רוני ליכטנשטיין־שני, סמנכ''לית לקוחות ומשאבי אנוש ב־One Zero / צילום: איל יצהר
אישי: בת 42, נשואה ואם לשלושה השכלה: תואר ראשון במשפטים ותואר ראשון במינהל עסקים מספר עובדים: 420 תחום פעילות החברה: בנקאות דיגיטלית
מסלול הקריירה שלי. "במקור אני עורכת דין. בשנת 2007 החלטתי לעשות שינוי ופניתי לתחום הפיננסים בתקופה שבה הוא היה מאוד אטרקטיבי, לפני המשבר העולמי ב־2008. הצטרפתי לבית ההשקעות פסגות, ומוניתי בהמשך לסמנכ"לית הפרויקטים האסטרטגיים של הקבוצה, ואחר כך שימשתי כמנכ"לית פסגות השקעות וסוכנויות ביטוח. בתום עשור, עברתי להיות ראש המטה של איילון חברה לביטוח, שם התאפשר לי להכיר בין היתר את תחום משאבי האנוש. אחרי חמש שנים חיפשתי חברת פינטק, וכך הגעתי ל־One Zero".
● חשש מפיטורים המוניים, ולא רק בהייטק: דילמת הריבית של בנק ישראל מחריפה
● אל תתאמצו להסתיר: זו הסיבה שדווקא כדאי לספר לקולגות למי הצבעתם בבחירות
התמקצעות מגוונת. "היום אני מבינה שהעובדה שלא עסקתי רק בתחום משאבי האנוש היא יתרון. אני מביאה הרבה ידע עסקי לתחום. כל המתודות במשאבי אנוש כבר לא מדברות על הצד הרך, אלא הרבה יותר על הצד העסקי. ההבנה העסקית שלי, השליטה בנתונים, והישיבה בשולחן ההנהלה - פעם אחת כסמנכ"לית לקוחות ופעם שנייה כסמנכ"לית משאבי אנוש - מסייעת לי לחבר בין בעלי התפקיד השונים, ולהתמקד בטאלנטים שאנחנו מחפשים".
פרופיל מועמדים. "בעולמות הגיוס יש שתי אוכלוסיות מרכזיות שמעניינות אותנו - בנקאים ובנקאיות שנותנים שירות ללקוחות, ואנשי ונשות טכנולוגיה. אלה טאלנטים שמגיעים אלינו מחברות ההייטק הגדולות. הם מגיעים כי הם מבינים את החזון של הבינה המלאכותית. לצמיחה אקספוננציאלית יש יתרונות, אבל גם חסרונות. צריך רגע לייצב, להכשיר את המנהלים, לדאוג לפיתוח, ולסדר שדרות ניהול ודיווח".
המשבר בהייטק. "עלינו המשבר לא משפיע כי אנחנו עדיין צומחים. אנחנו מחפשים בלינקדאין עובדים שפוטרו, ולפעמים אנחנו אפילו פונים בצורה רשמית לחברה הקודמת שלהם ומציעים להעביר לנו קורות־חיים. אני רואה שהמנהלות שם רוצות שהעובדים ישתלבו במקום אחר".
שאלות של עובדים בראיונות. "אני יודעת שעד לפני שנה עובדים שאלו בעיקר על רווחה ואיזון בין בית לעבודה, ואני חושבת שעשו לזה יותר מדי זילות. אצלנו דווקא החזון מעניין את המועמדים. חלקם שואלים אם יפגשו ויעבדו עם אמנון שעשוע (ממייסדי הבנק, ש"ד), ובאילו טכנולוגיות יעסקו. אירועי חברה פחות מעניינים אותם, אלא יותר המשמעות".
עבודה היברידית. "יש לנו עובדים שמגיעים מרחוק, ובין היתר בגלל זה אנחנו מאפשרים עבודה היברידית. אנחנו מסתכלים על ביצועים ולא סופרים שעות עבודה. למרות שאין לנו מדיניות קבועה, נוצרה שגרה של יומיים מהבית ושלושה מהמשרד, להוציא חטיבת הלקוחות, שנוכחותם הפיזית חיונית במוקד. המוקד זמין 24/6, ובלילות הם עובדים מהבית".
שיטת "הכיסא החם". "כרגע אין לנו מספיק מקומות ישיבה, סיבה נוספת שבגללה אנו מאפשרים עבודה מרחוק, אבל באפריל נעבור למשרדים חדשים. יש עובדים באופן ספייס, ובמשרדים יש גם כמה סמנכ"לים שחולקים חדר. שיטת 'הכיסא החם' קיימת אצלנו בחלק מהיחידות - יותר בטכנולוגיה ובשירות, אבל גם באחרות יש משהו פתוח ללא היררכיה. המנכ"ל והיו"ר, לדוגמה, יושבים אצלנו יחד במשרד שקוף, ואם הם יוצאים מהחדר, כל עובד יכול להתיישב במקום שלהם. כשהגעתי הייתי בהלם מהתרבות הזו, כי היא מאוד שונה מהעולמות שמהם שהכרתי.
"לי אין בכלל שולחן. כשהגעתי לחברה, ישבתי בחדר עם סמנכ"ל האסטרטגיה, אבל החלטתי שאני רוצה להיות קרובה יותר לחטיבת הלקוחות, שלא היה בה מקום פנוי. מאז אני משאירה את התיק בחדר הישיבות ובדרך כלל מתמקמת עם המחשב הנייד בקפיטריה. אני מאמינה בניהול שכולל מפגשים עם האנשים".
פיתוח מנהלים. "חלק מהמנהלים, בעיקר הסמנכ"לים, הגיעו מבחוץ, אבל אחרים צמחו מבפנים. אנחנו מבינים שמנהל טוב צריך לייצר אצל העובדים שלו מחוברות, להוביל אותם לביצועים מצוינים, ולשחרר אותם להיות עצמאיים - ואת כל זה צריך ללמוד. באמצעות מדריכה חיצונית, אנחנו מעבירים כמה קורסים במקביל לשכבות הניהול השונות. ניהול זה משהו שאפשר ללמוד, אבל צריך תשוקה לזה".
טיפ לאילון מאסק. "כמובן שיש לי הרבה ביקורת לאופן שבו מאסק התנהל. מהלך כזה לשמחתי לא ייתכן בישראל הודות לחקיקה שהיא פרו העובדים ולחובת השימוע. גם בפיטורים במסגרת התייעלות יש מקום לתהליך מדוד הרבה יותר.
"יש פן הומני ויש פן של יכולות - איך אנו יכולים לבחון את הביצועים של העובד? אם זה מנהל, עד כמה אנחנו יכולים באמת לבחון את המנהיגות שלו? אני מאמינה שמנהלים צריכים לתת משוב לעובדים שלהם לאורך כל השנה ולהגדיר להם יעדים".
שחיקת עובדים. "אם עובד יגיד לי שהוא טיפוס של תשע-חמש, הוא פחות יתאים לגאוות היחידה ולסיירת שלנו. נכון שהעבודה שוחקת לאורך זמן, אבל מצד שני העובדים מרגישים חלק ושזה אינטרס שלהם שנצליח. אנחנו נותנים חבילת אופציות לכל עובד עם קליטתו בחברה".
טעות ניהולית שלמדתי ממנה. "לסמנכ"לית משאבי אנוש יש קונפליקט בין הרצון לשרת את מטרות הארגון לבין הדרישות של העובדים. לאורך הקריירה שלי נתקלתי בקונפליקטים כאלה, ובמקרה שבו בחרתי רק לרצות את העובד, זה לא החזיק לאורך זמן. נכון שאני צריכה לדאוג לעובדים, אבל אני גם חייבת להיות מחוברת למטרות הארגון".