עובד טוב ובעייתי / עיצוב: טלי בוגדנובסקי
נטע ויזל, מומחית לפיתוח מנהלים, מעלה שאלות של מנהלים בחשבון הלינקדאין שלה, ואנחנו נפרסם כאן אחת לחודש שאלות נבחרות עם תשובתה ונקודות מבט של מגיבים נוספים בדיון שהתפתח.
"השלמנו שיחות הערכה וכעת התבקשתי להעביר שם של עובד/ת מצטיין/ת לשנת 2021. חשבתי שהתשובה ברורה לי כי יש עובד אחד שהתרומה שלו להצלחת הצוות היא חד משמעית גבוהה מהאחרים, אבל הבעיה היא שהוא טיפוס ממש בעייתי, לא משתף פעולה עם אף אחד וגס רוח כלפי כולם. חשוב לי לשמר אותו בחברה כי הוא נכס לתפוקות, אבל לא מודל לשום דבר אחר. מה לעשות?"
צוותים בעולם העבודה החדש הופכים מאופיינים יותר ויותר בהיותם צוותי משימה גמישים, גלובליים ומבוזרים, שאנשיהם נעים בין פרויקטים וצריכים לשתף פעולה ולתחזק מערכות יחסים ואמון במהירות וביעילות כל העת. כדי להשיג כל מטרה, אנו זקוקים לאנשים נוספים שיעזרו לנו, שיהיו שותפים לדרך, כמו שאמר מייקל ג'ורדן: "Talent wins games, but teamwork wins championships".
מניסיוני בעבודה עם צוותי משימות הדמיית חלל ועם צוותי משימה בצבא, למדתי שככל שהמשימה חשובה יותר וחברי הצוות תלויים זה בזה באופן הדוק יותר לשם הצלחתה, ככה חשובה יותר השותפות האותנטית והאפקטיבית בין חברי הצוות ובין ממשקים פנים ארגוניים וחוץ ארגוניים.
מפקד צוות משימתי יעדיף לבחור אדם בעל יכולת לייצר תקשורת ויחסי אמון טובים בשגרה, שיש לו ביצועים כמותיים/מדידים טובים מספיק, גם אם לא הטובים ביותר, על פני קבלה של מועמד בעל ביצועים מיטביים (הקלע הטוב ביותר, הנהג הטוב ביותר) שפועל לבד ואינו מעורר אמון.
נסו להעריך את עצמכם בצוות ואת אנשי הצוות שלכם דרך שני פרמטרים: הביצועים והיחסים.
נתחיל בברור מאליו: אף מנהל לא ירצה בצוות שלו עובד עם ביצועים נמוכים ויחסים נמוכים וכל מנהל ירצה עובד עם יכולת ביצוע גבוהה וגם יחסים מצוינים.
רבים מסתנוורים מאלו המציגים ביצועים ממש גבוהים אבל לא מצליחים לייצר יחסי אמון ובכלל יחסים בריאים של שותפות עם הסובבים אותם. האנשים האלו עלולים לסכן את הצוות ואת החברה כי הם משפיעים על אחרים ועלולים להיות רעילים, אם בפגיעה ישירה באחרים ואם בפגיעה בתהליכי העבודה של הצוות ולבסוף בפגיעה בארגון.
כמנהלת צעירה ועמוסה שרק רוצה להביא הצלחות מיידיות, גם אני חטאתי בשימור וקידום עובד שמפליא בתוצאות אבל הורס את רקמת הצוות. למדתי שעובד שנותן תפוקות פנומנליות אבל משאיר אחריו אדמה חרוכה ואנשים פגועים מוריד למעשה את הפרודוקטיביות של הצוות כולו ולא משרת את החברה בטווח הארוך. עובד שנותן מעצמו לא רק להצלחתו האישית אלא גם להצלחתם של אחרים הוא מכפיל כוח ותרומתו לצוות ולחברה משמעותית יותר.
תגמול וקידום של עובד שלא מצליח לשתף פעולה היטב עם הסובבים אותו ואף פוגע בהם מייצר תחושות לא טובות בקרב חברי הצוות שלו, שלומדים שהחברה מעריכה רק ביצועים. עובדים טובים שרואים לנגד עיניהם גם את טובת האחרים ופועלים להצלחתם של הסובבים אותם, לא יישארו לאורך זמן בסביבה רעילה כי יחושו דחייה כלפי ערכי החברה, הבאים לידי ביטוי במעשים גם אם לא במילים.
אז מה מנהלים שנמצאים במצב שהוצג על ידי המנהל יכולים לעשות?
ברמת העובד:
■ משוב אותנטי וכן. שתפו את העובד בדילמה: אתם מרוצים מהתוצאות, אבל מצפים ממנו לשפר את יחסי האנוש שלו. חשוב לשתף בדוגמאות לאירועים שקרו ומה היו ההשלכות השליליות על אחרים ועל ביצועי הצוות. כדאי לברר אם חלק מהאירועים נמצאים בנקודת העיוורון של העובד או שהם נגרמים משחיקה, לחץ, או גורמים שאינכם מודעים אליהם.
■ שינו מבני: חישבו מחדש על הגדרת התפקיד של אותו עובד. אולי ניתן לצמצם את האינטראקציה של אותו עובד עם סביבתו ואת התלות של סביבתו בו, או לחלופין לבנות לו תוכנית פיתוח אישית שתאפשר לו לשפר את התנהלותו, אם הוא מעוניין בכך.
ברמת החברה:
■ צרו כמה מסלולי הוקרה המשקפים את ערכי החברה. לדוגמה, מנהיגות, חוסן (אדם המתמודד בהצלחה עם אתגרים, קשיים או מצוקות) ואכפתיות (אדם ששם את הצלחת הלקוח או הקולגות לפני הצלחתו).
■ הגדירו קריטריונים ברורים לעובד מצטיין שנתי ותקשרו אותם לכל מנהלי החברה לפני הליכי הבחירה.
להוקרות בארגון יש משמעות והשפעה מעבר לתגמול האישי. עובד מצטיין אמור לייצג את סך כל ערכי החברה ולהיות מודל לחיקוי. בטווח הארוך, אנחנו רוצים צוותים עם אנשים שמסוגלים לייצר ולחזק יחסי אמון, תקשורת מכבדת ועזרה הדדית, כי זה מה שישמר אנשים שיקדמו את החברה להצלחה.