יוברט ג'ולי / צילום: תמונה פרטית
ליוברט ג'ולי (62) יש חיבה מיוחדת למה שהוא מכנה "תפריט אכול-כפי-יכולתך של אתגרים", למצבים שנראים כמעט אבודים למתבוננים מהצד, אבל רומזים למתבונן המיומן כי השינוי מתבוסה לניצחון אפשרי ולמעשה כבר החל.
זה בדיוק מה שקרה לו ב-2012, השנה שבה נקרא בליהוק מפתיע להציל את רשת קמעונאות האלקטרוניקה בסט ביי, שעמדה להימחץ תחת מגפיו של ג'ף בזוס ואמזון. כך קורה לג'ולי גם כיום, ב-2021, הפעם תחת כובע המרצה בבית הספר לעסקים של הרווארד. היעד הפעם: הקפיטליזם הדורסני, שמקדש את שורת הרווח ואת הניהול מהבוס ומטה. עוד נחזור לשם בהמשך.
כולם ניסו לנחש מי יקרוס ראשון
"כשנכנסתי לתפקיד בבסט ביי ב-2012, כולם היו בטוחים שהרשת תמות בקרוב, המאבק מול אמזון נראה חסר סיכוי", ג'ולי מספר בראיון מיוחד לגלובס. "הדבר הראשון שבדקתי היה אם העולם עדיין צריך אותנו. גיליתי לקוחות שעדיין צריכים מקום שבו אפשר לראות ולהרגיש חלק מהמוצרים, ולהפנות שאלות עליהם לאנשים אמיתיים. גיליתי גם ספקים דוגמת אפל וסמסונג, שחיפשו מקום פיזי שבו יוכלו להציג את מוצריהם. כשהבנתי שכן, העולם עדיין צריך את בסט ביי, התחלתי לבדוק למה העסק הזה לא עובד טוב".
ג'ולי, כפי שאולי ניחשתם משמו, הוא בכלל צרפתי שהחל את קריירת הניהול שלו בחברת התקשורת ויוונדי, והמשיךב-2004 לתפקיד המנכ"ל של חברת התיירות CWT. ב-2008 הוא מונה למנכ"ל החברה האם של CWT, קרלסון, שהחזיקה בין השאר בבתי מלון ומסעדות. במילים פשוטות, לא היה ברזומה של ג'ולי שום דבר שירמוז שדווקא הוא יכול להיות ויהיה האיש שיציל את בסט ביי. ואכן, מינויו לווה ברחשי רקע לא נעימים של עיתונאים, עובדים, מנהלים ומתחרים שניסו בעיקר לנחש מי יקרוס ראשון: הרשת או המנהל החדש שלה.
מה היה הרגע הראשון שבו הבנת את עומק הבור?
"קצת לפני שאמרתי כן לבסט ביי, נכנסתי לחנות של הרשת במינסוטה וקניתי טלפון נייד, כדי לדבר עם המשפחה שלי בצרפת. ניסיתי להתקשר לבת שלי, אבל לא הצלחתי כי המכשיר לא הוכן לביצוע שיחות בינלאומיות. ניסיתי להתקשר לחנות, אבל אף אחד שם לא ענה. ניסיתי להתקשר לשירות הלקוחות של החברה, אבל לאף אחד לא היה מושג מה צריך לעשות. נאלצתי לחזור פיזית לחנות וגם שם לקח המון זמן עד שבכלל הבינו מה לעשות. פתאום קלטתי מה הגודל והקושי של המשימה שעומדת לפניי".
חולצה עם הכיתוב "מנכ"ל בהתלמדות"
ג'ולי לא בזבז זמן בכניסה. כבר בשבוע הראשון הוא הצטייד בחולצת בסט ביי כחולה עם הלוגו הצהוב, הוסיף עליה תג עם המילים "CEO in Training" (מנכ"ל בהתלמדות) והחל לנסוע מחנות לחנות, כדי להקשיב למנהלי הסניפים ולאנשי המכירות בחזית העסק. "הבנתי מיד שהם לא הבעיה, להיפך: אצלם היו כל התשובות", הוא אומר. "העבודה שלי הייתה להקשיב להם".
מה הם סיפרו לך?
"כל אנשי המכירות אמרו לי שהמחירים שלנו לא תחרותיים. הם סיפרו על הרבה לקוחות שבאו, התעניינו במוצר, נבהלו מהמחיר, עזבו את החנות וקנו באמזון. מעבר לכך, חוויית הקנייה באונליין שלנו הייתה מחרידה, המשלוחים שלנו היו אטיים מאוד, 5-6 ימים בממוצע מרגע הקנייה עד שהמוצר נחת אצלך בבית. רמת השירות בחנויות הלכה והידרדרה, והיו לנו עגלות קנייה מיושנות ומתפרקות".
נשמע רע.
"החדשות הטובות בכל זה היו שאת כל הכשלים האלו אנחנו, אנשי בסט ביי, גרמנו לעצמנו. כך שלא הייתי צריך להתקשר לג'ף בזוס ולצעוק עליו: תפסיק להציק לי!"
ג'ולי הפתיע רבים כשהחליט, זמן קצר לאחר כניסתו לתפקיד, להשוות את המחירים ברשת למחירים באמזון. לא מעט גבות הורמו כשבסט ביי שיפרה את תנאי ההעסקה של עובדיה במקום להכריז מיידית על פיטורים המוניים וקיצוצי שכר. ג'ולי הבין גם שאחד המפתחות החשובים להצלחת הרשת הוא השירות, והקים "פלוגת גיקים", שהעניקה תמיכה טכנית מיידית ומקצועית ללקוחות. בתחום כמו מכירת מוצרי אלקטרוניקה זה היה כמו לשלוף קלף "שנה כיוון" בטאקי.
לנהל כמו שרוכבים על אופניים
ג'ולי הקפיד להתחיל בקיצוץ הוצאות שאינן קשורות לעובדים. "בבסט ביי", הוא נזכר, "מכרנו המון טלוויזיות. מאחר שמדובר במכשירים עם מסך דק וגדול, הרשת סבלה מנזק של כ-200 מיליון דולר בשנה רק מטלוויזיות שבורות. זה הרבה מאוד טלוויזיות. התחלתי מיד לעבוד על זה מול הספקים, החנויות והלקוחות - והצלחנו לחסוך הרבה מאוד כסף".
אבל בסופו של דבר, גם אתה פיטרת עובדים.
"נכון, אבל תמיד פניתי לקיצוץ במצבת העובדים כמוצא אחרון. לפעמים חייבים לעשות את זה, אבל חשוב מאוד לעשות זאת באופן רחום. חייבים לתת לאנשים שבדרך החוצה אותו יחס מעולה שקיבלו בדרך פנימה".
לא חששת מכישלון?
"הדיאגנוזה המאוד מקיפה שביצעתי לרשת בהתחלה סייעה לי מאוד בהקשר הזה. התעקשתי גם לא לצאת לדרך עד שידעתי שכולם בחברה יודעים מה אני מתכנן לעשות, ושכולם תומכים בי. המסע שלנו להצלחה לא היה ליניארי, היו בו גם רגעים קשים. אבל, כמוביל ניסיתי כל הזמן לתפקד הכי טוב שאפשר, לשלוט רק במה שאפשר ולא להתלונן על הנסיבות בדרך, למשל אם טראמפ קיבל החלטה בקשר לסין והבורסות הגיבו בירידות".
מה העצה שלך למנהלים המופקדים על עסק במשבר ורוצים לחולל בו שינוי?
"תכננו תוכנית, שימו את העובדים במרכז - וצאו לדרך. התוכנית עצמה לא חייבת להיות מושלמת. אני קורא לזה 'תיאוריית האופניים': ניסיתם פעם לרכוב על אופניים עומדים? זה מסובך, הם נופלים. אבל אם האופניים בתנועה, זה לא באמת משנה אם הרכיבה מושלמת, כי תמיד אפשר לתקן ולשפר תוך כדי תנועה. צאו לדרך ואל תשכחו לחגוג גם את הניצחונות הקטנים. בהתחלה, היו בטוחים, הניצחונות אכן יהיו קטנים".
חשיבותה של האמפתיה מתגברת
כמעט עשור לאחר ההצלחה בבסט ביי, שממנה פרש ב-2019, ג'ולי ממציא כיום את עצמו מחדש בבית הספר לעסקים של הרווארד כמתקן הקפיטליזם. על הדרך הוא גם חובק ספר חדש, "לבו של העסק: עקרונות ניהול והעידן הבא של הקפיטליזם" (The Heart of Business: Leadership Principles for the Next Era of Capitalism), שיצא במאי השנה ומספר בפרוטרוט את סיפור הצלחתו בבסט ביי.
על הקפיטליזם נטול האמפתיה אין לו יותר מילים טובות, בטח שלא אחרי שנה וחצי של מגפה גלובלית. "אמפתיה הפכה לחלק חשוב מאוד בישויות עסקיות", אומר ג'ולי. "זה מעניין כי עד לפני 3-5 שנים המילה הזו כמעט לא הוזכרה בהקשרים של מנהיגות עסקית. כשאני מדבר כיום עם מנהלים בחברות השונות, עולה תמונה ברורה: העובדים לחוצים, הם נאבקים להחזיק מעמד, הם עייפים. הם שואלים את עצמם: עד מתי המגפה הזו תימשך? זו מציאות קשה, שיוצרת שינויים עמוקים בתרבות הניהול הנדרשת כיום".
חשוב להבהיר: התנגדותו הנחרצת של ג'ולי לקפיטליזם של ימינו לא כוללת, ככל הנראה, התנגדות לשכר מנהלים גבוה. הוא תוגמל יפה על עבודתו כמנכ"ל בסט ביי: ב־2013, לדוגמה, השנה שלאחר כניסתו לתפקיד, הוא קיבל חבילת תגמול בסך 19.6 מיליון דולר, מהם 493 אלף דולר שכר, 3.5 מיליון בונוס ועוד 15.6 מיליון דולר במניות ואופציות. לפי wallmine.com, הונו של ג'ולי מסתכם ב־116 מיליון דולר נכון לאוגוסט 2021. מקורות אחרים ברשת מדברים על יותר מ־200 מיליון דולר.
מה השתבש במודל הניהול הישן?
"המנהלים של אתמול האמינו בהתקדמות מלמעלה למטה. פעם לקחת חבורה של אנשים חכמים, ביקשת מהם להגות תוכנית חכמה, תקשרת את התוכנית לכולם וציפית מהצוות שלך ליישם אותה. אבל, בעולם הדינמי של ימינו יש לך תוכנית עד האגרוף הראשון בפרצוף. אנשים גם לא אוהבים שאומרים להם מה לעשות. הם חייבים להרגיש שמקשיבים להם ואתה, כמנהל, חייב להבין מה מניע אותם. זה ניהול מבפנים החוצה.
"כמנהלים אנחנו צריכים לגלות מה החלומות של העובדים שלנו ואיך אפשר לחבר אותם למקום העבודה, ליעדים של החברה. חיבור כזה יכול להתבצע רק בסביבה אנושית שבה כולם מרגישים קיימים ושייכים, שבה כולם זוכים ליחס אנושי, יכולים להיות עצמם ומבינים שהם לא חייבים להיות מושלמים".
למה לשנות משהו שעבד במשך כל כך הרבה שנים?
"צריך לומר את זה בקול רם: העולם כפי שאנחנו מכירים אותו כיום פשוט לא עובד. אנחנו חווים משבר גלובלי רב-תחומי. הכל מיטלטל: בריאות, כלכלה, אקלים, חברה ומעמד, גזע, פוליטיקה. מה שאנחנו עושים כנראה לא עובד לרוב האנשים בעולם, חוץ מכמה מיליארדרים.
"זה הזמן להמצאה מחדש של עסקים, תוך התרחקות מהסגידה למספרים. אנחנו צריכים להקים ולנהל עסקים שמציבים את העובדים במרכז וקובעים לעצמם לפחות מטרה נעלה אחת. אם ג'ורג' פלויד נרצח במיניאפוליס, אתה לא יכול להמשיך לפתוח את החנויות שלך שם כרגיל. אם כדור הארץ עולה באש, אתה לא יכול להמשיך לנהל עסק. זה חלק משרשרת הניהול. בעולם החדש, רווח הוא תוצאה חשובה, אבל לא המטרה האולטימטיבית. חשיבותה של האמפתיה רק מתגברת בעולם הקורונה, מה גם שכיום ברוב החברות כ-25% מהעובדים בכלל לא דרכו במשרדים".
דורות של מנהלים למדו שמקסום רווחים הוא שם המשחק. אתה מבלבל אותם.
"בספר אני מקדיש פרק שלם לסיכונים הגלומים בהתמקדות יתר ברווחים. קודם כול, שורת הרווח אפילו לא מתחילה לספר על הביצועים הכלכליים שלך, כי יש הרבה משתנים שבכלל לא מופיעים בה. למשל, מידת ההשפעה שלך על הסביבה או מהי רמת המיומנות של העובדים שלך. שנית, בטווח הקצר תמיד אפשר להגדיל רווחים על ידי קיצוצים מכל הסוגים, אבל זה טירוף בעיניי ועלול להוביל אנשים לפעולות לא אתיות. כך שמעבר לנזק לסביבה ולבריאות, יש כאן גם נזק איום ונורא לנשמה".
איך אתה גורם למנהלים להבין את זה?
"בסדנאות שאנחנו מקיימים בהרווארד למנכ"לים חדשים, אנחנו מבקשים מהם לכתוב את נאום הפרישה שלהם. אשתי, שמאמנת מנכ"לים, לוקחת את זה כמה צעדים הלאה ומבקשת מהם לכתוב את נאום ההספד שלהם. אני לא חושב שיש מנהל שרוצה שיספידו אותו במילים 'הכפלתי את הרווחים'. הנפש שלנו רוצה יותר מזה".
יוברט ג'ולי
אישי: בן 62, מתגורר בניו יורק
מקצועי: מרצה בבית הספר לעסקים בהרווארד, מחבר רב המכר The Heart of Business, שראה אור השנה. בשנים 2012־2019 כיהן כמנכ"ל רשת בסט ביי ובהמשך כיועץ לדירקטוריון שלה. את השכלתו רכש בשתי אוניברסיטאות בפריז - בית הספר הבינלאומי לעסקים HEC והמוסד ללימודים פוליטיים
עוד משהו: הונו העצמי מוערך ב־200 מיליון דולר, נכון ל־2021