מימין: שי וינינגר, מייסד ומנכ''ל משותף של למונייד. בעקבות לארי פייג' וסרגיי ברין, ביל גייטס ואנדי גרוב / צילום: שלומי יוסף, מנחם רייס, Reuters - Russell Boyce, AP - Lee Jin-man ,Jeff Chiu ,Leon Neal
רשימה זו מבוססת על פרק מספרו של ערן גפן, מייסד G^Team
בשבוע שעבר נפגשתי עם שי וינינגר, מייסד ומנכ"ל משותף של למונייד, שלפני כן היה גם מייסד פייבר (הבחור שמוכיח שהברק אכן יכול להכות פעמיים). דיברנו על אחת המשימות העיקריות של כל מנכ"ל וכמובן גם שלו, והיא לוודא שהחברה כולה בפוקוס, שכולם מסונכרנים ועובדים סביב מה שחשוב.
כששאלתי אותו מה הפתרון שלו לאתגר הזה, הוא דיבר בהתלהבות על ה-OKRs, שיטה שאני נתקל בה אצל לא מעט לקוחות מנכ"לים שלנו, בטח אלו שמנהלים חברות בינלאומיות.
השיטה הזו נבדקה והצליחה כבר מזמן עם החברות המרשימות בעולם. בסתיו 1999 נפגש ג'ון דור, מחלוצי ההון סיכון הבולטים בעמק הסיליקון, עם מייסדיו של סטארט-אפ אנונימי והשקיע בהם 12.5 מיליון דולר, ההשקעה הגדולה ביותר בקריירה שלו.
לשני היזמים, לארי פייג' וסרגיי ברין, אומנם הייתה טכנולוגיה מדהימה, אנרגיה יזמית ושאיפות בשמיים - אבל לא הייתה להם שום תוכנית עסקית אמיתית ושום מושג בניהול.
דור הבין שכדי שגוגל תשנה את העולם, לארי וסרגיי יצטרכו ללמוד לנהל.
היה ברור שצריך לעשות להם קורס מהיר באיך לגרום לדברים לקרות, איך לבצע בחירות קשות ואיך לשמור על סדרי עדיפויות. שני היזמים היו כאמור לחלוטין חסרי ניסיון בניהול, ובתוך זמן קצר הם יצטרכו לקבל החלטות קשות כמו מתי לבטל פרויקט שלא מצליח, איך להתמודד עם כישלון ואיך להשתמש בנתונים הרלוונטיים כדי לעקוב אחר ההתקדמות שלהם ושל החברה.
דור לימד אותם גישה למצוינות תפעולית ולהשגת מטרות ותוצאות שנקראת OKRs (יעדים ותוצאות - Objectives and Key Results). דור למד את השיטה כשעבד כמהנדס בחברת אינטל, שם הונחו יסודות השיטה בראשית שנות ה-70 בידי מי שהיה אז אחראי על האופרציה ולימים מנכ"ל החברה, אנדי גרוב, מתוך נסיון לשפר את ההישגיות והביצועים.
לארי וסרגיי לא לבד: מתברר שגם ביל גייטס הושפע מ-OKRs. "בימים הראשונים של מייקרוסופט הרגשתי די בטוח לגבי מיומנויות כתיבת הקוד שלי, אבל היה לי הרבה מה ללמוד על ניהול", סיפר גייטס בריאיון. "זה נהיה ברור לגמרי לאחר שב-1978 הבטחתי לאינטל - לקוח חשוב באמת - שנספק להם גרסה של Microsoft BASIC בתוך ארבעה שבועות. הם חשבו שאני משוגע, ומהר מאוד התברר שהם צודקים. היינו באיחור קטסטרופלי. למזלי, אינטל העסיקה מישהו שיסייע לי לשפר את כישורי הניהול שלי: אנדי גרוב, אדם מדויק, ויש שיגידו אדם קשה".
הרעיונות של אנדי גרוב מונחים בבסיסה של מתודת OKRs אך היא פותחה בהמשך על ידי דור. בספרו, שהפך תוך זמן קצר לרב-מכר, "למדוד את מה שחשוב - איך גוגל, בונו וקרן גייטס שינו את העולם עם OKRs", דור מסביר כיצד OKRs עובדת, ומראה איך אפשר ליישם אותה בכל מיני מצבים.
אז מה זה OKRs?
מאחורי האותיות הטכניות האלו עומדת מטרה אנושית מאוד - לחבר את החברה, הצוות והמטרות האישיות באופן כזה שיאפשר תוצאה מדידה, מה שגורם לכל העובדים לעבוד יחד, בכיוון אחד מאוחד. אחת המטרות העיקריות של OKRs היא לוודא שכל אדם יודע מה מצופה ממנו בעבודה. על פי OKRs - היעדים ותוצאות המפתח מוצגים באופן שקוף לכולם, כך שכל הצוות יכול לנוע יחד לאותה מטרה.
כדי לכתוב OKRs, דהיינו יעדים ותוצאות מדידים, כל מה שצריך לעשות הוא רשימה של שלוש "מטרות-על", כאלו שנותנות השראה, שיש בהן משמעות אמיתית, כאלו שאנשים ירגישו ששווה לקום בשבילן מוקדם בכל בוקר וללכת לעבודה. אלו צריכות להיות מטרות מאתגרות אבל ניתנות להשגה, כאלו שממש אפשר לדמיין אותן ולרצות אותן.
תחת כל מטרה כותבים שלוש תוצאות מפתח למדידה, כאלו שיובילו אל המטרה. לכל תוצאת מפתח יש דד ליין והישג שאפשר למדוד בצורה מספרית. לכל תוצאת מפתח יש שעון או ציון של 1 עד 10, שמראה את ההישג שלה.
לדוגמה, המטרה יכולה להיות "לבנות את הדפדפן הטוב ביותר בעולם" - וזה היעד של החברה. תוצאת המפתח היא "להגיע לזמן טעינת עמודים מהיר פי ארבעה ול-20 מיליון הורדות עד סוף השנה". המטרה נותנת כיוון, תוצאת המפתח ניתנת למדידה, כך שבסוף תוכל לדעת בבירור: עשיתי את זה או לא עשיתי את זה? כן או לא? פשוט. אז מה משתבש בדרך?
האמת היא שבאופן אינסטינקטיבי כולנו מבינים את עקרונות השיטה הזו, של קביעת מטרות ויעדים מדידים, אבל העניין הוא שרבים עושים את זה לא טוב.
היזהר במה שאתה מאחל לעצמך, זה עלול להתגשם
כבר עבדתי עם מנכ"לים וארגונים שהיו נמהרים מדי במטרה שהגדירו לעצמם: הם חשבו שהם צריכים משהו, ולא הבינו שהם בעצם צריכים משהו אחר, ואחרי ההגדרה הנמהרת הם עבדו בסיזיפיות ראויה לציון, עמדו ביעד אחר יעד, תוצאה אחר תוצאה, עד שהשיגו את מה שרצו. רק אז הם הבינו שהמטרה לא באמת הייתה מדויקת להם.
לעומתם, יש כאלו שמתבלבלים בין מטרה לתוצאה, כך שהתוצאה הופכת למטרה והם שוכחים שהייתה מטרה גדולה וחשובה יותר. במקרה כזה הם יעבדו סביב תוצאות רבעוניות, מספריות וכלכליות, אבל יתנתקו מהייעוד שלהם כחברה או כאדם.
עבדתי גם עם כאלה שיש להם מטרה גדולה ומשמעותית, אבל הם לא מצליחים לפרק אותה לתוצאות מדידות, אפשריות להשגה, שלאורן יצליחו להתקדם צעד אחר צעד.
רבות מהמטרות הכי חשובות שלנו הן אלו שהכי קשה להגדיר להן תוצאה מדידה, ואז אנחנו מתפתים למדוד ולהשיג דברים חשובים פחות.
לא בטוחים אם אתם או הארגון שלכם עושים את הדברים הנכונים? זה הזמן לשאול את עצמכם את השאלות הבאות: מהי בעצם המטרה, הייעוד שלי? ומהן התוצאות המדידות בדרך לשם?
ערן גפן הוא מייסד G^Team, חברה לייעוץ אסטרטגי שעוזרת לחברות לפתח מנועי צמיחה חדשים. הוא בעל ניסיון בעבודה עם מנכ"לים והנהלות של החברות המובילות בארץ ובעולם בהן קוקה קולה, וולט, מיקרוסופט, שטראוס וקימברלי קלארק. חברה קודמת שהקים נרכשה על ידי WIX. גפן מפעיל את הפודקאסט "חצי שעה של השראה" ומחבר הספר "יוצרים צמיחה - כך הופכים יצירתיות עסקית לתוכנית עבודה".
gefen@gteam.org