רם לוי, מייסד ומנכ"ל חברת הגנת הסייבר קונפידס / צילום: דרור סיתהכל
כשמבקשים מרם לוי להסביר את הבחירה שלו להקים חברת הגנת סייבר, הוא מדבר על משולש הקריירה שלו. הצלע הראשונה היא הקריירה הצבאית שעשה עד שהשתחרר בדרגת רס"ן מחיל המודיעין. הצלע השנייה היא אקדמית, והיא כללה בין היתר תואר שני עם תזה על תקיפת לוויינים בהיבט הסייבר, עבודה כעמית מחקר באוני' תל אביב, ולימודים באוניברסיטת החלל הבינלאומית בצרפת.
"הבוס שלי, פרופ' איציק בן ישראל, היה יו"ר סוכנות החלל הישראלית, ויחד איתו כתבנו את מדיניות החלל של ישראל", הוא מספר. "כשראש הממשלה פנה אליו ב-2011 כדי שיכהן כראש מרכז הסייבר הלאומי, אני הייתי המזכיר. אחר כך הייתי יועץ הסייבר של המועצה הלאומית למחקר ופיתוח, במשך כארבע שנים".
זה גם היה הזמן שבו נולדה הצלע השלישית, העסקית: הקמת קונפידס, ב-2013. "חשבתי שיש לי ניסיון יזמי, במובן הזה שכל תפקיד בחיי - הייתי הראשון שעשה אותו, ולכן הרגשתי שאני מוכן לאתגר. בדיעבד זה היה יותר קשה ממה שחשבתי", מודה לוי. "בסוף, אתה צריך לשכנע את הלקוח לקנות ממך, ולפעמים הוא קצת יותר איטי ומגיב באופן שונה ממה שחשבת. אתה צריך להתאים את עצמך, ולהחזיק את כל הקשיים והפחדים שיש כשאתה מקים עסק. וכשאתה צריך לשלם 15-20 משכורות בחודש, זה הופך ליותר מורכב. אנחנו גם חברה שצמחה בלי לגייס כסף".
החברה מתמקדת בייעוץ וליווי לתאגידים גדולים בכל הנוגע למוכנות לניהול משבר, ובניהול אירועי סייבר. "בשנה האחרונה יש מכה של אירועים - אחד מכל חמישה עסקים חווה סוג של אירוע. אבל מבחינת עסקים, אי אפשר לבנות על משברים".
לפני כשנתיים נוסף גם שירות מנוהל לעסקים קטנים. "אין להם ברירה, כי עסק קטן שעובד עם בנק צריך לעמוד גם הוא בדרישות הסייבר, וזה נכון לגבי כל שוק ההון וכל מי שעובד עם גופי ממשלה", מסביר לוי. "הקטנים לא יודעים לעשות הגנת סייבר, וזה גם מורכב ויקר, אז החלטנו להתלבש על הנישה הזו, ואנחנו מספקים הגנה כמו ליסינג תפעולי".
כמו בקריירה המשולשת שלו, גם פה יש זרוע שלישית - סייבסטאר, חברה בת שהקים באוקטובר 2020 בשיתוף עם חברת הספנות צים. "זו חברה שעוסקת בהגנה על עולם הספנות והלוגיסטיקה, שהוא מאוד מותקף. 90% מהסחר העולמי מתקיים בים, וכל חברות הספנות שילמו מאות מיליוני דולרים על נזקים".
כיום מעסיקה קונפידס כ-20 עובדים, והיא נמצאת בתקופת גיוסים גם לעצמה וגם לסייבסטאר - כ-10-20 משרות - בדגש על נשים. "אנחנו רוצים להיות מאוזנים מבחינה מגדרית, ולכן מחפשים נשות סייבר. כדי להגדיל את כמות המועמדות ניסחנו אחרת את דרישות המשרה, שיהיו פמילי אוריינטד. זה אומר שתהליך גיוס לוקח פי 3 ופי 4 יותר זמן, אבל אני מוכן לשלם את המחיר הזה.
"השותף שלי, אלי זילברמן-כספי, ואני מאמינים שערכית זה הדבר הנכון לעשות. יש לנו מרחב תמרון מצומצם כי אנחנו חברה קטנה, אבל זו התחלה של שינוי. גיוון בחברה זה חשוב, וזה הופך אותנו למקום יותר שקול ומקצועי".
זילברמן-כספי הצטרף אל לוי שנתיים אחרי שקונפידס קמה. הוא יועץ ארגוני שהגיע מכלל ביטוח, אחרי שלשניים הייתה היכרות מוקדמת רבת שנים. "הרבה יותר קל להקים עסק עם חברים שנושאים בנטל ביחד. הוא מביא את הצד הרך, של איך מסתכלים על תאגיד בכלים של ייעוץ ארגוני. להקים עסק לבד זה לא טעות, אבל הצירוף שלו כשותף זו אחת ההחלטות הכי טובות שקיבלתי בחיים".
איך השפיעה עליכם הקורונה?
"איבדנו מרכיב מרכזי בהווי המשרד. היה מאוד קשה לדעת מה המצב הנפשי של העובדים בלי לפגוש איתם לכוס קפה במסדרון, בזום זה לא עובר. זה גם מקשה על הקשר שצריך לפתח עם הלקוחות. עברנו לשיחות יומיות עם העובדים כדי לראות אחד את השני בווידיאו, עשינו יותר מפגשים אישיים, עזרנו להם עם ציוד בבית ושלחנו להם מתנות. היום אנחנו עובדים היברידית, שלושה ימים במשרד ויומיים מהבית.
"במקביל לזה שהקורונה שיבשה את העבודה שלנו, כמות מתקפות הסייבר גדלה. כשארגונים עברו לעבוד מהבית הם נאלצו לפתוח מחשבים, וזה הגדיל את ההזדמנויות לתוקפים. ניהלנו, למשל, את משבר שירביט. אמנם זו חברה קטנה, אבל היא הייתה דוגמה למה אירוע יכול לעשות. עבדנו שם שבועיים ברצף מאוד אינטנסיבי. הגידול בכמות התקיפות אילץ אותנו לצמוח, כדי לתת מענה. ומצד שני, מאוד התקשינו לגייס עובדים - קשה לגייס ולקלוט וירטואלית. לכן חיכינו עם הגיוסים לתקופה שאחרי הסגרים".
בענף שלכם נהוג לנדוד בין חברות?
"יש היום תחרות אגרסיבית על כוח אדם, המשכורות מתחילות להיות גבוהות, וייעוץ זה תחום שוחק, אז אנשים עוברים מחברה לחברה. לכן חשוב לנו שאצלנו לא יעבדו 18 שעות ביום, שיהיה איזון ושינוחו בסוף שבוע. ואם צריך להביא לעבודה את הכלב או הילדים, אז בשמחה. חוץ מאשר לשלם משכורות תחרותיות בשוק, חשוב גם לייצר תחושת שייכות למשהו ערכי ומשמעותי.
"אנחנו מחפשים עובדים גם לתפקידים התחלתיים, וגם מתקדמים יותר. יש אצלנו וטרנים של אינטל או כאלה שהשתחררו מהצבא אחרי 20 שנה. אלה אנשים שעושים דוקטורט או מלמדים באקדמיה, ומגיעים עם עושר מקצועי גדול. מאוד מהר הם בונים אמון אצל הלקוחות. אנשים עם שיער לבן כבר יודעים מה חשוב, הם יועצים יותר שקולים, שנותנים תוצר בר יישום ולא איזה אידיאל שיש לצעירים. אם מגיעה אלינו משוחררת 8200, יש לה דמויות שהיא יכולה להתייעץ איתן. יש ממי ללמוד".
מה הטעות הכי גדולה שעשית בדרך?
"כשעוד היינו עסק צעיר לא ידענו להתנהל פיננסית. לא צפינו בזמן את העובדה שלא יהיו מספיק הכנסות, ופתאום שבוע לפני המשכורות, אין לך כסף. לא ידענו איך לעשות תכנון עתידי של הכנסות מול הוצאות, לגבות בזמן ולהיערך עם פתרונות, כמו הגברת מכירות, הלוואה מהבנק, הכנסת משקיע או צמצומים. הגענו למצב שבו העסק כמעט נעצר. בסוף לקחנו חברה שנותנת לנו שירותי אאוטסורסינג בתחום הזה.
"טעות שנייה הייתה גיוסים לא נכונים של אנשים לא מתאימים, ובעסק קטן זה מהותי. קשה להימנע מטעויות כאלה, אבל החלטנו להגדיר מחדש את תהליכי הגיוס ולהפגיש מועמדים עם סיטואציות. בחלק מהמקרים אנחנו גם שולחים אנשים לפסיכולוג תעסוקתי. הבאנו מגייס מקצועי, כי אולי אנחנו יודעים לעשות הגנת סייבר אבל בגיוס אנחנו פחות טובים.
"היו טעויות גם בצד העסקי. למשל, היינו אמורים לבנות ביחד עם חברת הביטוח הכי גדולה באיטליה מרכז מחקר ופיתוח שיפעל בישראל. השקענו חודשים של עבודה ונסיעות לאיטליה, ובסוף הם הלכו עם שותף אחר. הופתענו מאוד מההחלטה שלהם. אתה כבר מתחיל לדמיין את חייך אחרי שיגיעו עשרות מיליוני שקלים לישראל, ואז זה קורה. זה לימד אותנו לא לשים את כל הביצים בסל אחד, גם אנחנו היינו צריכים שיהיו לנו אלטרנטיבות. אתה לא יכול להרשות לעצמך שאם זה יתפוצץ, העסק יקרוס.
"זה קרה לנו גם בהודו - היינו בקשר עם אחת המדינות שם בנושא מדיניות לאומית, שנים של עבודה, ובסוף הם החליטו ללכת באפיק אחר. זה מלמד אותך שלפעמים צריך לוותר, ולא לפעול מתוך FOMO עסקי. בדיעבד הייתי מוותר על זה, חד משמעית. מאז היו עוד הזדמנויות שוויתרנו עליהן, מאותה סיבה.
"מודל הסייבר של ישראל מאוד מוצלח, ובסוף יש מעט אנשים שהיו חלק מזה, ואני אחד מהם. אנשים רוצים את הידע הזה, אבל כדי שהדברים יעבדו צריך צוות של כמעט 80 אנשים, ובעיקר מחויבות של ראש הממשלה, שמסוגל להניע תהליך רב משרדי ולגרום לו לקרות. אם זה לא מתקיים במדינה בה אתה עומד לייעץ, הסיכוי שתצליח לעשות כזה דבר הוא לא גדול.
"היום אני מעדיף להתמקד בפעילויות לחברות בינלאומיות כמו חברת רכב יפנית, חברת לוגיסטיקה בינלאומית או חברת טבע שהיא רב לאומית. אגב, זו הנקודה שבה הקורונה תרמה לנו - היום פרויקטים בינלאומיים נעשים בעלויות נמוכות, כי אין טיסות. שנית, כשאתה בחו"ל, אתה לא עושה כלום חוץ מההתחייבות המקצועיות, ופה אתה יכול בבוקר לטפל בלקוח מסינגפור ובצהרים לטפל בלקוח אחר. זה מאפשר לחברות הישראליות לייעץ לחברות הכי גדולות בעולם במחירים אטרקטיביים".
בשבוע שעבר השתתף לוי בתרגיל מוכנות סייבר מדינתי, המדמה תקיפת סייבר על תהליך ייצור חיסוני הקורונה. התרגיל נערך במסגרת אירועי שבוע הסייבר באוניברסיטת תל אביב. "ברוב מקרי הכופרה, ארגונים נוטים לשלם", מודה לוי. "הדרישות מאוד רציונליות, וארגונים מעדיפים לשלם ולחזור לפעילות עסקית תקינה - שיקום המערכות יעלה יותר כסף.
"מוסרית זה לא נכון, אבל כיום אין הרתעה וייקח זמן עד שהמדינות יפתרו את הבעיה. כדי להימנע מתשלום, צריך הגנה טובה שתקשה מאוד על מי שבא לתקוף, וגם לייצר מגנונים שיאפשרו רמת מוכנות גבוהה. ככל שיש יותר אלטרנטיבות לאירוע, אתה פחות חוסר אונים".
מה איום הסייבר הכי משמעותי בעתיד הקרוב?
"תקיפות מדינתיות. היו הרבה תקיפות מאיראן, גורמים פרו פלסטיניים וצפון קוריאה שהיו ברמת האיום התודעתי. כנראה נראה גם את סין ורוסיה שמשתמשות בכלי הזה כדי לרגל. כשמאחורי תקיפת סייבר יש רציונל כלכלי, אתה יכול להתכונן, אבל במתקפה מדינתית אתה לא יודע מה יבוא.
"העובדה שאין היום אכיפה מייצרת סיכון מאוד גדול. אני מעריך שארגוני פשיעה יעברו לסייבר, כי הסיכון נמוך והרווחים גדולים. יהיו הרבה יותר תקיפות על עסקים, שיעלו הרבה כסף למשק. תהיה גם פגיעה בחיי אדם - תקיפות בתי חולים ומפעלים".
איך אתה רואה את העתיד של החברה?
"אנחנו רוצים להעסיק 200 עובדים בעוד חמש שנים. סייבסטאר נבנתה כחברה בינלאומית, אז נרצה את הלקוחות הכי גדולים בעולם בתחום הספנות, הלוגיסטיקה, נמלים, חברות הפצה, עלי באבא ואמזון. אני צופה שם צמיחה משמעותית. וגם נהיה מאוזנים מבחינה מגדרית".
עצמאים, בעלי עסקים קטנים ושכירים בעלי שליטה - אנחנו רוצים לשמוע אתכם. להשתתפות במדור אפשר לפנות למייל i-can-help@globes.co.il