מחקר אחד בשבוע. מי ינהל חברה טוב יותר, הפאונדר או מנכ''ל מקצועי אחר? / צילום: Shutterstock
אמיר גרינשטיין מרצה וחוקר שיווק ויזמות באוניברסיטת Northeastern בבוסטון ו- VU באמסטרדם. כותב בטוויטר על מחקר התנהגותי .AmirGrinstein@
יאנה שכטרמן היא יועצת ארגונית, מאמנת מנהלים ומלמדת באוניברסיטת Northeastern בבוסטון. yanashechterman.com
הרבה יזמים ויזמות שהקימו חברות מפוארות (להלן 'פאונדרים') המשיכו לנהל אותן (להלן 'פאונדרים-מנכ"לים'). דוגמאות מוכרות כיום הן אילון מאסק (טסלה), מארק צוקרברג (מטא), ג'ף בזוס (אמזון), שרה בלייקלי (Spnax), אופרה ווינפרי, ג'ודי פולקנר (Epic Systems) ועוד. בין מנכ"לי העבר ניתן למנות את ביל גייטס (מיקרוסופט), סטיב ג'ובס (אפל) או אניטה רודיק (The Body Shop). בארץ מוכרים גיל שויד (צ'ק פוינט) או עינת גז (פאפאיה גלובל).
מצד שני, פאונדרים יכולים להקים את החברה ולהחליט לאחר זמן מה לוותר על התפקיד הניהולי היום-יומי. שאלה מעניינת וחשובה היא מה עדיף לחברה מבחינת ביצועים עסקיים: שיוביל אותה מי שהקים את החברה, הפאונדר, או מנכ"ל אחר?
הפאונדר: נכס או נטל?
ככלל, פאונדרים-מנכ"לים נתפסים ככאלה שמעורבים לעומק בבניית הארכיטקטורה הארגונית, כולל המבנה הארגוני, התרבות והאסטרטגיה. תדיר הם נתפסים כפנים של החברה ומזוהים עמה באופן מלא. מחקרים בתחום מציעים הסברים מנוגדים לאפקטיביות האפשרית של פאונדרים-מנכ"לים.
מצד אחד יש גישה שטוענת כי הפאונדר הוא נכס לחברה מכיוון שהיה שם מתחילתה, הוא מביא עמו תשוקה עזה להצלחה, חזון ומחשבות מועילות לכיוון העתידי של החברה.
בנוסף, פאונדרים נחשבים בעלי ידע והבנה עמוקה של מוצרי החברה (הרבה פעמים הם היו אלה שפיתחו את המוצר או הטכנולוגיה המקורית) ובעלי רשת קשרים ענפה שמספקת לחברה לגיטימציה חיצונית.
פאונדרים-מנכ"לים אף נחשבים מחויבים יותר, פחות אופורטוניסטים, יש להם מוטיבציה פנימית עמוקה להצלחת החברה, ואפילו נמצא כי התגמול הכספי שלהם נמוך יותר משל המנכ"ל הממוצע.
מצד שני עומדת גישה שטוענת שהפאונדרים עשויים להפוך לעול עבור החברה, במיוחד בסיטואציה של צמיחה למגוון כיוונים ותחומים. שינויים ארגוניים כאלה דורשים יכולות ניהוליות וכישורים לניהול תהליכים ולהתמודדות עם בירוקרטיה, שבדרך כלל אין למי שהתמקצע בבנייה של דברים וארגונים חדשים. הטענה המרכזית כאן היא שלניהול סטארט-אפ דרושים כישורים ויכולות ניהוליות שונים לחלוטין מאלה שנדרשות כדי לנהל חברה גדולה ושליזמים ברוב המקרים אין אותן יכולות שיש למנהלים טובים. לדוגמה, הידע הטכנולוגי או המדעי שמשרת את החברה היטב בתחילת הדרך, הופך עם הזמן לפחות רלבנטי יחסית לידע פיננסי או שיווקי.
גם הצורך הניהולי משתנה: מלנהל מספר מצומצם של אנשי טכנולוגיה לניהול של מספר גדול ומגוון של יחידות בעלי רקע שונה, שנמצאות באינטראקציה גבוהה ומרובת קונפליקטים. בנוסף, מכיוון שהפאונדרים הקימו את החברה ברוחם, כל שינוי או פנייה לתחומים חדשים עשויה להיות קשה להם ולייצר התנגדות מכיוונם.
המדגם שאפשר השוואה מדויקת
מכיוון שנמצאו ממצאים אמפיריים התומכים בשתי הגישות, מחקר שפרסמו על ידי שני חוקרים מארה"ב (Michael Abebe ו-David Anthony Alvarado) בחר להשוות בין שתיהן. במחקר שהתפרסם ב-2013 בכתב העת Journal of Strategy and Management בנו החוקרים מדגם שמאפשר השוואה מדויקת ככל הניתן בין 41 חברות שמובלות על ידי פאונדר-מנכ"ל ועוד 41 חברות שמובלות על ידי מנכ"ל שאינו הפאונדר. בין השאר דאגו שהחברות שביניהן השוו יהיו בגודל דומה ובאותו תחום עיסוק. כל החברות היו ציבוריות ובעולם הייצור. מספר העובדים הממוצע בחברות שבמדגם היה כ-1,800, ממוצע גיל החברות היה כ-31 שנה, וממוצע הזמן שבו מוביל הפאונדר-מנכ"ל חברות אלה היה כ-18 שנה.
הביצועים העסקיים נבחנו באמצעות שני מדדים: מדד ביצועים עסקיים של השוק (הערכת שווי החברה על ידי השוק וספציפית מדד Tobin’s Q) ומדדי ביצועים עסקיים חשבונאיים (החזר על השקעה והחזר על נכסים: ROI, ROA).
בעזרת השוואת מדדי הביצועים העסקיים של שני סוגי החברות נמצא שמדדי ההצלחה החשבונאיים היו גבוהים יותר באופן עקבי אצל חברות שמובלות על ידי מנכ"ל שאינו הפאונדר. אמנם בהקשר של מדדי הצלחת השוק לא נמצא הבדל מובהק, אך כיוון האפקט היה דומה גם כאן. עוד נמצא שחברות שמובלות על ידי פאונדר-מנכ"ל הן צעירות יותר ואף קטנות יותר. זהו ממצא הגיוני שיכול להסביר באופן חלקי לפחות חלק מהתוצאות העסקיות: חברות צעירות יותר יהיו קרוב לוודאי פחות רווחיות. עם זאת, מעניין לראות שלמרות שהחברות שמובלות על ידי פאונדר-מנכ"ל קטנות יותר מהממוצע, עדיין המורכבות הניהולית שנדרשת ממנהלים משחקת כבר שם תפקיד חשוב וחסרונה כנראה פוגע בביצועים העסקיים, שכן היכולות הניהוליות הנדרשות לקמת סטארט-אפ והובלת חברה בתחילת דרכה שונות משמעותית מאלה הנדרשות בניהול ארגון גדול ומורכב.
מנהלים, יזמים וחברי מועצת המנהלים חייבים להיות מודעים לכך ולזהות אם הפאונדר יכול להתאים עצמו לסביבה הארגונית המשתנה או שעליו לעזוב את כס המנכ"ל.