מנהלים בכירים מחשבים מסלול מחדש / עיצוב: טלי בוגדנובסקי
תופעת "ההתפטרות הגדולה" (The Great Resignation), שסוחפת עובדים בכל העולם, עולה כמעט בכל שיחה עם סמנכ"לי משאבי אנוש, שמודאגים מהתחלופה הגוברת של עובדים בשנה האחרונה והקושי להשאיר אותם בארגון. לפי נתונים שפרסם שירות התעסוקה, בין 2012 ל-2020 הייתה עלייה של 207% במספר המתפטרים. מי שהוביל את המגמה היו בעיקר צעירים בשכר נמוך ועובדים מבוגרים, אבל גם בקרב מנהלים נרשמה עלייה. יועצים למנהלים אומרים שהמגמה הזאת לא נעצרה. הם רואים יותר ויותר בכירים שבוחרים לעזוב ולחשב מסלול מחדש.
ממנכ"ל ליועץ מרחוק
בן מוסקל, לשעבר מנכ"ל משרד הפרסום באומן בר ריבנאי, הוא אחד המנהלים שנכנסו לסטטיסטיקה. באפריל השנה הוא הודיע שהוא פורש, לאחר שלוש שנים בתפקיד. בשיחה עם גלובס הוא מספר מה הוביל אותו לצעד הזה.
"אחרי תקופה של כעשור בפרסום, כשחזרתי למשרד מהסגר השלישי, הרגשתי תחושת מיצוי", הוא אומר לגלובס. "לצד הקושי, הקורונה הייתה תקופה מקצועית מדהימה, הרגשתי שהיא הוציאה ממני המון דברים טובים והיא הייתה מבחן מנהיגותי וניהולי נהדר, ולצד זה הסתכלתי על המחיר הכבד שהיא גבתה, בעיקר על חשבון הזמן המשפחתי, והבנתי שאני צריך להתקדם לדבר הבא.
"פרסום הוא מקצוע תובעני במיוחד, והרגשתי שאם אי-אפשר לתת מעצמך 200%, אפגע בעובדים שלי ובשירות ללקוחות. לצד הצעות נפלאות מקצועית, החלה להתגבש אצלנו מחשבה על שנה משפחתית בחו"ל, עם שילוב של עבודה מרחוק.
"התחלתי לקבל הצעות עבודה מפתות וכמעט ויתרנו, אבל ברגע אחד של אומץ, החלטנו יחד שקופצים למים וטסים לשנה באתונה, מתוך ביטחון שגם בעתיד יהיו הצעות עבודה בארץ. הרכבתי לעצמי פורטפוליו של 5 חברות בינלאומיות, בתחומים שונים, שבהן אני משמש יועץ לבורד, או כדירקטור, שמאפשרות לי לעבוד מרחוק, לנהל את הזמן שלי ולהשקיע בזוגיות ובילדים וגם להתפתח לכיוונים שהגדרתי שמעניינים אותי לצמוח ברמה האישית, כמו עבודה בשווקים בינלאומיים, טכנולוגיה והרחבת מעגל הנטוורקינג".
מנכ"ל מלונות דן, רונן ניסנבאום, הודיע גם הוא על התפטרותו, וצפוי לסיים את תפקידו בינואר. הוא אומר שההחלטה גמלה בלבו לאחר שיחה עם המשפחה, שמתגוררת באטלנטה. "אחרי שנתיים בתפקיד, אשתי הייתה אמורה להצטרף אליי בארץ, אבל אז התחילה הקורונה וגם היא חלתה. הבנתי כמעט מיד שיש סיכוי שהיא לא תצטרף אליי".
לא תיארת לעצמך את השינוי בעלילה.
"זו הייתה החלטה קשה, אתה לא נשוי ועם משפחה כדי להיות רחוק ממנה. כל הקורונה המשכתי לנסוע פעם בחודשיים לארה"ב, אבל הם הפסיקו לטוס לפה. אני חושב שהייתי המבודד מספר אחת בארץ, עוד כשהבידודים נמשכו שבועיים".
אתה יודע מה התפקיד הבא שלך?
"עדיין לא. זה לא צריך לקרות מיד. אשמח לשבת ולהשקיע במשפחה כמה חודשים. אני מקווה שזה יסתדר כמו שצריך. לטיימינג טוב צריך הרבה מזל".
מנהלים בין הפטיש לסדן
ניסנבאום מעיד שהשנתיים האחרונות היו מאתגרות מאוד מבחינה ניהולית, אף שלדבריו לא זה מה שהכריע לבסוף, אלא המשפחה. "ההחלטות שהיינו צריכים לקבל, להוציא לחל"ת ולהוריד שכר, היו לא קלות. הפחתתי את השכר שלי בצורה הכי משמעותית כדי לתת דוגמה אישית. עברתי מלחמות ואינתיפאדות והתקפות בלונדון של ה-IRA ואת ה-11/9 והשפל של 2007-2008, אבל אני לא חושב שחווינו שנתיים כאלה קשות, לפחות לא במלונאות. עם זאת, אני מרגיש שדבר כזה מכשיר אותך להתמודד עם המשבר הבא".
לא כולם הרגישו כך. בסקר של חברת המידע העסקי Coface Bdi, שנערך אחרי היציאה מהסגר השני, לפני יותר משנה, נמצא שאחד מכל ארבעה מנהלים בישראל חש חרדה ומצוקה רגשית הפוגעות בתפקודו. אחרי שהסגר חלף והתברר שבמגזרים מסוימים הקורונה דווקא הביאה עמה שגשוג, נוספו אתגרי ניהול חדשים סביב העבודה ההיברידית, גיוס ושימור טאלנטים והצורך להיות קשובים ומכילים ביחס לעובדים - אתגרים הקשורים בשוק של עובדים.
לדברי שני מדינה, מנכ"לית Diva Executive Search, המתמחה בליווי ואיוש משרות בכירות בתעשיית מדעי החיים, המנהלים הבכירים חטפו את כל ההדף. "הם נלחצו בין הפטיש לסדן והיו צריכים לתת תשובות לכולם, לבורד ולעובדים, מה שהביא לשחיקה מאוד גדולה. היום אתה לא מנהל שהעובדים שלו עושים מה שהוא אומר. העובדים הם שותפים שלך, אתה צריך לשמוע אותם וזה מצריך משאבים. כל מוטת השליטה השתנתה".
מצד בעלי השליטה, אומרת מדינה, למנהלים לא תמיד יש אוזן קשבת. "עכשיו החתמתי מנכ"ל בחברה חדשה. הוא עזב את הקודמת כי אמר שהוא מסביר לבעלי המניות מה הולך לקרות והם לא מקשיבים לו. הם לא היו מוכנים לשמוע על ההתפטרות של העובדים, על כך שחייבים להעלות שכר באופן משמעותי. לא ירד להם האסימון. בעלי המניות רוצים להמשיך עסקים כרגיל, אף שאנחנו ממש לא שם. הוא אמר: 'אני לא מוכן לעבוד במקום שלא מקשיבים לי'".
סדרי העדיפויות השתנו
אלה בן אור, בעלת ותק של כ-20 שנה ב-HR, החליטה במאי 2021, אחרי שלוש שנים כמובילת הפיתוח הארגוני של Amdocs Services לעבור לתפקיד שבו היא לא מספר אחת, מבחירה. היום היא Global OD & Talent Leader בסטרטסיס.
"החלטתי על השינוי גם בגלל הקורונה, אבל גם מתוך תפיסה ובשלות אישית ומקצועית. לפעמים אתה אומר שאתה רוצה לעשות את הצעד, אבל יש קושי ליישם. היום אני נמצאת בתפקיד מאוד משפיע ועושה דברים שרציתי לעשות הרבה שנים. אני מובילה תהליכים שנוגעים לתרבות הארגונית וניהול שינויים ופחות מעניין אותי הסטטוס והטייטל".
את עובדת פחות שעות?
"אני לא יכולה להגיד שזה פחות שעות, אבל אני מרגישה שיש לי הרבה יותר מרחב ואוטונומיה. הדברים מנוהלים לפי פרויקטים. לא מעניין אם אני עובדת את התשע שעות או את ה-12 שעות. יש מטרות, יש כוכב צפון שממנו נגזרות תוכניות העבודה.
"אני עובדת פעמיים בשבוע מהמשרד ושלוש פעמים מהבית. אני אוהבת לבוא למשרד, כי אני אוהבת אינטראקציה בינאישית, אבל המינון הזה קלאסי בשבילי, גם בגלל שיש לגיטימציה מלאה לזה בחברה".
עד כמה לקורונה היה מקום בהחלטה שלך?
"יחד עם הקורונה ועם הגיל השתנו סדרי העדיפויות. זה לא אומר שאני עובדת פחות טוב או פחות קשה, אבל מנהלת את העבודה מתוך סדרי עדיפויות שונים. הקורונה גם הכתיבה לנו שיעור שבאמת עזר לי מאוד בחיבור האישי. איפה אני שמה את עצמי או את החיים האישיים מול מקום העבודה. זה לא כמה שעות אני עם הילדים אלא הנוכחות המנטלית, להיות שם בשבילם, להבין מה הם עוברים".
את מרגישה שמשהו השתנה בארגונים?
"עדיין יש צורך מאוד גדול של ההנהלה שאנשים יגיעו למשרדים ולעבוד את השעות ולמדוד תשומות. עוד אין הבנה שלא מתחברים בסוף השבוע ובערבים, אלא אם כן יש משהו סופר-דחוף. הדברים האלה מביאים לשחיקה ומתחברים לעזיבה הגדולה. אנשים פחות מוכנים להקריב את עצמם, את הבריאות הנפשית, את התא המשפחתי, למען מקום העבודה. אני בתפיסה שאפשר לשלב. השילוב רק גורם לאנשים להיות טובים יותר במה שהם עושים".
את שומעת את ההתלבטות הזו גם מעמיתים שלך?
"בכמה שיחות אישיות שהיו לי עם בכירים, יש דילמה מאוד גדולה. בדרך כלל בכירים נמצאים בכלוב של זהב. הם מבינים שיש דברים שהם לא מוכנים לוותר עליהם. הם מרוויחים המון וצריך אומץ רב לוותר על הכוח, הסטטוס והמעמד. ובכל זאת אנשים עשו את זה. לא נתקלתי ברבים שעזבו ממקום ערכי, נתקלתי בהתלבטויות איפה הגבול שלי, כמה מחיר אני מוכן לשלם על הישארות אל מול מה שאני מפסיד".
הביקוש פוגש את ההיצע
בן אור שותפה לדעתה של מדינה שהניהול נעשה קשה יותר. "בקורונה היו אתגרים מיוחדים. שנים יש מלחמה על הטאלנט, אבל בשנתיים האחרונות זה קיבל אקסלרציה מטורפת. המלחמה על טאלנט היא כאן כדי להישאר וזה פוגע ומייצר נזק או בהתחייבויות ללקוחות או באנשים שנשארו שצריכים לעשות יותר עם פחות משאבים. המתח בין 'הלקוח במרכז' ל'עובד במרכז' מציב להנהלות הבכירות דילמות ואתגרים גדולים בניהול המשאב האנושי.
"בעבר מנהל היה יותר מנהיג אלפא, מנהיג שקבע הכול וכל ההוראות היו יורדות ממישהו אחד. היום ארגונים הופכים יותר ויותר שטוחים, אנשים לא מוותרים על שקיפות, לא מתאים לסגור דברים בחדרי חדרים. אנשים רוצים פתרונות תפורים למידה שלהם ותפקיד המנהל הרבה יותר קשה מבעבר. יש ציפייה להמון הכלה ומנהלים שלא יאמצו התנהגויות חדשות לא ישרדו לאורך זמן".
הביקוש פוגש את ההיצע
דנה לביא, מנכ"לית חברת ההשמה נישה, חטיבת משאבי אנוש מקבוצת דנאל, סבורה שהתחלופה הגבוהה של בכירים נובעת בעיקר מההזדמנויות הרבות שנוצרו בתקופה האחרונה וכי בניגוד לביקוש הגבוה של עובדים, אצל מנהלים הביקוש פוגש גם היצע גבוה.
"אין ספק שיש שינויים בכל הדרגים בשוק, יש צמיחה משמעותית וזה מייצר הזדמנויות לכולם. יש גם חברות בינלאומיות שפותחות אתרים בישראל, ואנשים אומרים 'נראה מה אני שווה בשוק'. יש יותר ביקושים לסמנכ"לים ולמנכ"לים, החברות יותר בשלות, ובמקום לאקזיט הן הולכות לבורסה. בחברות המבוססות יותר צריכים צוות ניהולי חזק ומבוסס שמסוגל להתמודד עם ניהול חברה מורכבת, וזה מייצר צורך ומאפשר הזדמנות.
"בנוסף לכך יש גם קרנות בינלאומיות או ישראליות והרבה מאוד כסף שהן שמות על סטארט-אפים. לפעמים הן דורשות מהיזמים להביא מנכ"ל מקצועי. וכמובן ישנן ההשפעות של הקורונה. אם בתחילת מרץ 2020 הייתה עצירה ומנהלים קודם כול שמרו על הכיסא, אחרי שלמדנו לחיות עם המגפה הייתה אקסלרציה של הרצון להשתדרג. אחת המגמות היא החיפוש אחר משמעות: רצון לנהל חברות שיש להן אימפקט - בעולם התרופות, הייעוץ הרפואי, ההייטק. אנשים שואלים את עצמם איך אני מוצא משמעות לעשייה שלי".
"צריך לעצור לחשוב על הצרכים ועל השחיקה של המנהלים"
נועה בן־אריה, מובילת תחום הון אנושי ב-Deloitte, אומרת ששלוש סוגיות מובילות לעזיבת מנהלים: סוגיית ה-well being, סוגיית השינוי הדרמטי בתפקיד הניהולי וההזדמנות שסיפקה הקורונה לחשוב מחדש על העבודה.
■ well being: לדברי בן-אריה, הנושא הזה מאתגר יותר בכירים כי רמות האחריות והמחויבות המצופות מהם מקשה עליהם עוד יותר לנווט בתוך ה-work-life blend. "זה כבר לא 'באלאנס', אלא 'בלנד'. לאדם בכיר במערכת אין הפריבילגיה להציב גבולות", היא אומרת.
■ שינוי בתפקיד הניהולי: "השינוי הוא במיוחד בקרב השכבה הבכירה, של אנשים מבוגרים יותר, שקשה להם יותר לשנות הרגלים וללמוד מיומנויות וכלים חדשים. הם ממש צריכים להמציא את עצמם מחדש כמנהלים וזה יוצר עומס רגשי ותחושה של 'הייתי מצוין כל עוד זה עבד ועכשיו זה מחזיר אותי להיות מנהל מתחיל'".
■ הזדמנות לחשוב: "הניעור של תקופת הקורונה לא פסח גם על המנהלים בכירים. לחשוב אם אני במקום הנכון, אם התפקיד שלי מספיק משמעותי, אם אני מרוויח מספיק, אם אין הזדמנויות יותר טובות".
לדברי בן אריה, "היה שינוי בתפיסה של ארגונים לגבי מערכת היחסים עם העובדים, אבל דילגו קצת על המנהלים בדרך. לוקחים אותם כמובנים מאליהם. לא עוצרים מספיק לחשוב על הצרכים שלהם ואיך להתמודד עם השחיקה שלהם. הייתי ממליצה לעשות עצירה, להבין מה השתנה בתפקיד הניהולי, איזה כלים לתת להם, איזה גבולות לשים כדי שלא יישחקו".