נושא הניתוק הרגשי הוא חלק בלתי נפרד מהתהליך המקדים / צילום: Shutterstock
בזמן שחברות עסוקות בחיפוש נוסחאות לשימור עובדים, הן עלולות להתעלם מסימנים מקדימים לחוסר שביעות רצון ובאיתותים לכך שעובד או עובדת עלולים לעזוב. מחקר שערכה חברת לוטם סנסינג להערכה ומדידה ארגונית, בחן את החוויה של 751 עובדים שפרשו באחרונה ומצא את המכנה המשותף להם.
"ייחודו של המחקר הוא בכך שהוא לא שאל את מי שעזבו מדוע בחרו לעזוב, אלא עשה שימוש בנתוני חוויית העבודה שלהם כפי שבאו לידי ביטוי בזמן אמת כשהם עוד היו עובדים בחברה, וניתח במה היא הייתה שונה מזו של היתר", אומרת דנה קוחנסקי-אברס, מנכ"לית לוטם סנסינג. העובדים שנבחנו במחקר הם מ-11 ארגונים בתחומים שונים.
הפסיכולוג התעשייתי והארגוני נפתלי לדר, מייסד ויו"ר לוטם סנסינג, מחדד: "לא ערכנו סקר ייעודי, רק ניתחנו נתונים קיימים. אנחנו מלווים באופן שוטף כ-25-30 ארגונים בשנה עם סקר חוויית עובד, שהיא המנוע לעשייה ולכן גם המוקד בניהול".
הנתונים נאספו בשנה וחצי האחרונות. "אנחנו יודעים שמשהו ברגישות של האנשים השתנה סביב החזרה לשגרה", אומר לדר. לדבריו, קיימת שונות בין הארגונים, אולם גם הקו האחיד ברור. "אנחנו רואים שלפני שהעובדים עזבו החיבור הרגשי שלהם היה נמוך בכ-30% מהיתר. כבר היה משהו בניתוק הרגשי שבא לידי ביטוי בתשובות".
הכתובת על הקיר, צריך לקרוא אותה
נושא הניתוק הרגשי, לדברי לדר, הוא חלק בלתי נפרד מהתהליך המקדים ובמקרים רבים ניתן לזהות אותו, ואולי אפילו לטפל בו. "כאן נכנס הצד הפרקטי, איך מנהל מפתח את החיישנים לזיהוי ניתוק רגשי? ומה הוא יכול לעשות כדי להפוך את הקערה על פיה. הכתובת על הקיר, על המנהלים לפתח את הרגישות לזהות זאת ולהתייחס לכך".
ואולי לא מדובר באיתות לעזיבה? יש עובדים שמהיום הראשון שלהם ביקורתיים ונוטים להתייחס באופן ציני למקום העבודה, גם אם הם לא מתכוונים להתפטר.
"ייתכן שיש כאלה שמעולם לא התחברו. אנחנו יודעים שהסיכויים שמי שמנותק יעזוב הם הרבה יותר גבוהים, ואולי זה אמור להיות שיקול בהעסקה. אבל כיוון שמדובר במדגם מספיק גדול אני יכול להגיד שהסבירות שכל המשיבים הם כאלה הוא נמוך. סביר שבקרב רבים משהו בתהליך גרם להתנתק או לא איפשר להם להתחבר. השאלה היא מה זה אומר על המנהל. עד כמה הוא מחובר לעובדים ומבין שיש לו אחריות לחיבור הרגשי".
חסרה תחושה של השפעה
לדברי לדר, אחד הממצאים המעניינים הוא שהפרמטר שהשפיע בצורה שונה על החוויה של העוזבים לעומת הנשארים היה קשור לתפיסת היכולת שלהם להצליח בתפקיד וליצור אימפקט. "ככל שנצליח לשמור אצל האנשים חוויה שבה הם משמעותיים לצוות ולארגון, כך נצליח לייצר מחוברות לאורך זמן וחיבור רגשי".
איך נותנים תחושה כזו? הרי אם עובד לא עושה משהו משמעותי לארגון, ממילא אין סיבה להעסיק אותו.
"אחוז האנשים שהיו 'על הגדר' היה מאוד גבוה. אחת המסקנות המעשיות היא שכשיש נתון על אזורי סכנה - לא להתמהמה. הדור של היום מחליט מהר, בטח בשוק של לפני חודשיים".
ברמה הפרקטית, אומר לדר, ההבדל הוא ביכולת לתת לאדם את הסיפור המתאים שיראה לו איך הוא משפיע, וכאן נכנס הכלי הניהולי. לדבריו, בכל ארגון יש 15% של מנהלים שהם וירטואוזים ולא צריכים אף אחד כדי לעשות זאת נכון. 15% אחרים - לא משנה מה הכלים שיתנו להם, הם לא יעשו את זה נכון. עם הנותרים שבאמצע - על הארגון לעבוד ולהעניק להם מיומנויות. במסגרת זו יש לקיים שיח אישי עם עובדים על האימפקט שהם מייצרים בתפקידם ובמקום עבודתם ולהעניק למנהלים כלים לניהול שיח כזה.
הקיצוצים והמצב הנוכחי במשק ישפיעו להערכתך על התוצאות? אנשים פחות ימהרו לעזוב בגלל חוויות כאלו?
"נצטרך לבחון את זה במבחן התוצאה. בעוד חודשיים-שלושה נבדוק את הארגונים שממלאים היום סקרים, ונראה אם אחוז העוזבים קטן. רוח הדברים ברחוב היא שהעולם המשוגע מעט נרגע".