''חצי מחלקה רוצה להתקדם ואין לי לאן לקדם אותם'' / אילוסטרציה: טלי בוגדנובסקי
"אני מנהל מחלקה. לפני שלוש שנים חווינו קפיצת גדילה עם קליטת אנשים סופר-מוכשרים לתפקידי מפתח. היום אני מוצא אני עצמי עם חצי מחלקה שרוצה להתקדם בחברה ואין לי לאן לקדם אותם. אני חושש שאם לא נמצא מה לעשות הם פשוט יעזבו אותנו. מה אני יכול לעשות כדי לשמר את הטאלנטים האלה אצלי?"
"אנחנו לא מחזיקים כאן אף אחד בכוח!" כמה פעמים שמעתי את המשפט הזה ממנכ"לים בתחילת תהליך ייעוץ, ובכל פעם מחדש הוא מעורר בי תחושה קשה. אין דרך להחזיק אנשים טובים לאורך זמן ולשאוב מהם את הכי טוב שלהם בלי להשקיע בהם בחזרה.
לכל אחד מאיתנו יש צרכים וציפיות, ואם הם לא נענים לאורך זמן מתחילות להיפגע האנרגיה, שביעות הרצון והמוטיבציה. אז יכולים לקרות שני דברים: או שתפקוד העובד יירד וזה יוביל לבסוף לפיטורים או להתפטרות, או שהעובד ירגיש שמנהל אחר בארגון יוכל להטעין אותו טוב יותר. שני חוקרים מאוניברסיטת הרווארד, שוורץ ולוהר, חקרו בדיוק את הנושא הזה. הם העלו שניהול אנרגיה ולא ניהול זמן הוא המפתח ליצירת מחויבות מלאה לאורך זמן.
שוורץ ולוהר דיברו על ארבעה סוגי אנרגיות שיש לנהל: אנרגיה פיזית, המתייחסת לאחריות המנהלים למנוע שחיקה על ידי הגדרת גבולות תפקיד ושעות; אנרגיה מנטלית, המתייחסת לתפקוד המקצועי שלנו ולמשאבים העומדים לרשותנו לביצוע משימה; אנרגיה רגשית, המתייחסת לכך שכאשר אנחנו מרגישים בטוחים, אופטימיים, מתלהבים, מחוברים או שמחים, אנחנו הופכים להיות יותר יצירתיים ובעלי אינטליגנציה חברתית גבוהה יותר; ואנרגיה רוחנית, המתייחסת למשמעות ותשוקה. השאלה "למה אני עושה את מה שאני עושה והאם זה חשוב לי?" היא מנוע מוטיבציה רב עוצמה. מנהלים המחדדים באופן תדיר את הייעוד המשותף ומדגישים את הערך שמביא כל אדם בצוות יצליחו לחבר את האנשים אליהם, לצוות ולארגון לזמן ארוך יותר.
אז איך מנהלים את האנרגיות האלה? יש כמה דרכים לעשות זאת.
■ צאו מהפיג'מה וחיזרו להיפגש פנים אל פנים עם האנשים שלכם. דאגו לשהייה משותפת עם העובדים בהקשרים חיוביים, כדי להחזיר את הדבק של כל עובד מול המנהל הישיר, מול חברי הצוות ומול הארגון.
■ שאלו ואל תנחשו מה מניע את האנשים שלכם. הביטו בעיניים, שאלו שאלות מנחות כדי להבין היכן יש פערים והיכן נדרשות פעולות ניהוליות מצדכם, והקשיבו. שאלו את העובד מה הוא מרגיש שהוא צריך או רוצה כדי להישאר בחברה לאורך זמן.
■ חדדו את הערך של כל אחד וחברו את העובדים למטרה משותפת. תקשרו את המטרה המשותפת והדגישו את המאמץ המשותף. הבינו מה נותן לכל אדם בצוות את תחושת הערך והמשמעות, הסבירו לאנשים את המשמעות שלהם להצלחת הקבוצה וצרו נראות להישגים שלהם ברמת הפרט וברמת הצוות כדי לחזק את תחושת הערך שלהם. זה יחבר את האנשים אליכם, אחד לשני ולארגון לזמן רב יותר.
■ צרו אתגר מקצועי ואופק התפתחות מותאם אישית. יש מי שירצה להיחשף לתחום עשייה חדש בתוך הארגון, יש מי שירצה ללמוד משהו חדש מחוץ לארגון, יש מי שירצה חשיפה גדולה יותר של העשייה שלו כלפי מעלה או אל מול הלקוחות ויש מי שירצה לנהל אנשים או תחום טכני. המנהל אחראי ליצור הזדמנויות לאנשיו.
נטע ויזל, מומחית לפיתוח מנהלים, מעלה שאלות של מנהלים בחשבון הלינקדאין שלה, ואנחנו נפרסם כאן אחת לחודש שאלות נבחרות עם תשובתה ונקודות מבט של מגיבים נוספים בדיון שהתפתח