בעיקר בהתרחבות הגלובלית של החברה ובעבודה מול משקיעים קיימים ומשקיעים בורסאיים", הוא נזכר. "הקמנו פעילות עסקית בארצות הברית, במזרח הרחוק ובדרום אמריקה. רכשנו ומכרנו חברות בארה"ב, ואני הופקדתי על הדיו־דיליג'נס בהן. הייתה לי גם הרבה פעילות מול נאסד"ק ומול משקיעים".
העיסוק ברכישה של חברות היה שונה מאוד בימים ההם. "פעם לא עשו את זה בשלט רחוק, לרכוש חברה בסיאטל או לוס אנג'לס זה היה לשבת שם שבועות. אחרי הרכישה גם הגיעה האינטגרציה. וזה סיפור חיי בעצם, רכישות ואינטגרציה".
מה חשוב בתהליך כזה בעצם?
"לגרום לטאלנטים להישאר, להציע להם תוכנית תגמולים מסודרת, ולהבהיר למי שמתנגדים לתהליך שהם יכולים או ליישר קו או לעזוב".
הניסיון שלו כסמנכ"ל כספים שעבד לא מעט בחו"ל סלל את דרכו לתחנה הבאה, חברת סלטיק, שפיתחה פלטפורמה להעברת הודעות מבוססות זמן ומקום לקהלים גדולים בסלולר. חגי הונחת בה בדיוק לאחר שהמשקיעים המיואשים מאסו בהנהלה המקומית.
"הגעתי לשם עם רזומה של סמנכ"ל כספים בחברה ציבורית שנסחרת בנאסד"ק", הוא נזכר, "ומצאתי חברה שהמשקיעים שלה איבדו אמון בהנהלה והחליטו למנות במקומה הנהלה בריטית. אני הייתי גם החוליה המקשרת בינה לבין הדירקטוריון. המטרה הייתה להנפיק או למכור".
אבל הניסיון עם הבריטים נכשל, ודווקא אז החלה התקופה היפה של חגי בסלטיק. אז גם מונה לחברה מנכ"ל חדש, רונן דניאל. "אני הייתי האסטרטג הפיננסי והאופרטיבי, לצד רונן, שהוא אשף מכירות וסגר את רוב העסקאות. הגדלנו את ההכנסות לעשרות מיליוני דולרים, וחתמנו על הסכמים מול מפיצים ומפעילים סלולריים בעולם. נסענו הלוך ושוב בשווקים מתפתחים מתוך הבנה שהסלולר צומח שם ברמות מטורפות. לא הלכנו לאורנג' בפריז, אלא לוודאפון בהודו. חתמנו על הסכמים בהודו, מקסיקו, מזרח אירופה ודרום־מזרח אסיה. הצלחנו להטמיע את הטכנולוגיה שלנו על כרטיסי הסים של מאות מיליוני משתמשים בעולם. מאוחר יותר גם נכנסנו לעולם האפליקציות, פעילות שנמכרה לטאבולה לפני כשלוש שנים.
"במהלך התקופה גם ניהלתי את הפעילות ברוסיה, אוקראינה, בלארוס וקזחסטן מול מפעילים שייצרו לנו הכנסות בעשרות מיליוני דולרים".
חגי עשה את זה, שוב, כישראלי בין זרים. "אף פעם לא נסעתי למשימה כצוות. אני יודע שמנהלים ישראלים אוהבים לעשות דברים יחד, אבל אצלי זה לא ככה. אין לי בעיה להיכנס לפרויקטים במקומות שאני לא מכיר. אני פשוט מתאים את עצמי למצב ומתחיל לנהל".
"יכולנו להנפיק בנאסד"ק מזמן"
באותם ימים קרן ההון סיכון הבריטית אמדאוס שהשקיעו בסלטיק, הבחינו בפועלו של חגי וסימנו אותו כמי שיוכל להציל חברה נוספת בבעלותן - קליקטייל, שעסקה בניתוח חוויית משתמש על תנועות העכבר ברשת, והייתה בתהליך גסיסה אחרי שהפסידה 100 מיליון דולר. "נכנסתי לקליקטייל מתוך ידיעה שיש לחברה נכסים גדולים כמו עובדים מוכשרים, טכנולוגיה מצוינת ומשקיעים חזקים", מספר חגי, שמונה אז למנכ"ל. "אבל היה ברור גם שהיא לא יכולה להמשיך ככה. ידעתי שאני חייב להתמודד עם כל הלחץ שהיה שם: משקיעים שחוו אכזבה, בנקים שנתנו הלוואות, עובדים שציפו לאקזיט. הניסיון שלי אפשר לי להסתכל על החברה כמכלול, ולא ליפול לטעות הידועה של טכנולוגיה, טכנולוגיה, טכנולוגיה".
בינואר 2019, לאחר פחות משנה של הבראה שכללה פיטורי עובדים, שינוי מודל עסקי ומסע בין משקיעים ורוכשים פוטנציאליים, חגי הניח בפני הדירקטוריון שתי הצעות רכישה ושלוש הצעות השקעה. "זיהיתי שיש לקליקטייל סינרגיה מטורפת עם קונטנטסקוור הצרפתית, שעסקה באותו התחום. 90% מהמכירות שלהם היו באירופה ו־10% בארה"ב, ולנו היו 10% באירופה ו־90% בארה"ב. פגשתי את המנכ"ל והתחלנו לבנות את מה שיהיה הגוף הגדול ביותר בשוק הניתוחים הדיגיטליים של תנועות הגולשים ברשת. ביוני חתמנו על עסקת מכירה".
מאז הרכישה חגי מכהן כסמנכ"ל הכספים של החברה הצרפתית. "בשנה הראשונה בתפקיד התמקדתי באתגר ליצור משהו גדול משתי החברות. היינו 700 עובדים, כיום אנחנו יותר מ־1,000, והשאיפה היא לגדול ל־3,500 ב-3 השנים הקרובות".
אתה כבר לא מנכ"ל. שמת את האגו בצד?
"אני יודע שלמנהלים ישראלים רבים לא קל לעשות את זה. אבל ידעתי שאני והמנכ"ל עובדים מדהים יחד, שאנחנו בשוק הנכון ושאני יכול לתרום מהיכולות שלי כדי להפוך את החברה ליוניקורן".
אז זו ההמלצה שלך למנהלים וליזמים? להימכר ולהפוך ליוניקורן בחברה זרה?
"ברור שיש גם יזמים טכנולוגיים ישראלים מצליחים מאוד, אבל לא כל מנכ"ל שעשה שני סבבי גיוס יכול לקחת יוניקורן ולגרום לה להיות מובילת שוק. ראינו לא מעט חברות שהייתה להן טכנולוגיה מטורפת, אבל נכשלו בשל ניהול לא נכון".
במאי 2020, שיא משבר הקורונה, השלימה קונטנטסקוור גיוס של 190 מיליון דולר בהובלת בלאקרוק, והודיעה על הרחבת מרכז המו"פ שלה בישראל. לאחרונה השלימה החברה סבב גיוס נוסף, של כ־500 מיליון דולר ובהובלת סופטבנק.
המטרה היא להנפיק בנאסד"ק?
"אם היינו רוצים, אין ספק שהיינו מנפיקים בנאסד"ק. מה שראינו בתקופת הקורונה, עם האצת הצמיחה המטורפת והטרנספורמציה הדיגיטלית בתחום שלנו, רק הוכיח לנו שאנחנו במקום הנכון. אנחנו יכולים להנפיק מחר אם נרצה, אבל רוצים להמשיך להתפתח, לצאת כשנהיה בשיא הצמיחה".
נראה שהכסף רודף אחרי חברות הטכנולוגיה.
"יש הערכות שווי מטורפות, הרבה חברות יוניקורן ישראליות חדשות, הרבה מתעשרים ותיאבון עצום של המשקיעים. השוק מזהה שהטכנולוגיה מאיצה צמיחה, לכן גם חברות בלי הכנסות משמעותיות מגייסות. עם זאת, סף הכניסה לנאסד"ק הרבה יותר גבוה. לרוב החברות שהנפיקו בחודשים האחרונים יש הכנסות של יותר מ־100 מיליון דולר.
"ויש לזה גם צדדים שליליים, כמו המשכורות והרדיפה אחרי טאלנטים. זה עולה לחברות הרבה כסף, שאמור היה להיות מושקע בטכנולוגיה".
שלומי חגי (49)
אישי: נשוי בשנית + 6 (מנישואיו הקודמים, הנוכחיים ומנישואיה הראשונים של אשתו), גר בהוד השרון
מקצועי: בעל תואר ראשון במנהל עסקים וחשבונאות ותואר שני במשפטים, סמנכ"ל כספים בקונטנטסקוור הצרפתית
עוד משהו: בנערותו שיחק כדורגל בהפועל רמת גן
4 טעויות של סטארט־אפים צעירים
1. גיוס הון לפי שווי חברה לא סביר: גיוסי סיד לא אמורים לגרום לדילול אגרסיבי של היזמים ולחלוקת רווחים עתידיים במכפילים לא הגיוניים לטובת המשקיעים החדשים. אלה עשויים לפגוע מאוד בחברה בהמשך.
2. חתימה מיידית על מזכר הבנות: כדאי להיזהר ממשקיעים ששמים דד ליין כל כך מהיר. עדיף ללכת לרוד שואו ולבחור בהצעה הטובה ביותר ובתנאים שאתם יכולים לעמוד בהם.
3. בהלה מוגזמת ממשבר: הפאניקה בשל קשיי צמיחה גורמת ליזמים לגייס כסף יקר בהערכות שווי נמוכות או דילול גדול. מומלץ להימנע מגיוסי חירום וממודל תשואה קצר טווח, ולנהל תזרים באורך רוח.
4. פיתוי לכסף מקומי בלבד: עוד בתחילת הדרך חשוב לפנות למשקיעים עם פריסה עולמית רחבה, שידעו לממן את החברה בעתיד אם תחליטו לחדור לטריטוריות חדשות, או לחבר אותה עם שווקים בינלאומיים אם תרצו להנפיק בחו"ל.