ערן גפן, מנכ"ל G^Team חברה לייעוץ אסטרטגי, בשיחה עם טל גרנות-גולדשטיין, מנכ"לית הוט.
טל גרנות-גולדשטיין אוהבת לנצח. מה אוהבת, חייבת. כל מי שמכיר אותה יעיד על הדחף התחרותי, שהופיע כבר במערכה הראשונה, בעבודה הראשונה שלה אחרי צבא, כנציגת מכירות של חברת תקשורת, ויפציע גם במערכה הנוכחית. מה שכדאי ללמוד ממנה זה לא המרדף אחר ניצחונות גדולים, אלא דווקא החיפוש אחר ניצחונות קטנים. אני רואה את זה אצל מנכ״לים ומנכ"ליות שהצליחו לייצר מומנטום - הם מבינים שכדי לשנות כיוון של ספינה גדולה, צריך לנצח על בסיס יומיומי, והיום של טל מתחיל מאוד מוקדם.
מתי קמת היום?
"ברבע לשש, ויש ימים שלפני. לפעמים הכל נראה לי כמו יום אחד ארוך ואני צריכה לשאול איזה יום היום".
היום מתחיל בעבודה?
"תמיד מתחיל בעבודה ונגמר בעבודה".
יש כבר הודעות?
"אם ישנתי טוב אז יש המון הודעות, וגם יש לי מלא רעיונות אחרי שנת הלילה שאני צריכה להוציא לעולם".
אז אם אני עובד איתך, יש מצב שאני מקבל ממך ווטסאפים בשש בבוקר?
"אני חושבת שכולם נהנים מזה, וגם יודעים לזהות את ההודעות שלי - אני שולחת הרבה וקצרות. טינג טינג טינג, יכול להיות בוקר יותר טוב מזה?".
אוקיי. אז ספרי קצת על הוט.
"הוט היא קבוצת תקשורת שונה מהשוק הישראלי. אנחנו היחידים שחלק מקבוצה גלובלית, אלטיס (שבבעלות פטריק דרהי - ע"ג), שיש לה עוד חברות כמו הוט בעולם".
הכול של דרהי? הוא גר פה?
"הוא הרבה בישראל".
וואו, זה לא כזה כיף.
"לא, לא. זה טוב. פטריק ציוני אוהב ישראל ואנחנו אוהבים שהוא פה, אבל אנחנו חברה גלובלית עם גב איתן. הוט מצד אחד נמצאת כמעט בכל בית בישראל עם תשתית הכבלים, ועכשיו גם בחצי מהמדינה עם הסיבים, אבל על התשתית זה נורא חשוב מה אתה מוכר. אז אנחנו מלבישים עליה שירותים מגוונים - הוט, הוט מובייל, נקסט, כדי שכל אחד ימצא את מה שמתאים לו".
תני קצת מספרים. אתם לא נסחרים אבל פרסמתם הכנסות של מיליארד שקל ברבעון, זה יפה. פורסם בכמה דרהי קנה אותה לפני עשר שנים?
"לא".
מעניין אותי אם הוא עשה עסקה טובה, אם הוא שמח.
"אני חושבת שהוא עשה עסקה טובה".
ספרי קצת על עצמך, איך התחלת, איך הגעת לתפקיד?
"נולדתי וגדלתי בפתח תקווה, והעבודה הראשונה שלי אחרי הצבא היתה באינטרנט זהב, נציגת מכירות. זה היה ב-1999".
הם היו אז אימפריה.
"בטח. היינו מה שהיום נקרא ספק, ממש בתחילת ימי האינטרנט, כשהמודם עוד עשה צלילים כאלה והיינו עושים חוגי בית על מה זה אינטרנט".
היית טובה בזה?
"אני טובה במכירות, כן. אני גם תחרותית".
מכירות זה עולם מאוד תחרותי.
"כן, אתה צריך להיות מקום ראשון. מקום שני הוא הראשון שהפסיד".
יש דברים שלמדת אז, שהולכים איתך עד היום?
"מאוד חשוב בעיניי שהקריירה שלי הייתה מגוונת. הייתי במכירות ובשירות וגם אחראית משמרת במוקד ואחר כך ראש צוות, ואז גם ניהלתי מחלקה וגם נגעתי במשאבי אנוש, שזאת זווית מאוד מעניינת למנכ"לים, והייתי בכמה חברות תקשורת לפני הוט. בסוף אני קמה בבוקר היום, כמו לפני 25 שנה, כי אני רוצה להיות הכי טובה".
את יודעת מה מדהים, מהניסיון שלי עם מנכ"לים, יש שני דברים שעושים את ההבדל - אחד, הם רוצים יותר, ושתיים, לאורך השנים בממוצע הם נתנו 10% יותר, אפילו בתפקיד הראשון.
"אתה צריך נורא לרצות, זה הכי חשוב".
כמה אחוזים יותר מהממוצע נתת?
"לדעתי משהו כמו 30%. וגם הייתה לי המון מוטיבציה".
תני דוגמה למקרה שהרגשת שנתת אקסטרה.
"כנציגה היו תחרויות, מי שמכר הכי הרבה קיבל משהו, אולי נופש באילת, לא זוכרת. אני רציתי לנצח, אז הייתי לוקחת עוד משמרות, יוצאת לפחות הפסקות ומדברת עם יותר לקוחות. בסוף זה סטטיסטיקה, ככל שתדבר עם יותר, תמכור יותר. לא תמיד ניצחתי, אבל בתפיסה שלי צריך נורא נורא לרצות".
לי למשל הייתה אקסטרה מוטיבציה, אבל כילד הייתי ככה… רק כשיצאתי לעולם משהו נדלק.
"ככה גם אני, בעיניי אתה לא יכול לאמוד את עצמך בבית הספר. ברגע שאתה יוצא החוצה אתה מבין מה היכולות שלך, וגם - כשמצליח לך יותר, אתה רוצה יותר".
אז איך בעצם מונית למנכ"לית?
"התקדמתי לאט לאט לאורך הדרך מנציגת מכירות ועד לתפקיד הזה".
אני זוכר שקראתי על המינוי שלך, הייתה תחושה שאת כמעט ממלאת מקום, צריכה להוכיח את עצמך. בדרך כלל מצניחים דמויות מוכרות לתפקידים כאלה.
"הייתי בת 38, זה גיל צעיר יחסית למנכ"לים קודמים בחברות מהסוג הזה".
וגם אישה.
"כנראה".
באה משירות לקוחות.
"תראה, גבות מורמות כשיש ואקום ואנשים לא יודעים במה למלא אותו. כל אחד מספר לעצמו סיפור. זה נכון בחיים ובפוליטיקה וגם בעסקים".
הרגשת גבות מורמות?
"כן, וגם ראיתי אותן כתובות. אבל זה לא עניין אותי".
מה כתבו?
"שאיך ממנים בחורה בת 38, כשהיו מציגים אותי היו אומרים 'זו טל, מנכ"לית הוט'. אז היו שואלים 'את המנכ"לית של הוט? של כל הוט?'. אתה יודע, יש כל מיני קולות".
זה לא מערער?
"לא, זה נותן מוטיבציה לנצח".
כי לכולנו יש את תסמונת המתחזה, אבל פה עוד לוחצים לך על זה.
"יש שתי שיטות להתמודד עם הדבר הזה, אחת זה להיכנס לאיזה סחרור ולהתעסק בזה, והשנייה היא להגיד ליח"צ ולדוברת של הוט שאנחנו לא מתראיינים ולא מתעסקים בזה, שיכתבו מה שהם רוצים, אנחנו נביא תוצאות ומי שצריך לאכול את הכובע יאכל. הוט הייתה אז במשבר גדול".
אני זוכר, גם עם השירות. היה לא נעים.
"לא לקחתי את זה אישית. ידעתי למה אני באה ומה אני צריכה לעשות".
התמודדת על התפקיד או שאמרו לך שזה שלך?
"אני תמיד מתמודדת על התפקיד. לא נולדתי לפטריק. בתפיסה שלי אני מתמודדת עליו כל יום".
זה יפה, מה שאת אומרת.
"כל יום אני צריכה להביא ערך להוט. והערך שאני צריכה להביא היום הוא גדול מלפני שבע שנים, כי הבמה שלי גדולה יותר".
אם היית חוזרת עכשיו שבע שנים אחורה, להיות הקואוצ'רית של עצמך בכניסה לתפקיד. מה היית אומרת לעצמך?
"שזאת הולכת להיות תקופה מדהימה, שלא יהיה רגע דל ושאף פעם לא נגיע ל'עוד מעט יהיה בסדר' כי תמיד קורה משהו".
וברמה האישית?
"שיהיה בסדר. זה יעבוד".
מה היית צריכה ללמוד הכי מהר?
"את הרגולציה הכבדה והעיוותים שיש בעולם הזה, שמשפיעים על החברה. הוט היא חברה בפרופיל תקשורתי מאוד גבוה, אין אחד שלא מכיר".
כן, כמו אל על או תנובה. והמצב כשנכנסת לא היה להיט.
"החברה היתה במשבר תדמיתי אפילו מבחינת העובדים. היה פה המון רעש".
מה הדברים המהותיים שעשית אז?
"למפות את הבעיות המרכזיות ולסנכרן את הכיוון שאליו כולם הולכים".
מה הייתה הבעיה?
"תוכן, טכנולוגיה וחוויית לקוח. עשינו תוכנית עבודה פנימה והחוצה לכל אחד מהם".
תסבירי לי את זה דרך שירות לקוחות, כי זה יחסית קל.
"בגדול אין לנו הרבה משימות, אנחנו צריכים לעשות מוצר טוב, להביא לקוחות ושהם יהיו מרוצים. ככה אפשר לפשט כל דבר. עד היום לדעתי יש לנו דרך לעשות בשירות לקוחות. גם בעוד עשר שנים אם אני אהיה בהוט, לא תמצא אותי אומרת משהו אחר. תמיד אפשר יותר. זמני ההמתנה לא היו טובים, איכות המענה לא הייתה טובה, התהליכים היו שגויים. בסוף הכל מתחיל ונגמר באנשים ובתהליכים".
יש גם עניין של תרבות קצת, לא?
"כשאתה ילד ואומרים לך שאתה לא טוב לא טוב לא טוב, אתה בסוף מאמין שאתה לא טוב. אבל אני לא מאמינה שאי אפשר להשתנות. אנחנו לא עובדים בחדר מיון וההחלטות שלנו לא יגרמו לאף אחד לאבד את חייו תודה לאל, ולכן אנחנו צריכים לנסות ולטעות, אבל לעשות. הכי גרוע זה לקפוא".
גם פנימית היה צריך להרים?
"כן, היה צריך להרים את המורל, להחדיר אמונה שאנחנו יכולים לעשות את זה. באנו כדי לשנות, לא כדי להישאר אותו דבר. העברנו את החברה בשנים האחרונות מאנלוגי לדיגיטלי, מ-3G ל-5G ומכבלים לסיבים. והיום אנחנו עושים סטרימינג, לשם הולכת הטלוויזיה. אנחנו לא חיים כמו שחיינו לפני עשרים שנה, לא לובשים את אותם בגדים, לא מדברים באותו סלולרי וגם החברה לא יכולה להיות אותו דבר".
הבאת שינוי עם הגב לקיר. מעניין אותי ללמוד ממך איך מתמודדים עם התנגדויות לשינוי, כי לרוב האנשים בארגונים קשה עם שינוי.
"אני אוהבת שינוי, ואני חושבת שאנשים אוהבים".
כן? את מפתיעה אותי.
"כן. שינוי זאת מילה גדולה, צריך ללכת על דברים קטנים. למשל ב-2017 הוצאנו את נקסט, שירות סטרימינג לואו קוסט, לפני חברות אחרות שעשו את זה. עשינו לעצמנו דיסרפשן, כששלטנו בשוק".
על אש קטנה, זה לא נהיה נטפליקס.
"זה לא יכול להיות נטפליקס כי בסוף בישראל יש רק מיליון וחצי בתי אב שמחוברים לטלוויזיה רב ערוצית. אבל כשחברה לוקחת מוצר בטכנולוגיה אחרת ועושה דיסרפשן לעסקי הליבה שלה, זה אירוע לא פשוט. אנשים מאוד בכירים אמרו שאסור לעשות את זה".
דילמת החדשן.
"בעיניי אין דילמה. עדיף לעשות ושיהיה לך פתרון מאשר שייאלצו אותך ואז תעשה פחות טוב".
השאלה שלי היא אם אתם מספיק אגרסיביים עם הדברים החדשים. כי יש לכם רגל בעולם החדש, אבל גוף מוביל שיש לו על מה להגן מהסס עם הלחיצה על הגז.
"אני לא חושבת שהמילה להסס היא נכונה פה. איך אתה נכנס למעלית כשהיא נסגרת?".
עם הרגל, לא עם היד.
"נכון, ואנחנו עם רגל חזקה מאוד בכל התחומים. אנחנו לא מהססים, אנחנו מנהלים שיודעים על איזה גז ללחוץ כדי להשיג איזו מטרה".
אז את אומרת שהארגון מקבל את השינוי.
"צריך לבחור אנשים שמסוגלים להכיל שינויים בתדירות גבוהה. אני כל הזמן עם עשרה כדורים באוויר, בודקת שהם לא נופלים למישהו על הראש".
הם מקבלים אותם בוואטסאפ בשש בבוקר.
"כן, או ב-23:00 בלילה. מי שזה לא מתאים לו לא יכול להיות בחברה כזאת. אבל אני חושבת שאנשים אוהבים להיות במקום חדשני".
ואם נגיד קשת יבואו, לא תהיה להם תשתית. יעשו רק תוכן.
"שיעשו רק תוכן. בסוף אי אפשר לתלות תמונה בבית על קיר עם עובש, צריך קירות יציבים, צריך רצפה, צריך מרתף ורק אז מגיעים לפנטהאוז".
נגיד שהמקבילה שלכם בארה"ב היא קומקאסט (Comcast) ומולה יש את נטפליקס ועכשיו גם דיסני פלוס, יש עוד אבל אלה שתי ענקיות שבאו בלי תשתית, לאחת יש 150 מיליון מנויים והשנייה כבר מגיעה ל-200. קומקאסט לא נעלמה, אבל עשו לה מהפכה. זה לא דברים קטנים.
"זה שונה בישראל. קודם כל עוד לא נגמרו הקונסולידציות בשוק".
אני אחדד. האם יכול להיות שבעולם החדש בסוף התוכן יותר חזק מהצנרת?
"אני לא קוראת לזה צנרת. עברת דירה לא מזמן, יכולת לחיות בלי אינטרנט בבית?".
לא.
"אינטרנט, בטח אחרי הקורונה, הפך להיות הרבה מעבר לצנרת. הוא הבסיס שמחבר את הבית".
נכון, אבל אני משלם עליו מעט ולוקח אותו כמובן מאליו.
"נכון, אבל שום תוכן לא יכול לעבוד בלי אינטרנט בבית ולכן להוט יש כמה רגליים. אנחנו לא מתבססים רק על תוכן, למרות שאנחנו יוצרים את התוכן הישראלי בעיניי הכי טוב שיש והצופים שלנו רואים קודם כל את התוכן הישראלי, הם רוצים גולסטאר ושבאבניקים יותר מכל דבר אחר. אז יש גם 'סקס והעיר' ו'סיפורה של שפחה' ו'בית הדרקון', יש נטפליקס, ויש אמזון, והכול דרך הוט. אנשים רוצים לצרוך יותר שירותים ממקום אחד".
בזה אני מסכים.
"לכן דרך אגב אנחנו גם עושים פיילוט של חשמל. יש 100 לקוחות שלנו שמקבלים חשמל מהוט עם חשבונית מהוט אנרג'י".
את אומרת שהכוח שלכם בא מהסינרגיה. אבל זה גם אתגר כי בכל אחד מהתחומים את מתמודדת מול מומחה. נגיד קשת שייכנסו עכשיו הם מומחים בתוכן, הם מאסטרים על אמת.
"אני אתקן אותך, זה הרבה יותר מורכב וקשת היא לא הסיפור. הם עושים טלוויזיה מצוינת בברודקאסט, אבל זה לא טלוויזיה רב ערוצית".
מה ההבדל?
"להוט יש את ה־VOD הכי גדול בישראל ובין הגדולים בעולם".
להם יש מלא תכנים אחורה.
"יש מקום לכולם, זה לא אחד על חשבון השני".
אם יש מקום לכולם, אז למה הגשתם בג"ץ נגד המיזם שלהם?
"הבג"ץ הוא לא נגד קשת אלא נגד הרשות השנייה, כי התהליך בעינינו לא היה תקין. החוק בישראל אומר שטלוויזיה רב ערוצית לא יכולה לקנות ברודקאסט, וברודקאסט לא יכול להיות טלוויזיה רב ערוצית. כמו שאמרתי, הרגולציה פה מאוד מוגבלת ומיושנת".
בואי נפסיק עם האקטואליה. שבע שנים זה חתיכת קדנציה, הכי הרבה בשוק התקשורת.
"כן, גם הכי הרבה בהוט".
את עדיין לומדת דברים חדשים?
"לא משעמם לי לרגע, ואני חושבת שהיום כל הזמן משתכללים. הניהול שלי היום בהוט שונה מזה של לפני שלוש שנים ושש שנים".
במה?
"אני יותר מולטיטסקינג, אני יודעת להגיד לך אם נזיז את השולחן הזה לחדר השני, מה יקרה בחדר הרביעי. ארבעה מהלכים קדימה בכל מה שקשור לשוק שלנו".
מה המהפכה הבאה מבחינתך?
"אנחנו צריכים לקנות חברת תקשורת, אני צריכה לנהל את המיזוג ולייצב את השוק. להוט יש אחריות כחברה שמובילה את השוק. לפעמים יש דברים שהם לא במיינסטרים וצריך לעשות אותם".
ממה את הכי נהנית בעבודה?
"מלנצח".
ניצחונות גדולים או קטנים?
"רק קטנים. אני מאמינה בחלומות קטנים ובניצחונות קטנים".
כשבאה להתייעץ איתך מנהלת חטיבה נגיד, בת 30 פלוס, ושואלת מה אני צריכה לעשות כדי לצמוח יום אחד למנכ"לית. תני לי את מה שאת למדת שיכול באמת לעשות את ההבדל.
"קודם כל, לרצות. זאת הבעיה המרכזית, לרצות להתקדם, להגיד שאת רוצה להתקדם, להגיד שאת רוצה להרוויח כסף, לא להתבייש. אחת הבעיות של מנהלים היא שלא מקבלים החלטות בזמן, יושבים ומחכים, תמיד יכול להיות עוד נתון שתקבל ועוד משהו ישתנה ואולי מחר אפשר יהיה להחליט יותר טוב. אבל זה מה שתוקע חברות".
ואיפה נראה אותך עוד כמה שנים?
"שאלה טובה. עושה מיזוג".
טל גרנות־גולדשטיין (45)
אישי: נשואה ואם לשניים, גרה ברמת השרון
מקצועי: תואר ראשון במינהל עסקים מהמכללה למינהל, מנכ"לית הוט
עוד משהו: אוהבת הופעות מוזיקה ומחזות זמר
ערן גפן הוא מייסד G^Team, חברה לייעוץ אסטרטגי, שעוזרת לחברות לפתח מנועי צמיחה חדשים . הוא בעל ניסיון בעבודה עם מנכ"לים והנהלות של החברות המובילות בארץ ובעולם, בהן קוקה קולה, וולט, מיקרוסופט, שטראוס וקימברלי קלארק. חברה קודמת שהקים נרכשה על ידי WIX. גפן מפעיל את הפודקאסט "חצי שעה של השראה" ומחבר הספר "יוצרים צמיחה - כך הופכים יצירתיות עסקית לתוכנית עבודה".
