תועלת הדדית / צילום: Shutterstock
ב־1996, כאשר כתבנו ספר על שיתוף פעולה בין מתחרים עסקיים, הדוגמאות לתופעה הזאת היו נדירות. היום, הפרקטיקה הזאת כבר נהוגה בטווח רחב של תעשיות ואומצה גם על ידי יריבות כמו אפל וסמסונג.
לחברות מתחרות יש הרבה סיבות לשתף פעולה ביניהן. ברמה הפשוטה ביותר, זה יכול לחסוך להן עלויות ולמנוע מאמץ כפול. אם פרויקט גדול מדי או מסוכן מדי לחברה אחת, שיתוף פעולה עשוי להיות האפשרות היחידה. במקרים אחרים, צד אחד טוב יותר בעשיית דבר מסוים והצד האחר טוב יותר בעשיית דבר אחר, כך שהצדדים יכולים להחליף מיומנויות ביניהם. גם אם לצד השני אין התמחות מסוימת להציע, עדיין ייתכן שעדיף לשתף פעולה תמורת המחיר הנכון.
עם זאת, שיתוף פעולה בין מתחרים מעלה שאלות אסטרטגיות. לדוגמה, איך הדינמיקה התחרותית תשתנה בתעשייה שלכם אם תשתפו פעולה או אם לא תשתפו פעולה? האם תצליחו לשמור על הנכסים בעלי הערך הכי גבוה שלכם? נדרש ניתוח זהיר.
מה יקרה אם לא נשתף פעולה?
כשהזדמנות לשיתוף פעולה מונחת על השולחן, קודם כול דמיינו מה כל צד יעשה אם הדבר לא ייצא לפועל. לאילו הסכמים חלופיים הצד שני עשוי להגיע ומה החלופות שלכם? אם לא תסכימו לעיסקה, האם מישהו אחר ימלא את מקומכם? האם הסטטוס קוו הוא עדיין אופציה?
נתחיל בדוגמה פשוטה. Safeway supermarkets פנתה ל־Honest Tea כדי לייצר מותג פרטי של תה אורגני. הקו החדש ללא ספק יכרסם במכירות הנוכחיות של יצרנית התה, כך שהעיסקה אינה רווחית מבחינתה. עם זאת, אם החברה לא תשתף פעולה, Safeway ודאי תמצא ספק אחר, כמו יצרנית התה המתחרה Tazo. בחברת Honest הבינו שהם יכולים לעצב את הקו החדש כך שיהיה דומה בטעמים ובמתיקות למוצרים של Tazo ויתחרה פחות במוצרי Honest. אז החברה הסכימה לבסוף לעיסקה.
בתעשיית הטכנולוגיה, המחשבה על חלופות לעיסקה היא מורכבת מאחר שלחברות יש יחסים מורכבים זו עם זו. ההחלטה של סמסונג אם למכור לאפל את מסך OLED שלה עבור ייצור אייפון X היא דוגמה טובה.
אם סמסונג הייתה מחליטה לא לספק את המסך שלה לאפל, היא הייתה עשויה לפגוע בה זמנית בשוק הטלפונים החכמים. אבל אפל אינה היריבה היחידה שסמסונג צריכה לדאוג לגביה. נוסף על היותה אחת היצרניות הגדולות של טלפונים, סמסונג היא גם אחת הספקיות הגדולות ליצרני טלפונים. אם היא לא הייתה מספקת את המסך לאפל, החברה הייתה יכולה לפנות ל־LG או BOE וכך לחזק את המתחרות של סמסונג. נוסף על כך, אפל ידועה בכך שהיא מסייעת לספקים שלה לשפר את האיכות.
העובדה שהעיסקה תרחיב את היקף העסקים של סמסונג ומגיעה עם צ'ק שמן בצדה היטתה את הכף לבסוף לטובת שיתוף פעולה.
נבחן כעת את העיסקה מנקודת המבט של אפל. האם היא תהפוך את סמסונג ליריבה חזקה יותר? כנראה. אבל מבחינת אפל, השגת המסך הטוב ביותר הייתה חיזוק של יריבה שכבר ממילא מבוססת היטב. הסיבה לכך ששיתוף הפעולה היה בעל יתרון לשני הצדדים הייתה שלסמסונג היה המסך הטוב ביותר ולאפל היה בסיס לקוחות נאמן. ללא שיתוף פעולה, אף אחת מהן לא הייתה יכולה לקבל את הערך הנוסף משילוב המסך המתקדם באייפון.
האם שיתוף פעולה מבטל את היתרון התחרותי?
נניח שניתחתם את החלופות והחלטתם להתקדם. זה אומר שאולי תצטרכו לשתף ב"רוטב" הייחודי שלכם, ואז הוא כבר לא יהיה כל כך מיוחד, וזאת עשויה להיות בעיה. כדי לברר מהו הסיכון הפוטנציאלי, בדקו לאיזו קטגוריה מתוך הארבע הבאות משתייכת העיסקה:
1. אף צד אינו מסכן את הרוטב הייחודי שלו, אבל חיבור הרכיבים של שני הצדדים יוצר ערך. בתרחיש הזה, אף צד אינו מוותר על דבר.
2. לשני הצדדים יש רוטב ייחודי, ושיתוף שלו ייתן לשניהם יתרון על פני המתחרים. ב־2013, פורד וג'נרל מוטורס הסכימו לשתף טכנולוגיות הילוכים. זה היה הגיוני כי היו לחברות יכולות משלימות. פורד הובילה ב־10 הילוכים וג'נרל מוטורס הובילה ב־9 הילוכים. ההסדר ביניהן חסך להן כסף, לא הייתה לו השפעה אסטרטגית משמעותית ושחרר את המהנדסים שלהן לעבודה על הדור הבא של מכוניות חשמליות. במקביל, הוא נתן להן יתרון על יצרני מכוניות אחרים.
3. לצד אחד יש יתרון תחרותי ששיתופו מחזק אותו, ובכל זאת חברות פחות חזקות מוכנות לשתף פעולה. לדוגמה, אמזון נותנת למוכרים בפלטפורמת המסחר המקוון גישה ללקוחות ולמחסנים שלה. היא מפסידה כמה עסקים ישירים, אבל נהנית מהעמלות על המכירות.
4. צד אחד משתף את הרוטב הסודי שלו כדי להגיע לבסיס לקוחות של צד אחר, אף שיש בכך סיכון לשני הצדדים. ראינו את הדינמיקה הזאת בעיסקה בין סמסונג לאפל.
איך בונים הסכם בלי לאבד את היתרון?
אחרי שהצדדים הגיעו למסקנה ששיתוף פעולה יוצר הם הזדמנות והם מצאו דרך לשתף ברוטב בלי למסור את המתכון, נותרה המשימה לנסח הסכם. יש שני נושאים מאתגרים במיוחד: היקף העיסקה וחלוקת העלויות והרווחים בין הצדדים. חשוב לנסח הסכם שבו צד אחד לא יהפוך לתלוי בצד השני. ולגבי חלוקת העוגה, שיתוף פעולה הוא win-win אבל חלוקת הרווחים היא משחק סכום אפס. הפתרון פשוט כאשר מדובר בעסקת חליפין שווה, ומסובך יותר כאשר שיתוף הפעולה כרוך בעסקת חליפין לא שווה ונדרשים תשלומים.
אנחנו מקווים שהבנה טובה יותר של שיתוף פעולה בין מתחרים תעזור לעסקים, מנהלים ומדינות למצוא דרכים טובות יותר לעבוד ולהצליח יחד.
© Harvard Business School Publishing Corp