מיה פרי-מיטלפונקט, סמנכ''לית משאבי אנוש של נטפים / צילום: כדיה לוי
אישי: בת 48, נשואה, אם לשתי בנות ובן השכלה: תואר ראשון בפסיכולוגיה ותקשורת, ותואר שני בפסיכולוגיה ארגונית מספר עובדים: כ־5,000 (כ־1,200 מתוכם בישראל) תחום פעילות החברה: פתרונות השקיה חכמים
מסלול הקריירה שלי: "התחלתי כיועצת. עבדתי בפילת, מכון אבחון לחברות ולארגונים, ואחר כך בחברות ייעוץ אחרות, מה שהיה שער הכניסה שלי לעולם התעסוקה. לאחר שחברת הייעוץ שעבדתי בה נרכשה על ידי אחרת, חציתי את הקווים ועברתי לעבוד בארגון מבפנים. זה לא היה משהו שתמיד רציתי, אבל אחרי שבע שנים בתחום הייעוץ, הסתקרנתי איך זה להיות בפנים. הצטרפתי לאריקסון ישראל כסמנכ"לית משאבי אנוש, שם למדתי על איך העבודה מתנהלת בחברה גלובלית ענקית. בהמשך, הגעתי לנטפים כמנהלת פיתוח ארגוני ומנהלת תקשורת פנים, ובארבע השנים האחרונות אני סמנכ"לית משאבי אנוש של החברה".
קריירה ספירלית: "הקריירה שלי מגוונת, וזה משהו שאני מאמינה בו. מהניסיון שלי, קריירה ספירלית מפתחת אנשים, ומבחינת הארגון זה אמצעי שימור לכל דבר. לאנשים שמתקדמים רק בציר אחד חשוב מאוד לעשות תפקיד אחר מידי פעם, אם זה במטה או בשטח".
עובדי מטה ועובדי שטח: "עבדתי גם בשטח וגם במטה, וזה עזר לי להבין נושאים בצורה יותר מדויקת. כדי שבשטח יבינו ויכילו דברים, אסור למטה להיות מנותק. בנטפים מנהלי המדינות שלנו ומנהלי משאבי אנוש הם מקומיים. יש חברות ששולחות עובדים מישראל, אבל בנטפים ארה"ב למשל, העובדים הם מקומיים, ויש לזה משמעות רבה להבנת השטח - בין אם במכירות, במטה, או בכל תחום אחר".
המשבר בהייטק: "אנחנו מגייסים ומאמינים שאנחנו אטרקטיביים. אנו משלבים היום הרבה יותר טכנולוגיה ודיגיטליות מאשר בעבר, כך שיש לנו אנשי תוכנה וחומרה, מהנדסים, כימאים ועובדי ייצור. אני לא חושבת שעובדים טכנולוגיים יגיעו אלינו כי אין להם ברירה אחרת, אלא הודות לשילוב של משמעות ויציבות. אנשים כבר עייפים מלחפש את הסטארט־אפים, ומרבית אלו שעוברים אלינו מגיעים מחברות כאלו או מתעשיות ביטחוניות".
שאלות של מועמדים: "שאלה שחוזרת על עצמה בראיונות, בעיקר על ידי צעירים, היא: 'האם אקבל משוב ואיך?'. זה משהו חדש שלא היה בעבר. חשוב למועמד שיהיה לו מנטור שיעזור לו להתפתח. שאלה אחרת היא מה אנחנו עושים למען הקהילה, וכמובן מידת הגמישות וההיברידיות. הרבה מועמדים גם שואלים מה אנחנו עושים. קהלים צעירים לפעמים מופתעים כי הם חשבו שנטפים זו חברה קיבוצית קטנה שמתעסקת בצינורות".
יחסי עובדים־מעסיק: "באופן כללי, החוזה הפסיכולוגי של עובדים עם הארגון השתנה, וכך גם תפיסת הקריירה. היום הם גם וגם - גם עובדים, גם בקבוצת ריצה, גם עוסקים בתחביבים. מנהל הפיתוח שלנו, למשל, הוא מומחה לשוקולד. יש שביקשו לעבור לאחוזי משרה קטנים יותר, ובאופן כללי שמים גבולות. אנחנו גם מעודדים עובדים להתנדב. אני למשל, פעילה ב'מדברות', הכנה בעברית לנשים מהחברה הערבית שנכנסות לעולם התעסוקה".
גמישות והיברידיות: "תמיד עבדנו באופן גלובלי, אז עבודה מהבית הייתה טבועה בנו גם לפני משבר הקורונה, להוציא עובדי המפעלים, שלא יכולים לעבוד מכל מקום. אנחנו עובדים שלושה ימים מהמשרד, ודואגים שהאנשים באמת ייפגשו אחד עם השני ושיהיה ממשק ביניהם. כמובן שיש מנהלים שקשה להם עם השליטה, אבל היום הם כבר למדו להציב דרישות וציפיות ברורות יותר. במקביל, עובדים למדו לדווח יותר כדי שיידעו באיזה שלב הם נמצאים בעבודה".
פיטורי עובדים: "תנועה של עובדים בארגון היא חובה. אנשים באים והולכים ויש תפקידים שהשתנו. פרידה מעובדים היא טבעית, וחשוב שתהליך פיטורים יהיה בדיאלוג ובטח שלא במפתיע. לא קל לאף מנהל לעשות את זה, אבל זה חלק מהתפקיד. מהניסיון שלי - כשנמנעים מזה, זה יכול להיות הרבה יותר גרוע. מנהלים חושבים שכך הם שומרים על העובד ומושכים זמן, אבל בסופו של יום זה יפגע בו. אולי הוא היה יכול לצאת לשוק בגיל צעיר יותר ועם יכולות אחרות? אנחנו עובדים עם המנהלים כדי שאם יצטרכו, הם יוכלו לעשות את השיחות האלו כראוי ובטיימינג נכון".
טיפ לאילון מאסק: "הוא מנהל אימפריות וקטונתי, אבל עובדים זוכרים, וגם הטעם שאיתו נשארים אלה שלא פוטרו, הוא חשוב. מנהל צריך לחשוב על כל המערכת שרואה את זה ולא מעריכה".
ערוצי גיוס: "35%־50% מהגיוסים הם בשיטת 'חבר מביא חבר' וזה עובד טוב מאוד, בכל התפקידים. לאחרונה הקמנו צוות שפעיל ברשתות החברתיות ובגיוס ממוקד של הד האנטינג. אנחנו פועלים גם בגיוון יחד עם שותפים עסקיים בחברה הערבית כדי להרחיב את הקהל. בעבודה עם ארגון קו־אימפקט, הפועל לשילוב החברה הערבית בתעסוקה, גילינו שצעירים רבים פחות מכירה אותנו, למרות שיש לנו מפעלים בדרום ובצפון".
טעות ניהולית שלמדתי ממנה: "הטיימינג חשוב. אם בעבר הייתי ממתינה עם דברים, היום יש לי יכולת להגיד שאם משהו לא עובד - פשוט עדיף לחתוך אותו. דוגמה אחרת - ב־2018 עשינו תהליך מיתוג מעסיק מעמיק, השקנו אותו בחנוכה, המתנו עם יציאה לשטח ואז החלה הקורונה. יכול להיות שהיינו יכולים להיות מהירים יותר, ויכול להיות שזה כבר לא היה רלוונטי".