חצי שעה של השראה. עם עו''ד דני גבע / צילום: איל יצהר, מנחם רייס
ערן גפן, מנכ"ל G^Team חברה לייעוץ אסטרטגי, בשיחה עם עו"ד דני גבע, שותף בכיר במיתר
לנהל שותפות זה אחד האתגרים הכי גדולים לבעלים של חברה, את זה למדתי בכל החברות שהקמתי והיו בבעלותי - באחת היה לי שותף אחד, בשניה שני שותפים, ופעם אפילו היו לי שלושה שותפים - אבל מעולם לא חשבתי שאפשר להצליח לנהל חברה עם 150 שותפים. דני גבע הוא שותף בכיר במיתר, משרד עו״ד הגדול בישראל עם 700 עובדים, מתוכם 150 שותפים. זאת אומרת שיש לו דוקטורט בניהול שותפויות וכמובן גם במשא ומתן, ומי שמצליח להחזיק ביחד כל כך הרבה שותפים בטוח מחזיק בכמה עקרונות ששווה ללמוד.
גבע הצטרף למיתר בגיל 36, לאחר שסיים לימודים ועבודה בפירמה בארה״ב, והוזמן להוביל יחד עם עו״ד מיה ליקוורניק וביחד הפכו את המשרד המשפחתי - שטיפל עד אז בחברת עורק - לאימפריה. אם יש משהו שלקחתי מגבע על ניהול שותפויות וגם על מו״מ, זה שבשניהם חשוב קודם כל להבין ולהגדיר מהם שלושת עקרונות הברזל החשובים לך, עליהם תמיד תעמוד, ובכל היתר אפשר וכדאי להיות גמישים. גבע ממליץ להמשיך ולנתח מראש מהם עקרונות הברזל החשובים גם לצד שמולו. זו בתמצית הגישה שלו לניהול שותפויות וגם עסקאות.
זה ארגון די מוזר, משרד עורכי דין. אתה מנהל מין כוורת של שותפים. המקצוע שלך הוא לנהל שותפויות, שזו חתיכת עבודה קשה.
״אני אתחיל מהצבא כי אני חייל באופי. זה ארגון כביכול מאוד היררכי, 'דעת הרמטכ״ל היא דעת צה״ל' וכו'. אני לא מאמין בזה. אני מאמין שגם בצבא, אם אתה לא גורם לאנשים ללכת איתך בזכות המקצועיות, אז הדרגה לא תשנה כלום. מבחינתי מתמחה הוא בן אדם בדיוק כמוני, רק עם פחות ניסיון.
״אם אני מסתכל על השאלה שלך, איך פורמלית מקבלים החלטות, אז יש לנו הסכם שותפות שלפיו אפשר לעשות הצבעה. אני 25 שנה בפירמה ומעולם לא עשינו הצבעה. האתגר הגדול הוא לבנות קונצנזוס בלי למצוא את עצמך בשיתוק. כי 150 שותפים, לא כולם נטולי אגו, נאמר בעדינות, גם אני לא נטול אגו, אז איך מגיעים לקונצנזוס כשיש דעות שונות״.
״אנחנו מחפשים שכל שותף ייתן ללקוח ערך מוסף"
תן דוגמה להחלטה גדולה.
״אני אתן לך דווקא דוגמה קשה. השותפים הבכירים ואני ניהלנו מו״מ קשה על מיזוג עם חברה אחרת שעסקה בתחומים שהיו חסרים לנו, וכשהצגנו את זה עלתה התנגדות מהרבה שותפים צעירים. זה הפתיע אותי. אחד מהם שמע שאצל הלקוח המרכזי של הגוף שיצטרף אלינו צפויים שינויים גדולים, ולכן הנימוק למיזוג - שהם באים עם הרבה ביזנס - כבר לא בטוח״.
קשה לייצר עסקה בתנאים כאלה.
״אז אמרתי להם, בואו נעצור את השיחה. אני מביא את כל השותפים של הארגון ההוא, שיציגו את עצמם. ואם אחר כך עדיין תחששו, לא תהיה עסקה. הלכתי לשותפים שם, שחשבו שאנחנו רודפים אחריהם, אמרתי להם - אולי אתם חושבים שאני אומר לכם את זה לצורך מו״מ, אבל אם אתם רוצים את העסקה כדאי שתתלבשו הכי יפה שאתם יכולים, תחייכו הכי נחמד ותבואו לשכנע את השותפים אצלנו שכדאי להם להיות שותפים שלכם. הם באו ועשו את זה, והמיזוג יצא לפועל ועזר לנו מאוד״.
מי זה? אפשר להגיד?
״מיזוג עם קנטור אלחנני טל. הוא מאוד מצליח, המשרד לא היה היום איפה שהוא בלי המיזוג הזה״.
זה יכול לקרות בעוד תחומים? יש בזה משהו מאוד יפה, אבל זה נשמע לי כאב ראש מטורף כל ההסכמים האלה. זה מצד אחד הסכם של עובד ומצד שני זה הסכם של שותפות ברווחים ובקבלת החלטות.
״השותפות בקבלת ההחלטות היא אתגר, אבל אנשים מבינים שהם ישתמשו בזכות הווטו רק אם משהו ממש בוער בעצמותיהם. ואם לא, אז הולכים עם הרוב וחיים עם זה״.
וגם הבטחה שעם הזמן תוכל להשפיע יותר ויותר. עכשיו, בוא נלמד ממך. אני אציף לך בעיות ואתה תיתן לי עצות. איך אתה בוחר מי ראוי להתקדם ולהיות שותף?
״אנחנו מחפשים שכל שותף ייתן ללקוח ערך מוסף, גם בצד המקצועי-אינטלקטואלי וגם בצד השירותי. הידע המשפטי הוא דרישת בסיס, והידע הנוסף הוא בחשיבה עסקית, באסטרטגיה, באיך אתה ניגש לתיק ליטיגציה. משהו שלמדתי באמדוקס ואני מנסה להנחיל כאן - אני מסתכל על כל שותף וחושב אם הוא יכול להיות Trusted Advisor של הלקוח לא רק בשאלה המקצועית-משפטית, אלא באמת מישהו שהלקוח יכול להישען עליו בשעת משבר או כשהוא רוצה לעשות פריצת דרך. אם אנחנו מאמינים שמישהו יצמח להיות כזה, זאת נקודה קריטית״.
איך אתה בודק את הדברים האלה? זה הרי משרד גדול. יש איזה גיליון ציונים?
״אנחנו משקיעים המון בניתוח כוח האדם שלנו ובמתן פידבק. כל עובד יודע שהוא מקבל פעמיים בשנה פידבק. יושבים כל השותפים שעובדים איתו וכל שותף אחר רשאי להצטרף. אז בדרך כלל אנחנו יושבים לפחות 50 עד 70 שותפים על כל אדם״.
יש דיון של 50 אנשים על הבן אדם?
״על הבן אדם. עכשיו, לא כל החמישים מכירים אותו, אני לא תמיד משתתף בדיון פעיל כי אני לא מכיר מספיק אבל כל מי שיש לו לתרום לדיון תורם. אנחנו משקיעים בזה אין סוף שעות ומאמץ״.
הדיון ממודר? איך זה מתנהל?
״כל אחד מספר על חוויות מהעבודה, יתרונות, בעיות. זה לא דיון שבא לומר מי יותר מוכשר, מזה לא לומדים כלום, אלא בואו נשים דגש כזה לעובד הזה, או העובד ההוא לא עשה את זה מספיק. אותו דיון אנחנו מנהלים על השותפים אגב״.
אז איך מחליטים אם הוא מתאים או לא? מה הם העקרונות?
״אני במשרד 25 שנה, מעולם לא הוצאנו שותף למעט פעם אחת חריגה. כמעט ולא עזבו אותנו שותפים למקום אחר, למשרד אחר. אני מקווה שזה לא יקרה ולא יבוא לי בהפתעה, ואם כן זה יהיה כישלון ניהולי״.
זו נקודה מאוד מעניינת, ההפתעה.
״תראה, אני נשוי לרוני ואנחנו חברים מגיל 16. הד.נ.א שלנו הוא יחסים לטווח ארוך, מאוד יציבים. אם מצרפים מישהו וזה לא הולך, נעשה שזה יילך - אבל יש לזה מחירים״.
מה המחירים?
״גם כלכליים כי צריך להשקיע בלתקן וגם בלנסות עוד פעם ועוד פעם, וגם במתחים האישיים שזה יוצר״.
"אחר כך קורא לי המנכ״ל הצידה ואומר לי - אני מקווה שאתה לא מאוד מבסוט מעצמך, ברור לך שבלבלת את המוח סתם"
הקטע הזה של פילוג במשרדי עורכי דין נורא מפחיד, פתאום יש לך מחלקה שלמה, ביזנס שלהם שפתאום הולך ועובר למשרד אחר. כמו סיעה שמתפצלת ממפלגה. זה ייחודי לענף. איך אתה רואה את זה בהסתכלות מלמעלה?
״אחד הדברים שאני אוהב במקצוע זה שהוא חופשי. אם מחר מישהו יעזוב אותנו ואמדוקס תחליט ללכת איתו, סימן שלא נתתי שירות מספיק טוב לאמדוקס. אז אני אלמד מזה לקח. אני חושב שהעולם חופשי ומותר לאנשים לקום וללכת. האם אני איעלב? מאוד. האם אכעס? מאוד. האם אלחם בזה? אני חושב ומקווה שתהיה לי היכולת.
״פעם בא אליי שותף ואמר תשמע, פנו אליי ממשרד אחר והציעו להכפיל את השכר. הם לא שאלו אותי מה המשיכה השנתית שלי, אמרו לי תעבור אלינו ונכפיל, לא משנה מה. זה שותף שקרוב אליי אישית״.
איך הרגשת באותו רגע?
״האמת, אפילו לא דאגתי. אמרתי לו אוקיי, מה אתה רוצה? ללכת? הוא אמר לי לא, ממש לא, אבל מה אתה מוכן לעשות? אמרתי לו - כלום. אני חושב שאנחנו הוגנים איתך ואתה איתנו, טוב לנו ביחד ואני מאוד אצטער אם תלך, אבל אני מבין את הפיתוי. הוא לא הלך.
״הרבה פעמים במו״מ אתה מגיע לנקודת שבירה ויכול להיות שתמתח את החבל והוא ייקרע, אבל גם במו״מ עסקי אני קובע לעצמי בדרך כלל 5-6 נקודות גג, משתדל שיהיו 3, שהן המטרה האמיתית של העסקה. מהן אני לא זז ובכל השאר אני מאוד גמיש. מעט מאוד עסקאות נקרעו לי, אם בכלל״.
היית ממליץ למישהו היום ללכת להיות עורך דין?
״כן״.
למה?
״אספר לך סיפור. כשעבדתי כמתמחה במשרד אמריקאי צוותו אותי לעסקה של הנפקת חברה ישראלית. אמרו לי תשב לקרוא את התשקיף, תראה איך מנפיקים חברה ישראלית בארה״ב. בחיים לא עשיתי הנפקה ולא ידעתי מה זה תשקיף.
״החלטתי להתמקד בחלק של הקניין הרוחני. אני לא יכול לנקוב בשם החברה כי על הנקודה שאספר לך אין התיישנות לעולם. בעצם שם נאמר שהרעיון יצא ממכון וייצמן, והם כתבו קוד על פיו. הם כתבו שהם הבעלים של משהו, ולפי החוזה מכון וייצמן הוא הבעלים והם רק שילמו לו תגמולים.
״הלכתי לשותף שאמר לי תשמע, אתה טועה, זה לא יכול להיות. אתה אומר שהם מוכרים משהו שלא שייך להם. אמרתי לו, זה מה שאני מבין, אולי אני מבין לא נכון. ניגשנו לשותף מאוד בכיר, הוא קרא למנהלים לחדר והם אמרו שזה סתם שטויות, ברור שאנחנו הבעלים, דני לא מבין מהחיים שלו. נפנפו אותי. הוא אמר להם אין בעיה, תגידו לעורך דין הישראלי שלכם שעשה את החוזה המקורי, שישלח לי חוות דעת שמה שאתם אומרים נכון. חוות הדעת לא הגיעה עד היום.
״הם הלכו לשם, שילמו עוד איזה סכום וקנו את הזכויות. באירוע הסגירה אותו שותף קם והודה לי, כל הכבוד ששמת לב לפרט כזה, וכולם מחאו כפיים ואיזה כיף. אחר כך קורא לי המנכ״ל הצידה ואומר לי - אני מקווה שאתה לא מאוד מבסוט מעצמך, ברור לך שבלבלת את המוח סתם. אני לא חושב שבלבלתי סתם. זה מחזיר אותי ללמה אני אוהב להיות עורך דין״.
מה הבעיה הכי גדולה של הענף?
״מה שמכונה עודף משפטיזציה לעומת ענייניות. אני מאמין בממשל תאגידי תקין וטוב, אבל מועצות מנהלים עסוקות מדי בניסיון לרצות את הבחינה המשפטית, והרבה באשמת המשפטנים. ועוד דבר, בישראל שמים דגש על בעלי השליטה, רואים בהם הרבה פעמים אויבי העם. ואז חושדים בנו כשאנחנו מייצגים אותם, כאילו זה משהו נורא ואיום״.
מה אתה היום יודע לעשות שפעם לא ידעת?
״שיתופיות בקבלת החלטות - לא לשתף טכנית, אלא לתת יכולת אמיתית להשפיע. בכל אירוע צריך להגדיר מי הם האנשים הכי רלוונטיים להחלטה. לא נקבל החלטה בלי לצרף את האדם שזה יכול לדרוך לו על הבהונות.
״בכל דבר אנחנו שואלים אם באמת יתרום לשיפור המצוינות שלנו והרווחיות שלנו, ואם לא - לשיפור החברה. החברה שבה אנחנו פועלים מאוד חשובה לנו. יש לנו שותפים עם דעות פוליטיות מגוונות, לפעמים אני חושב שמגוונות מדי. אם מישהו כאן ירצה לייצג הגנה על טרור יהודי, אני לא אסכים. אבל גם לא אכפה קידום של נושא שיהיה רגיש מדי לאחרים פה״.
מה שאני לוקח מהשיחה איתך, זו היכולת להתמקד בעקרונות החשובים.
״הנה עוד סיפור. תהליך גילוי נאות בעסקאות הוא אחד ההכי קריטיים, וגם הכי משעמם שקיים ביקום. הררי חומר שכתבו עורכי דין שאתה לא מכיר ולא בטוח שאפילו הם יודעים מה כתוב. הייתי עורך דין צעיר, הכניסו אותי לחדר עם 4 מיליון מסמכים, ואני לא מגזים. אמרו לי - תעבור ותגיד אם יש בעיה. אמרתי שאני לא מתכוון לקרוא את זה, ובעצם מה שעשיתי זה להחליט מה חשוב לי. לא הבנתי מהחיים שלי, סתם החלטתי מה אני חושב שחשוב.
״מהתהליך הזה למדתי שאנחנו, אני מקווה, אף פעם לא שולחים עורכי דין צעירים או מתמחים לכזה חדר עם מיליוני מסמכים. אנחנו אומרים תראו, העסקה נועדה ל-א' ו-ב', אלה הנקודות שאנחנו מחפשים. אם נחפש הכל, לא נמצא כלום, אז בואו נחשוב איפה הנקודות הרגישות של העסקה״.
ערן גפן הוא מייסד G^Team , חברה לייעוץ אסטרטגי, שעוזרת לחברות לפתח מנועי צמיחה חדשים.
הוא בעל ניסיון בעבודה עם מנכ״לים והנהלות של החברות המובילות בארץ ובעולם, בהן קוקה קולה, וולט, מיקרוסופט, שטראוס וקימברלי קלארק. חברה קודמת שהקים נרכשה על ידי WIX. גפן מפעיל את הפודקאסט "חצי שעה של השראה" ומחבר הספר "יוצרים צמיחה - כך הופכים יצירתיות עסקית לתוכנית עבודה".