אוסנת תירוש, סמנכ''לית משאבי אנוש בסלברייט / צילום: איל יצהר
ותק בסלברייט: תשע שנים ● השכלה: תואר בשיווק ותקשורת מ-NYIT, ניו יורק, תואר שני בניהול מאוניברסיטת ברידפורט, קונקטיקט ● מספר עובדים: יותר מ-1,000, מתוכם כ-500 בישראל ● תחום פעילות החברה: פיתוח טכנולוגיות בתחום המודיעין הדיגיטלי
מסלול הקריירה שלי. "למשאבי אנוש נחשפתי בחיל האוויר כקצינת כוח אדם. השתחררתי בדרגת סרן ועברתי לניו יורק. עבדתי במשלחת ביטחונית ברכש של חיל הים ובמקביל למדתי לתואר ראשון ושני. אחרי שבע שנים חזרתי לארץ ועבדתי בחברות קטנות וגדולות, ליוויתי סטארט-אפים וחוויתי את הבועה ואת ההתנפצות. עבדתי בפסווה, שנרכשה על ידי PMC-SIERRA ומשם עברתי לתפקיד מנהלת משאבי אנוש גלובלית בבטר פלייס. אני תשע שנים בסלברייט".
NSO. "אנחנו לא חברת סייבר. הפתרון שלנו מחייב חיבור פיזי למכשיר של הנחקר והבדיקה נעשית בדיעבד. אנחנו לא שולטים מרחוק ולא מספקים סוסים טרויאנים, אז יש לנו הסבר מאוד פשוט למועמדים ששואלים למה אנחנו שונים מחברות שנכנסות לטלפונים מרחוק ולא תחת צו של בית משפט. אנחנו מאוד מקפידים לבחור עם מי אנחנו רוצים לעשות עסקים ועם איזה מדינות ושלטונות. יש לנו עובדים מאוד מצפוניסטים, וטוב שכך.
מיתוג מעסיק. "כשעשינו את התהליך של מיתוג מעסיק, אחד הדברים שעלו מהעובדים היה דווקא החיבור ללקוחות שלנו, גופי האכיפה ברחבי העולם שלהרגשתם הם עושים משהו בעל משמעות: עוזרים לשים את האנשים הרעים מאחורי הסורגים. שמנו על שלטי חוצות ובקמפיין לטאלנט הטכנולוגי את העובדים שמספרים איך עוזרים לעולם להיות בטוח".
דור ה- Z. "מדהימים וחכמים, ומה שחשוב להם זה להבין טוב-טוב את המשמעות של התרומה שלהם. בתוך הדבר הזה אפשר לדבר על תנאים וכסף ומה יש להם בקפטריה, אבל זה לא מעניין אותם. מה שמעניין זה איך הארגון ייתן להם להתפתח, ייתן להם גמישות ולהרגיש שהם עובדים עם אנשים חכמים".
עבודה היברידית. "אין פתרון אחד שמתאים לכולם. לא לכולם מתאים לעבוד שלושה ימים במשרד ויומיים מהבית, יש כאלה שרוצים אחרת. צריך להפעיל גמישות מחשבתית, וזה חלק מהדיאלוג בעולם העבודה המשתנה".
בקשות שהדהימו אותי. "בכירים שמתראיינים ומאתגרים את המבנה הארגוני: מתווכחים איתנו למי הם מעוניינים לדווח".
גוסטינג. "היו ממש מעט. מה שאנחנו חווים יותר זה אנשים שלא מגיעים לראיונות ולא מודיעים. היה לי חבל בשביל אלה שחתמו ולא הגיעו, כי זו תעשייה מאוד מצומצמת ואנשים הורסים לעצמם את המוניטין. האחריות שלנו היא לשים לב אם בנאדם בשל לעשות את ההחלטה או בא רק לשפר תנאים בהשוואה למקום העבודה הקודם. לפעמים עוצרים תהליכים עם אנשים כי מבינים שזו המוטיבציה שלהם".
החוזה הפסיכולוגי. "הנאמנות של האנשים היא להתפתחות שלהם ולא לחברה. אנחנו תחנה טובה ומשמעותית בדרך, אבל הם לא עובדים אצלנו, הם עובדים איתנו. אני צריכה כל הזמן לחשוב איך אני הופכת את התחנה הזאת, שנמשכת שנתיים וחצי-שלוש, לחוויה, מה אני רוצה להעניק לו ומה אני רוצה לקבל ממנו. זה חוזה הדדי ואני צריכה להסתכל בעיניים פקוחות על הידיעה שיום אחד הוא יעזוב. אני צריכה לתת לו חוויה טובה גם כדי שימליץ עלינו וגם שירצה לחזור לכאן. הסתכלות על ההתפתחות האישית היא לא מילה גסה, זה לגמרי לגיטימי. מעסיק שלא ישכיל להבין שהחוזה הזה נפתח ומה היתרונות שהוא יכול להרוויח מכך יישאר מאחור".
ההתפטרות הגדולה. "ארגונים צריכים להפסיק למדוד את שיעורי העזיבה, שהיא מדידה של תוצר סופי לא רצוי. המדידה החדשה צריכה להיות כמה הזדמנויות לפיתוח יצרנו באופן פנימי או אילו תנאים נתנו לעובד כדי שיהיה במיטבו, כמה אני מקצרת לו תהליכים, נותנת לו סמכות להחליט ומאפשרת לו לגדול".
המלחמה על העובדים. "אם מישהו קיבל הצעה ורוצה לעזוב, אנחנו חייבים לעצור ולהקשיב מה מפריע לו, לא רק לזרוק כספים ולהבטיח הבטחות. אני צריכה להבין מה מניע אותו, איזה צורך הוא הלך לחפש שלא מסופק אצלו. אם אני לא ארד לחקר מערכת ההפעלה שלו, אני יכולה לתת כלים ודברים שבכלל לא ייגעו בבעיה עצמה. הכלים שלנו הם בעיקר בנושא של פיתוח קריירה. אם מישהו יקבל הצעה משולשת מהשכר שלו, אני לא מתכוונת להשוות אותה מכמה סיבות: אחת כי אני לא רוצה לתת יד לדבר הזה; ושתיים, יש אלמנט של הוגנות פנימית כלפי עובדים אחרים בתפקידים דומים".
ג'וניורים. "יש לנו ג'וניורים, אם כי קשה לשכנע מנהלים להשקיע בהכשרה. אני מנסה להטיף לזה שבתחרות כזאת קשה זה כבר לא משנה מה אנשים עשו אלא מה הם יכולים לעשות. גיוס של אנשים עם פוטנציאל הוא ההשקעה הכי טובה שאפשר לעשות. מועמדים חסרי ניסיון זה הימור אבל זו ההשקעה הכי בטוחה. למנהלים שצריכים להרים גירסה אמנם אין זמן להשקיע בלחנך וללמד, אבל מצד שני הם משקיעים את הזמן בלחפש מועמדים מתאימים. הלוואי שהיינו פותחים את הדלת להרבה יותר מועמדים חסרי ניסיון. בצוות הגיוס שלי לקחתי אנשים בלי ניסיון ועשיתי להם הכשרה. אנשים עם ניסיון באים לעתים משוחדים ויש משהו נורא פרשי בלקחת מישהו שבכלל לא בא מהתעשייה שלי ולראות את הפרספקטיבה".
על השולחן שלי. "בקבוק תרמי, מים קרים, תמיד איתי במשרד, ברכב ובבית. טעם החיים".