שמואל דונרשטיין / צילום: איל יצהר
לפני ששמואל דונרשטיין, בעל השליטה בקבוצת רב בריח, לוקח אותנו לסיבוב במפעלי החברה באשקלון - הוא מבהיר את מטרתו של הסיור: "אני רוצה שתסתכלי לעובדים בעיניים, שתהיי ערה לעיניים של הפריפריה, ותראי שאפשר לבנות תעשייה בישראל, וניתן להצליח בתעשייה חכמה שמספקת מקומות עבודה למי שגר באשקלון ושדרות.הכישלון הגדול זה שלא מבינים שכדי שהמדינה תשרוד ותתקיים על כל השטח שלה היא צריכה תעשייה שתיתן מקומות עבודה".
בתום הנאום הזה, יצאנו לדרך. דונרשטיין, לבוש חולצה עם הלוגו של רב בריח, צועד בראש במרץ. בהתלהבות אין קץ הוא מסביר על כל מכונה, על כל חלק בה, שלא לומר כל בורג, ומאפשר לנו לראות בלייב איך מיוצרת דלת. הוא יודע את שמותיהם של כל העובדים במפעל, ולוחץ את ידי כל אחד מהם כשאנו חולפים על פניו בדרכנו למכונה הבאה. כשאני שואלת אם תמיד הוא לבוש בחולצת רב בריח (או שאולי זאת הצגה בשבילנו), הוא משיב בחיוב, ומסביר שזה חשוב שהעובדים יראו שהוא כמותם. אמנם נוהג במרצדס, הוא מוסיף, אבל כאן כולנו שווים.
באותו ג'יפ מרצדס מבהיק מלובן נסענו מהמפעל הנוכחי מרחק של קילומטר־שניים, כדי לראות את המפעל החדש, שבנייתו צפויה להסתיים בשנה הבאה. מפעל שעתיד להגדיל את היקף הייצור הנוכחי פי 3. על המפעל הזה גאוותו. "המשמעות היא העלאת רמת החיים של העובדים. תסתכלי על העובדים, ועל החזון, ותביני שאנו עובדים ביישוב הארץ, בסגירת הפער בין השכבות ויצירת אפשרות לאדם להוליד ילדים, לשלוח אותם ללימודים ולחיות בכבוד. מבחינתי זו ציונות: פעם הסמלים שלנו היו החקלאות והצבא, היום זו תעשייה חכמה".
כבר למעלה מ־40 שנה שדונרשטיין נמצא בלב התעשייה הישראלית. כשהוא מעלה על נס את יתרונותיה, מבעד לפאתוס, הוא למעשה מבקש לדרוש את מקומה אל מול ענף ההייטק שהפך למזוהה עם החברה הישראלית. 14 שנה אחרי שרכש חברת דלתות על סף פירוק - רב בריח בהובלתו הפכה למעצמה, כמעט נדירה בנוף התעשייה המקומית שהולכת ונדחקת. החברה בהובלתו התרחבה לתחומים נוספים בענף הבנייה כשהיא רוכשת בדרך עוד ועוד חברות - כך למשל נרכשה פעילות פזגל, שהכניסה את רב בריח לתחום השערים; פעילות מזונייט, שנתנה כרטיס כניסה לתחום דלתות הפנים; חברת ציוד הבנייה נוריאלי, חברת הלוקרים, לוקר אמבין; וגלפר, שעוסקת בתחום האשפה. השנה דונרשטיין אף הוביל מהלך דרמטי נוסף כשהכניס את רב בריח לבורסה ביולי 2021.
"לקחתי חברה שהיתה בקטסטרופה תמורת 38 מיליון שקל, ואחרי 14 שנים היא נושקת למיליארד שקל - כך שאפשר להצליח בתעשייה חכמה", הוא מתגאה.
(גילוי מלא: תוספת כתוצאה מבדיקה חוזרת - שווי החברה עומד על כחצי מיליארד שקל).
ואת זה אתה אומר במדינה שבה ההייטק הוא המלך.
"ההייטק הוא גורם שמושך, אבל הייטק יכול להשתנות, הוא נושב עם הרוח. ב־2025 יהיו במפעלים שלנו 100 דונם עם 2,200 עובדים. זה החזון והמורשת שאני רוצה להשאיר אחריי. בסוף, לא משנה כמה כסף את משאירה בבנק או כמה מוצרים בדירה. כל זה לא נספר אם את משאירה מקום עבודה, פרנסה ועתיד לאנשים אחרים לפתח ולבנות".
"הטעות הייתה לבנות חברת דלתות בלבד"
מדי בוקר דונרשטיין (70), שגר ברמת השרון, פותח את היום בבית הקפה המקומי החביב על אנשי עסקים רביבה וסיליה, ועולה על המרצדס בדרכו לסייר בין מפעלי החברה: חמישה באזור התעשייה הדרומי באשקלון; שניים באזור התעשייה באריאל ומפעל אחד שוכן בכרמיאל.
הוא נולד וגדל ברמת גן, ובסיום שירותו הצבאי כמפקד טנק פרצה מלחמת יום כיפור. בתום המלחמה, השתחרר ונסע לטייל בחו"ל, ואף תכנן ללמוד באוניברסיטת ונקובר שבקנדה. אלא שאז אביו מוטי, שהיה שותף בחברת ייצור ממתקים בשם מרל, ביקש ממנו כי יהיה עזר כנגדו. דונרשטיין שב לארץ, ויחד עם האב הקים ב־1975 את ממתקי מוטי, שהיו אחראים לחלק מנכסי צאן הברזל של הממתקים בשנות השבעים כמו חטיפי בוטנים ושומשום, חטיפי מרמלדה, הבננית והתותית, ואפילו עד חצות, כיום של עלית - כולם פרי פיתוחו של דונרשטיין. לצד ממתקי מוטי, דונרשטיין למד כלכלה. שמונה שנים לאחר שהוקמה החברה, ב־1983, מכרו אותה הוא ואביו לעלית. במשך מספר שנים עוד המשיך לעבוד תחת הבעלות החדשה, וב־1987 עזב לאנגליה, שם הקים קווי ייצור למפעלי מזון.
ב־1994 דונרשטיין שב לישראל ואחרי שנתיים החל להיכנס לעסקי הדלתות: תחילה הקים את אופן גלרי, חברת דלתות פנים שאשתו, שלומית, הפכה למנכ"לית שלה, וכן הפך ליבואן של חברת דלתות קנדית בשם פרמדור, שבהמשך הפכה לשותפה שלו ויחד הם רכשו את חברת דלתות העץ כרמיאל. החברה המשותפת התפתחה והלכה, דונרשטיין קנה עבורה מפעלים בצ'כיה, בהונגריה ובפולין, ובינתיים אף עברה מיזוג גדול עם חברת דלתות אחרת ואימצה את שמה, מזונייט.
ב־2005 מזונייט נמכרה לקרן הפרייבט אקוויטי KKR, ודונרשטיין מונה לסגן נשיא וחזר להתגורר באנגליה. לימים, לאחר שכבר רכש את רב בריח, מזונייט תבעו אותו על כך שבחן את רכישת רב בריח עבורם בהיותו בחברה, וטירפד את העסקה. בסופו של דבר, ולאחר שהגיש תביעה נגדית, הסכסוך הסתיים פשרה.
ב־2006 דונרשטיין כבר עזב את מזונייט, אך המשיך להתגורר בלונדון והתמקד בעסקי נדל"ן. שנה לאחר מכן שבה המשפחה לארץ, ורצה הגורל - רב בריח, חברה בורסאית שהייתה אז בשליטת אורי בחרי, נקלעה לפירוק. הטלפון הראשון שעשה המפרק היה לדונרשטיין, כמי שהתעניין בזמנו בחברה. רב בריח, שעסקה אז רק בייצור דלתות פלדה, עם הפלדלת המפורסמת, הייתה חייבת 175 מיליון שקל לנושים, ודונרשטיין רכש אותה תמורת 38 מיליון שקל. הוא כיוון אז להיות "ישקר של דלתות הפלדה", והוא מסביר: "בעיקר באיכות, בגודל וברב לאומיות".
כיום רב בריח אמנם ממשיכה לייצר את הפלדלת ההיסטורית, אך זו מהווה רק 3% ממכירות החברה, לצד 350 קבוצות מוצרים לתחום הבנייה: מוצרי נעילה, דלתות פנים, דלתות וחלונות למרחבים מוגנים, פתרונות תעשייתיים כמו דלתות עמידות אש והדף, שערים, מערכות אוורור ואף מערכות סולאריות - השנה צפויה החברה להגיע להיקף פעילות של למעלה מ־100 מיליון שקל בתחום האנרגיה.
"אנחנו רואים את עצמנו שייכים לא רק לחלקים ולמוצרים שבונים את הבניין", אומר דונרשטיין, "אלא גם לעתיד הנוחות והטכנולוגיה של הבניין. היום, אם את מגיעה הביתה ויש לך דלת כניסה ודלתות פנים ודלת וחלון ממ"ד של רב בריח, אז בעתיד גם מערכת הטעינה הסולארית תהיה רב בריח".
עדיין הזיהוי שלכם הוא דלתות.
"גם סטיב ג'ובס התחיל עם מחשב לאדריכלים ופוטר, והיום אפל שולטת על שוק התקשורת והתוכן. החזון הוא להיות ספק מוביל בענף מוצרי הבניה בישראל - ומוביל בענף מוצרי נעילה ודלתות הפלדה בעולם. אחרי שנריץ את המפעל החדש, שכולו בנוי על טכנולוגיה ונצליח ונראה ברכה, הכוונה היא להעתיק את הידע והניסיון שלנו לייצור דלתות פלדה לצפון אמריקה, דרום אמריקה, אוסטרליה ואפריקה. שכל אדריכל שייבנה מקומות מגורים יאמר לקבלן לפנות לרב בריח. זה באמת החלום שלי".
זה מזכיר לי את אבן קיסר. החברה הצליחה כל כך, עד שכמעט לא היה בית בארה"ב שלא היה בו שיש שלהם, עד שהגיעו הסינים וייצרו את אותו הדבר רק הרבה יותר זול.
"כשאני קניתי את רב בריח, הבנתי שהטעות של בחרי הייתה לבנות אותה כחברת דלתות בלבד. חברות הולכות בדרך הקלה: לוקחות מוצר מוביל ומתמחות רק בו, ואז כשקם יזם סיני שעושה אותו דבר, הן מעלות סיכון. כשאני קניתי, ציירתי משולש שבקודקודים שלו נכתב: שווקים, מוצרים, סינרגיה, ובאמצע: הורדת סיכון".
"ההייפ לא באמת משנה"
שווה להתעכב על המהלכים שהוביל ברב בריח בעל השליטה ההיפראקטיבי: מלבד הקמת מפעלים, כמו מפעל מיגון, מפעל לסינון אב"כ, ומפעל נעילה, התרחבה החברה כאמור לתחומים נוספים באמצעות רכישת חברות. "רק ב־2021", אומר המנכ"ל עידן זוארץ, שלפני רב בריח מילא תפקידים בכירים בסודה סטרים ובאינטל, "קנינו את נוריאלי, את גלפר אשפה, הקמנו חברת אנרגיה, הכפלנו את פעילות המיגון, אנחנו משלשים את פעילות הנעילה, מקימים חטיבת אנרגיה, בונים חברת בת בתחום הלוגיסטי, וכמובן - הנפקנו. תראי לי אם יש עוד חברה בישראל שעושה כל כך הרבה מהלכים בשנה. זו השפעה מטורפת על הכלכלה הישראלית. אלו עשרות סמול-מדיום ביזנס שמתפרנסים מהדבר הזה. זה לא רוח ומתכנתים, זה אמיתי, זה תעשייה".
ביולי 2021, כשהחברה הגיעה למכירות של 550 מיליון שקל, הכניס דונרשטיין כאמור את רב בריח לבורסה. כיום לאחר ההנפקה דונרשטיין מחזיק ב־61% בעוד שאר המניות בידי פועלים אקוויטי המחזיקים ב־15%, אלטשולר שחם עם 12.4%, עוד 2.7% בידי קרנות הגמל, והשאר בידי הציבור.
"אני בן 70", הוא מסביר את המהלך. "הייתי רוצה שהחברה תעבור אחריי בצורה מסודרת. עצם העובדה שהיא ציבורית אומרת שהיא מתנהלת לפי קודים, שיש רף גבוה, שקוף. מה שימנע מאלפי עובדים לאבד ביום אחד את מקום העבודה רק בגלל שאני או הדור השני לא ירצה".
הדור השני שדונרשטיין מדבר עליו, מונה לא מעט מבני משפחתו המועסקים בתפקידים בכירים שונים - סמנכ"לים, אנליסט, תקציבאית ועוד - ביניהם ילדיו ובני זוגם.
איפה זה תפס אתכם, ההנפקה?
"אני באופן אישי חשבתי שאם אתה רוצה לבנות חברה שהמותג שלה ואורך החיים שלה יהיה נצחי במובנים עסקיים, זה לא יכול להישען רק על הגרעין המשפחתי, אלא על המנהלים הטובים ביותר, ועל כך משפחת דונרשטיין צריכה להקריב מניות".
רציתם גם לרכב על הגל של הנדל"ן?
"את מצפה ממני כמנהל להשתמש בתנאי השטח, להנפיק בתקופה הטובה ולא לעשות שטויות בתקופה אחרת. אך אם לא הייתי רוצה או לא ראוי, זה לא משנה אם היה הייפ או לא".
האמת היא שרב בריח התכוונה לצאת לציבוריות בתנאים טובים יותר: בגיוס של 250 מיליון שקל לפי שווי של כ־800־900 מיליון שקל. אך החברה נאלצה לעדכן שווי ל־500 מיליון ובהתאם לכך גם חתכה את הגיוס בחצי. "חתכנו", מסביר דונרשטיין, "כי חשבנו שבנקודת הזמן של אוגוסט 2021, המטרה היא לא הסכום אלא ההנפקה. היות שהשוק הלך וירד והיה באזז של מחירים גבוהים - אני, שמקבל את ההחלטה, אמרתי שלחברה לא ייגרם כל נזק אם היא תגייס חצי ממה שרצתה במחיר יותר נמוך, תתחיל את המסלול ותוכיח בשנים הבאות שהיא אכן ראויה, ואז תעלה את המחיר, אם הציבור יחשוב ככה".
אבל בוא, זה משהו שלא היה מרצונכם. אתה בעצמך אמרת שאתה מאוכזב.
"האכזבה שלי היתה מהשווי, חשבתי שהחברה שווה יותר ממה שהשוק חשב באותו רגע".
איך אתה מסביר את זה?
"בשוק ההון יש אינטרוולים של עלייה וירידה ואני פגשתי אותו כשהוא יורד, לא בגלל שוק הקבלנים ולא בגלל רב בריח. זה היה כך בכל ההנפקות באותה תקופה. ארבעה חודשים לפני כן אנשים קיבלו מחירים לא ריאליים".
אז למה לא לחכות קצת, לדחות את ההנפקה?
"אני באותו רגע הייתי צריך לקבל החלטה האם הדרך - שכוללת את משפחתי, עובדים ולקוחות, גדולה וחשובה יותר מדילול של 0.4% (הפער בין תנאי ההנפקה המקוריים לתנאים בפועל - ה"מ)".
כלומר, המספר פחות חשוב?
"את יודעת מה? כן. מה שחשוב זה ההסתכלות קדימה. אני לא רשאי להגיד כמה אני חושב שהחברה שווה, אבל אני יכול להגיד לאן אני חותר: שמניית רב בריח תהיה בכל בית, כאחת המניות היציבות שהאזרח הקטן יכול להחזיק בהן. זה לא 'היט אנד ראן', זה מהלך ארוך טווח".
"החברה קיבלה מכה בכנף"
בדו"ח הראשון שפרסמה רב בריח מיד לאחר ההנפקה, התברר כי החברה עברה להפסד: שלושה ימים אחרי שמניותיה החלו להיסחר בבורסה, הראו הדוחות צמיחה של 52% בהכנסות, שהסתכמו ב־130.5 מיליון שקל לעומת 86 מיליון שקל ברבעון המקביל בשנה קודמת - אך גם הפסד של 0.6 מיליון שקל, בהשוואה לרווח של 0.2 מיליון שקל ברבעון המקביל אשתקד. ברבעון השלישי רשמה החברה הפסד של 10.1 מיליון שקל. "היה משבר", אומר דונרשטיין. "החברה קיבלה מכה בכנף בשני הרבעונים הראשונים, והיום אנחנו נמצאים במקום אחר".
בעניין ההפסד, הוגשה בשבוע שעבר לבית המשפט המחוזי בתל אביב, בקשה לאישור תביעה ייצוגית מטעם עמותת נציגי ציבור בטענה כי החברה הסתירה נתונים בדו"ח הכספי שצורף לתשקיף על מנת לנפח את שווי ההנפקה. לטענת העמותה, כאשר התמונה המלאה נחשפה בהדרגה, לאחר ההנפקה, נפל שער המניה מספר פעמים וגרם נזק רב לרוכשי המניות. מרב בריח נמסר כי יגיבו לאחר שילמדו את התביעה.
דונרשטיין עצמו נהנה ממענק של 1%־1.5% משווי ההנפקה - סיפור של כ־7 מיליון שקל. מאז ההנפקה שכרו עומד על 195 אלף שקל בחודש, בנוסף להוצאות ומענק שנתי של עד 12 משכורות בתלות בתוצאות החברה והקצאת אופציות. "ביום שלאחר ההנפקה", הוא מצדיק את התגמולים, "התחלתי למשוך מחצית ממה שמשכתי קודם, להבדיל מהרבה מאוד מנהלים שאף אחד מהם לא קיצץ בשכר. זו חברה ציבורית ושקופה - כל מי שחושב שהסכום שאני מושך מסכן את החברה - אני מציע לו ללמוד מה עשתה החברה תחת הניהול שלי ולהחליט אם להשקיע לפי התוצאות".
רב בריח כאמור מספקת תעסוקה ללא מעט מבני משפחתו הגרעינית והמורחבת: בתו מאיה דונרשטיין־יתיר, משמשת כסמנכ"לית השיווק, ועומר יתיר בעלה משמש כמנכ"ל חברת הנעילה ואחראי על הפיתוח, הייצור והמכירות; ליאור, הבן הצעיר, משמש כסמנכ"ל רכש ושרשרת אספקה, וגם בת זוגו מועסקת בחברה - ועומר, הבן הבכור, משמש כדירקטור. ויש עוד: אלי וטל שמיני, גיסה ואחיינה של שלומית אשתו, מועסקים אף הם ברב בריח, כשאלי משמש כסמנכ"ל חטיבת הקבלנים.
לא הגזמתם קצת?
"קחי לדוגמא את 'הגיס של שלומית', אלי שמיני. הוא עובד לצידי 25 שנה. כל הטוב שקרה בחברה שייך לו. הוא אחד המנהלים המוערכים בקרב קבלני הבנייה בישראל. הלוואי שהיו לי עוד שלושה כמוהו, ויחד היינו כובשים את העולם".
וכל השאר?
"רב בריח גאה להעסיק בני משפחה שתורמים לחברה המון במקצועיות שלהם מבלי שהם מרוויחים אגורה יותר ממה שהיו מקבלים במקום אחר, לצד יותר מאלף עובדים ומנהלים. הבן הצעיר שלי עבד בפירמת KPMG, הציעו לו לעשות רילוקיישן, והוא בחר לפנות לתעשייה. הבן הבכור, עומר, סיים לימודים בביה"ס למנהל עסקים וורטון בפילדלפיה, הוא עבד בבנקי השקעות ואצל אייל עופר.
"יש מדד של חברות משפחתיות, שהוכיח שהכי טוב זה להשקיע בחברה משפחתית. גם אני מעדיף חברה שבארוחת שבת מדברת על עבודה. לא ששלומית אשתי מרוצה מזה, אבל זה קורה. זה כל עולמם, הם נותנים את הנשמה".
געגועים למשרד התעשייה
ואם כבר בהון אנושי עסקינן, אחד האתגרים איתם מתמודדים ברב בריח נוגע לכוח אדם איכותי בזמן שכולם נוהרים להייטק, לאלף טעמי הגלידה והמשכורות המפתות. "חד משמעית יש לנו תחרות מול התדמית הזוהרת של ההייטק", אומר זוארץ המנכ"ל, ומפרט מה הם עושים כדי להתמודד עמה: "יש פה אתגר טכנולוגי חסר תקדים. יש פה סמנכ"לים בני 32 ו־34, אנחנו מגדלים אנשים בתוך החברה. מסיבת פורים שלנו הייתה כמו ב'הייטקס'".
"להגיד לך שאין לי כאבי בטן מזה שמשרד הכלכלה הוא כבר לא רק משרד התעשייה?", ממשיך דונרשטיין. "אבל הדבר הראשון שאמרתי לאנשים, זה שאם הם רוצים לחזות את העתיד הם צריכים ללכת וליצור אותו, ולא רק זה: שמתי שלט במסדרון שאומר את זה. אדם יכול לשבת ולבכות שמגיע לנו והממשלה לא בסדר והעם לא בסדר, והוא יכול להחליט שהצעירים כן יבואו לעבוד אצלו, ולא יראו בו תעשייה מסורתית.
"לכן אנחנו כאן. את חושבת שבגיל 70 יש לי הרבה שיחות ידידותיות עם אשתי? על זה שצריך לקום מוקדם בבוקר ולבלות יותר עם הנכדים, ופחות לנסוע, ועדיין אני בא הנה. כי אם לא אנחנו נעשה, לא יהיה. אז לא אכפת לי שתאהבו אולי את אח שלי (ההייטק - ה"מ) יותר ממני, אבל אל תשכחו אותי. אז נכון שהגיע משהו חדש, הוא מלהיב יותר, אבל גם אני עדיין מעסיק אנשים ונותן הרבה הזדמנויות ושאיפה וחלום ותקווה".
איך אפשר לנצח בתחרות הזו?
"רוב הציבור היום שהולך לעבוד בחברת הייטק, מכוון את מקום העבודה לשנתיים שלוש ולאקזיט ולהתעשרות. אנחנו מבטיחים למנהל הצעיר חיים, מקום תעסוקה. אני לא קורא לזה עבודה כי המקום חזק ויציב, חם ודואג, ובא אחרי המשפחה הקרובה שלך. את זה יש כאן בשפע".
האמת היא שבשנים האחרונות יש דווקא סוג של קאמבק לתעשייה. היום כל קרן מתהדרת בחברה תעשייתית בפורטפוליו שלה.
"ועדיין, לפני 15 שנה התעשייה המסורתית הייתה 25%, היום היא פחות מ־11%. האם קראתי לאחרונה בעיתון כלכלי כתבה אחת שאומרת 'עופו לכיוון התעשייה, זה המקום החל ממחר?' לא. אבל המציאות היא שיש מספיק אנשים כמוני וכמו המנהלים שלי שמאמינים בתעשייה, ויוצרים ברגליים את המציאות".
היו לך הצעות לאקזיט לאורך השנים?
"כן. פעמיים מאותו גורם. ב־2010 צלצל אלי מנהל המחלקה הכלכלית של KPMG וביקש לפגוש אותי. הוא אמר לי שהוא מוכן לרשום צ'ק של 210 מיליון שהחותם שלו הוא ASSA ABLOY (החברה הגדולה בתחום הנעילה והדלתות, שבשעתו רכשה את חטיבת הנעילה של רב בריח - ה"מ). זו חברה שנסחרת סביב 20 מיליארד אירו. ב־2013 הם הציעו כבר סכום גבוה ב־100 מיליון שקל. הם שמו את הכסף, והיה להם תנאי אחד".
שתישאר?
"שאני אצא. ביקשתי להישאר. ב־2013 קיבלנו הצעה של 310 מיליון שקל. הלכתי לילדים ואמרתי להם שזה הרבה יותר ממה שהחברה שווה, ואני מרגיש לא נוח לדחות הצעה כזו. ואז סיפרתי להם סיפור. באותה שנה נפטר אלי הורביץ (נשיא טבע לשעבר - ה"מ), ואמרתי להם שאני בטוח שלפני הוא נפטר, היה לו חיוך על הפנים - כשהוא חשב איך מלרחוץ מבחנות בקיבוץ הוא בנה את טבע והביא אותה לשווי של 30 ומשהו מיליארד. ואני רציתי שיתנו לי את החיוך".