התנאים שיגרמו למודל המנכ''לים המשותפים להצליח / צילום: Unsplash, andrew palmer
במשך זמן רב, ההנחה הרווחת הייתה שבראש חברות צריך לעמוד מנהל חזק אחד. שני מקבלי החלטות, לפי התיאוריה, מובילה כמעט תמיד לצרות: בלבול, חוסר עקביות, העדר פתרונות ועיכובים. מרווין באוור, שייסד את חברת מקינזי, מפורסם בזכות האזהרה שנתן לגולדמן זאקס, שלא ימנו מנכ"לים משותפים. "שיתוף בכוח", הוא אמר, "אף פעם לא עובד".
אלא שלעתים קרובות המודל הזה דווקא כן עובד. לאחרונה בדקנו את הביצועים של 87 חברות ציבוריות שהמנהלים שלהן מגדירים את עצמם מנכ"לים משותפים. גילינו שהחברות האלה נטו לייצר יותר ערך לבעלי המניות מחברות אחרות. מנכ"לים משותפים הניבו לבעלי המניות תשואה שנתית ממוצעת של 9.5% - תשואה טובה יותר מ־6.9% בממוצע במדד הרלוונטי של כל חברה.
בתנאים הנכונים, מדהים כמה מנכ"לים משותפים יכולים לעשות. הם יכולים להביא מיומנויות, רקע ונקודות מבט עמוקות ומגוונות לתפקיד. יחד הם יכולים לשלוט בפונקציות הארגוניות שנעשות מורכבות יותר ויותר, כולל קשרי משקיעים, משאבי אנוש וציות לרגולציה. במקרה שאחד עוזב, השני יכול להבטיח מעבר יציב. ומנכ"לים משותפים מכפילים את ההזדמנות של חברה לגוון את המשרות הבכירות.
אז מהם התנאים הנכונים לשותפות אפקטיבית? כדי לענות על השאלה הזאת, למדנו כיצד המודל המשותף עבד - או לא עבד - בעשר חברות שניסו אותו בעשורים האחרונים, ביניהן צ'יפוטלה, גולדמן זאקס, אורקל ויוניליוור. המחקר שלנו הוביל אותנו למסקנה שתשעה תנאים מאפשרים מנכ"לות משותפת מוצלחת.
1. מנכ"לים משותפים מרצון
התנאי הזה חשוב ביותר: מנכ"לים משותפים צריכים להיות מחויבים לרעיון השותפות. לדברי אריק שוורץ, שהיה פעמיים מנכ"ל משותף בגולדמן זאקס, "המודל הזה עובד רק אם שני הצדדים אומרים 'זה בסדר. יהיה לי יותר זמן, יותר מגוון דעות. אהיה מוכן להתפשר ולתקשר יותר כי אני רואה את היתרונות של שני ראשים'".
2. מיומנויות משלימות
כשדירקטוריונים חושבים על החלפת מנכ"ל, הם מתמודדים לעתים קרובות עם בחירה מבלבלת בין שני מנהלים מוכשרים שיש להם תחומי מומחיות שונים מאוד - שניהם הכרחיים בתפקיד. כפי שאמר לנו מנהל משאבי אנוש אחד, שדיבר על שני מועמדים לתפקיד מנכ"ל בחברת Fortune 100, "הלוואי שיכולתי למזג ביניהם".
מנכ"לים משותפים יכולים לפתור את הבעיה הזאת. ככל שהכישורים של כל מנכ"ל יהיו מובחנים יותר, כך ייטב. כאשר הכישורים שלהם חופפים, ישנה סבירות גבוה יותר להתנגשות.
3. חלוקת אחריות ברורה
חשוב ליצור תחומי שליטה, אחריות וקבלת החלטות נפרדים. "המפתח להצלחה", אומר ביל ג'נוויי, לשעבר סגן יו"ר ורבורג פינקוס, הוא "תחומים משלימים של מיומנויות ניכרות".
4. מנגנונים ליישוב סכסוכים
בעת מחלוקת, רוב המנכ"לים המשותפים פשוט סוגרים את הדלת ומוציאים דברים החוצה. מנכ"לים משותפים אחרים השתמשו בחברי דירקטוריון או במגשרים חיצוניים כדי להציף את הסכסוך ולפעול דרכם. ב־Oracle וב־SAP המודל של מנכ"לות משותפת נתמך על ידי יו"ר בכיר שיכול ליישב חילוקי דעות ולעזור לשמור על מיקוד. כדי לתפקד, מנכ"לים משותפים חייבים להסכים מראש על המנגנון ליישוב סכסוכים.
5. רושם של אחדות
גם כאשר למנכ"לים משותפים יש חילוקי דעות, הם צריכים לדבר אל העובדים שלהם בקול אחד, כיוון שחוסר הסכמה בין שווים עלול להוביל לבלבול וחוסר החלטיות בכל הארגון. אם מנכ"לים משותפים חושפים אי־הסכמות מול הצוות, חשוב שהם יחזרו מאוחר יותר עם פתרון.
6. אחריות משותפת מלאה
שני המנכ"לים המשותפים חייבים להיות אחראים לביצועים הכוללים. שניהם צריכים לחתום על הדוח הכספי הרבעוני, והם צריכים לקבל פיצוי שווה. בחברה אחת שחקרנו, המנכ"לים המשותפים התעקשו שישלמו להם אותו דבר - "עד הפרוטה", כפי שאמר לנו אחד מהם.
7. תמיכת דירקטוריון
מנכ"לים משותפים זקוקים לגיבוי מתמשך ולא פולשני מהדירקטוריון. הדירקטורים הבלתי תלויים צריכים לעשות צ'ק־אין שנתי עם כל מנכ"ל בנפרד, אבל הדירקטוריון לא צריך להתערב. טבעי שדירקטור ירצה לקחת מנכ"ל משותף אחד או אחר הצדה ולשאול בשקט "איך הולך?" אבל זה עלול להוביל לפילוג. בנוסף, מועצות המנהלים צריכות להימנע מלהפוך לבית משפט לערעורים, כזה שמנכ"ל משותף אחד או אחר פונים אליו בכל פעם שמתגלע סכסוך. יש להביא מחלוקות לדירקטוריון רק אם שני המנכ"לים עושים זאת יחד.
8. ערכים משותפים
מנכ"לים משותפים נכשלים כאשר הערכים שלהם שונים. כדי להצליח, הם צריכים מערכת יחסים המבוססת על כנות, כבוד, אמון ויכולת להתפשר.
9. אסטרטגיית יציאה
מודל המנכ"ל המשותף עשוי להיות קשה להתרה, ולכן חשוב לגבש מנגנון ברור לשינוי מסלול. לדוגמה, אפשר לשקול תוכנית מוסכמת מראש לעזיבה בתנאים טובים.
בחלק מהחברות גילו שהמעבר לסירוגין ממודל משותף למודל של מנכ"ל יחיד עשוי להיות מועיל. ל־Workday, לדוגמה, היו מנכ"לים משותפים מ־2009 עד 2014, לאחר מכן מנכ"ל יחיד ובשנת 2020 שוב החזיק צמד מנכ"לים במושכות.
אנשים רבים חשדניים לגבי הסדרים של מנכ"לות משותפת בגלל כמה סיפורי זוועה. אבל תקלה שמתרחשת מדי פעם לא אומרת שמודל הניהול עצמו פגום. אחרי הכול, גם מנכ"ל יחיד אינו ערובה להצלחה.
© Harvard Business School Publishing Corp