גלובס - עיתון העסקים של ישראלאתר נגיש

חצי שעה של השראה. מה המשותף למנהיגים שהצליחו לעשות מהפך בחברות שלהם / צילום: מנחם רייס, רויטרס - Gonzalo Fuentes - AP ,Fabrizio Bensch ,Paul Sakuma

רשימה זו מבוססת על פרק מספרו של ערן גפן, מייסד G^Team

"אני חייבת להוציא אותם מהתחת של עצמם", אמרה לי מ' בכנות וישירות, "זו המשימה מספר אחת שלי". מ' היא לקוחה חדשה שלנו, מנכ"לית של חברה גדולה ומצליחה, היא התמנתה לפני שנה לתפקיד ומבינה שהאתגר הגדול שלה הוא להוביל את הארגון לשינוי. היא מעריכה את האנשים שלה, אבל מודה שהאינרציה וההתמדה הן האויבות הכי גדולות שלה. בזמן שכל החברה עסוקה בלעשות את מה שהיא יודעת ורגילה לעשות, העולם מבחוץ כבר משתנה.

מ' לא לבד, ניהול השינוי הוא האתגר מספר אחת של מנהלים היום. מחקר של אינוסייט שנערך ב-2017 ב"הרווארד ביזנס רוויו" מצא את הדבר המשותף לחברות המעטות שכן הצליחו לבצע שינוי בהצלחה בלי ליפול על הפנים. החוקרים בדקו את 500 החברות הגדולות ביותר בארצות הברית. מתוכן סומנו רק כ-10% שעברו טרנספורמציה בהצלחה (על פי מדדים ברורים, כמו צמיחה חדשה, שינוי בפעילות הליבה וביצועים פיננסיים). הסיבות המשותפות שהחוקרים מצאו מעניינות למדי, חלקן אפילו מפתיעות.

1. מנהלים שהם "זרים מבפנים"

כדי להוביל שינוי מוצלח נדרשים מנהלים שהם "אאוטסיידרים מבפנים", כלומר כאלה שמצד אחד הם בעלי ניסיון משמעותי בחברה (ולעיתים עובדים בה שנים), ומצד שני החזיקו גם בתפקיד חיצוני לליבת העסק. יש כאלה שעבדו על עסקי הצמיחה המתעוררים של החברה בסטארט-אפ חיצוני שהסתפח אליה, או שעזבו את החברה לכמה שנים ואז חזרו. לכולם יש יכולת כפולה: גם להביט מבחוץ על החברה - וגם לדעת איך היא עובדת מבפנים. נקודת המבט הזו של אותם "אאוטסיידרים-אינסיידרים" מסייעת להם לחקור נתיבים חדשים לצמיחה בלי להיות מוגבלים על ידי נוסחאות ההצלחה של אתמול.

סאטיה נאדלה למשל הצטרף למיקרוסופט ב-1992, תקופה שבה החברה הייתה במשבר כי מערכת ההפעלה ווינדוס נעשתה רלוונטית פחות ופחות. נאדלה היה אחראי על פרויקט נפרד מהביזנס המרכזי. הוא התחיל את מחשוב הענן במיקרוסופט - תחום חדש שבזמנו היה יחידה חיצונית שולית בחברה, אבל הוא הוביל מהלך מדהים והפנה את הספינה לכיוון שלו. מחשוב הענן מהווה כיום שליש (!) מהפעילות של מיקרוסופט, ונאדלה כאמור מונה למנכ"ל.

2. שתי אסטרטגיות נפרדות

חברות רבות שניסו לעבור טרנספורמציה נכשלו משום שהן חשבו על השינוי כתהליך יחיד, שבו "הורגים את כל מה שהיה" לטובת אסטרטגיה חדשה - מהפך של 180 מעלות שאפשר לעשות בבום אחד. זו גישה בעייתית, כי ארגון שרגיל לייצר עיתונים, למשל, הוא לא רק חסר מיומנויות שהכרחיות ליצירת תוכן דיגיטלי, אלא כזה שגם העובדים בו נוטים להגן על העסק שהם מכירים ואוהבים ולא ממש ששים לחבק את החדש. בנוסף, לוקח זמן לעסק ליבה חדש להבשיל ולצמוח.

מנהלי החברות שהצליחו לעבור טרנספורמציה מוצלחת פעלו במקביל. מצד אחד הם המשיכו לשמור על ה"עסקים הישנים" ומצד שני הקימו פעילויות נפרדות וחדשות שהן העתיד, סוג של "טרנספורמציה כפולה". סטיב ג'ובס, למשל, עשה את זה כמה פעמים. בהתחלה כשהקים את חטיבת המק הסודית לצד יחידת ה"ליסה" הוותיקה, ומאוחר יותר כששמר על עסקי המק, אבל לצידם הקים את עסקי ה-iOS (מערכת ההפעלה הניידת).

3. תרבות ארגונית אנרגטית

המנהלים שהצליחו להמציא את החברות שלהם מחדש הבינו שכדי לעשות שינוי הם לא צריכים עוד טכנולוגיה או עוד פטנט, אלא תרבות ארגונית אנרגטית ויצירתית שתתמוך בחדשנות - הם פשוט יוצרים מומנטום. ניתן לראות אצלם האקתונים של חדשנות, תהליכי אקסלרטור פנימי של יצירת מנועי צמיחה, שפע של יוזמות חדשות. גילוי נאות אני כותב על זה מהפוזיציה, אבל מניסיון - האנרגיה שנכנסת פנימה מהתהליכים האלו גדולה יותר אפילו מהתוצרים העסקיים הקונקרטיים שהם מביאים.

4. מנהלים שהם מספרי סיפורים

מישהו אמר לי פעם שתפקיד ההנהלה בחברה גדולה הוא לקחת את החזון העסקי המורכב ולפשט אותו לסיפור "דיסני" פשוט, כזה שגם ילדים בני שש יבינו, ואז לחזור עליו פעם אחר פעם אחר פעם - עד שזה יוצא להם מכל החורים, אבל עדיין להמשיך ולהמשיך כמו תקליט שחוק - כי מה שמבחינתו הוא חזרתיות, בשביל ארגון גדול זו רפטיציה נדרשת בים של מסרים ונרטיביים מתחרים, שלא לדבר על העובדים המתחלפים. חלק מהג'וב של מנהלים בחברות הכי חדשניות היא "לספר סיפורים" על התחדשות ועל העתיד הצפוי - כך שיגיע לכל העובדים, לכל המחלקות ולכל בעלי העניין בחברה ויסעיר את דמיונם.

5. עובדים על שינוי גם בשיא ההצלחה

דווקא חברות מצליחות חייבות בשיאן להתחיל תהליכי חדשנות משמעותיים. כי רבות מהחברות שנכשלו בחדשנות פנו אליה רק כשהמשבר עמד בפתח והמציאות החלה להכות בהן, אבל הזמן הכי טוב לשנות הוא דווקא כשהכול מצליח.

ריד הייסטינגס, מנכ"ל נטפליקס, הוביל שינוי בחברה כשהעסק המקורי של החברה - שליחת DVD בדואר - עדיין צמח במהירות. הוא ראה את האינטרנט מזנק והאמין שגל של דיסרפשן יכול להגיע אליו בכל דקה. זו הסיבה לכך שאת הקרקע לטרנספורמציה הוא הניח כבר בשנת 2007, אז החל משא ומתן עם אולפני הסרטים בהוליווד כדי לבדוק את האופציה לסטרימינג באינטרנט.

●●●●●●●

כשהסתכלתי על מ' הלקוחה שלי, ראיתי שיש לה ולהנהלה שלה את כל האלמנטים החשובים לקפיצת המדרגה הבאה. מהניסיון שלי הדבר הכי חשוב בהובלת השינוי הוא לא טכנולוגיה ולא אקסלים, אלא בעיקר מנהיגות. התכונה האנושית המרשימה, שכפי שעולה גם במחקר של הרווארד - עושה את ההבדל.

ערן גפן הוא מייסד G^Team, חברה לייעוץ אסטרטגי שעוזרת לחברות לפתח מנועי צמיחה חדשים. הוא בעל ניסיון בעבודה עם מנכ"לים והנהלות של החברות המובילות בארץ ובעולם בהן קוקה קולה, וולט, מיקרוסופט, שטראוס וקימברלי קלארק. חברה קודמת שהקים נרכשה על ידי WIX. גפן מפעיל את הפודקאסט "חצי שעה של השראה" ומחבר הספר "יוצרים צמיחה - כך הופכים יצירתיות עסקית לתוכנית עבודה".

gefen@gteam.org