''ככל שהצוות יגדל ותוכנית העבודה תהיה מורכבת יותר, יידרש לוח זמנים מפורט יותר''
"לי ולעובדת שלי יש גישה שונה לעבודה. אני מכוון לסדר, ארגון ותכנון, והיא לא אוהבת לעבוד עם הגדרות זמנים וצריכה יותר גמישות. הגדרנו את הדדליין לכל משימה ואני מאפשר גמישות מלאה בדרך לשם, אבל ככל שהצוות יגדל ותוכנית העבודה תהיה מורכבת יותר, אני חושב שיידרש לוח זמנים מפורט יותר. איך אני מייצר תחושת גמישות ואוטונומיה ועדיין דואג לכך שעובדים לפי סדרי עדיפויות ועמידה בכמה יעדים במקביל?"
לכולנו יש צורך בתחושת שליטה על חיינו. ככל שאנו חווים אי-ודאות רבה יותר, עומס ולחץ, כך הצורך שלנו בתחושת שליטה מתגבר ועולה. תפיסת השליטה שיש לנו על המציאות שבה אנו פועלים ובפרט על העבודה שלנו מושפעת מאוד מהאופן שבו אנחנו תופסים את היחס של אחרים אלינו - עד כמה סומכים עלינו, מאמינים ביכולתנו לעמוד ביעדים או לחרוש דרכים חדשות ליעדים מוצלחים.
אז איך מייצרים אוטונומיה וגמישות?
העריכו את צורכי העובדים: דברו איתם ונסו להבין מה חשוב להם בעבודה היומיומית ומה זו גמישות בעיניהם ברמה הפרקטית. זיהוי הפערים בתפיסות שלכם הוא הצעד הראשון בסגירה שלהם.
בחנו את עצמכם: לכל מנהל מומלץ לשאול את עצמו מהי תפיסת התפקיד שלו ועל אילו מהערכים המובילים אותו הוא מוכן או לא מוכן "להתפשר" לטובת כל עובד.
שתפו בהגדרת היעדים: התחילו בשאלה, מה הלקוח (חיצוני או פנימי) צריך לקבל ומתי? אחר כך מיצאו את המיקום המתאים על הרצף שבין הגדרת היעדים לעובדים לבין מתן אחריות לעובדים להגדיר בעצמם את היעדים. יצירת שותפות בהגדרת היעדים תגביר את ההבנה שלהם ושל לוחות הזמנים, והיא תאפשר למנהל לשחרר שליטה.
הרחיבו את האחריות על משימה מתחילתה עד סופה: כדי לייצר תחושת אחריות על תוצאות העבודה חשוב להסביר את ההקשר לעשייה וההשלכות שלה על הלקוח הסופי, על החברה, הצוות ועל העובד עצמו. נסו לתת אחריות רחבה וכוללת ככל הניתן ולא רק על מקטע מסוים ותלוש.
שקיפות במקום מעקב: נהלו את המשימות בכלים המאפשרים לכל אחד מחברי הצוות וגם לכם לדעת מה סטטוס ההתקדמות של כל אחד מחברי הצוות בכל משימה בלי להציק או לנדנד. שקיפות כלל צוותית מקדמת גם ערכים של עזרה הדדית ומעודדת הירתמות לקידום משימות תקועות לפי הצורך.
פרקו את המשימה לתתי-משימות: זו אחת הדרכים האפקטיביות ביותר להגברת ההנעה הפנימית והעבודה העצמאית. הפירוק מייצר אבני דרך שבהן העובדים יוכלו להבחין בעצמם במידת ההתקדמות שלהם בלי להסתמך על משוב חיצוני. תחושת הצלחה מדרבנת אותנו לפעולה ולמאמץ גם בלי לקבל חיזוקים חיצוניים.
עודדו את העובדים לבקש משובים: כדאי לעודד את הצוות לבקש משובים וחוות דעת לא רק מהמנהל הישיר אלא מהשטח: מלקוחות פנימיים/חיצוניים/ממשקים מרכזיים. כך מחזקים תהליך איסוף, שימוש במידע ושיפור העבודה בצורה אג'ילית תוך כדי תנועה וללא תלות במנהל הישיר.
שימרו על מערכת יחסים אישית: אוטונומיה אינה סותרת את הצורך לתחזק מערכות יחסים קרובות ואותנטיות עם כל אחד מחברי הצוות. הקפידו שהיא לא תבוא על חשבון פגישות אישיות קבועות הממוקדות בשימור יחסי האמון ובצורכי העובדים.
סימכו על העובדים באמת: אחד הסיפורים הזכורים לי הוא שמנהל העביר לעובד שלו, מתוך אמונה בו, פרויקט של מיליון דולר בהודעה קטנה במייל, ללא כל הסבר, ואחר כך היה מופתע מכך שאותו עובד נרתע ואף הרגיש שהמנהל שלו מנסה להכשיל אותו. כמנהלים, עלינו תמיד לחשוב לא רק על הכוונה שלנו אלא איך היא עשויה להתפרש. הביעו אמון במילים ובמעשים ברורים, ואפשרו לעובדים שלכם לבוא לידי ביטוי בזכות הרחבת הגמישות והאוטונומיה שלהם.
נטע ויזל, מומחית לפיתוח מנהלים, מעלה שאלות של מנהלים בחשבון הלינקדאין שלה, ואנחנו נפרסם כאן אחת לחודש שאלות נבחרות עם תשובתה ונקודות מבט של מגיבים נוספים בדיון שהתפתח