המדריך למעסיקים שנאלצים לפטר עובדים / צילום: Shutterstock
תהליך פיטורים הוא קשה לעובדות ולעובדים, אולם גם מנהלים מנוסים מודים שתהליך שכזה עדיין מדיר שינה מעיניהם, והוא קשה, גם אם הם מנוסים. להלן כמה עצות לניהול התהליך, ולייעול לצד הכאב והצער.
1. תכנון, סדר ותוכנית מגירה
הפסיכולוג והיועץ הארגוני רמי פנחס, שותף בחברת הייעוץ AKT, ובעבר סמנכ"ל משאבי אנוש שנאלץ לבצע תהליכי קיצוצים, ממליץ לארגונים להתוות תוכנית סדורה ומאורגנת של התהליך, שראשיתה בתוכנית מגירה. היערכות מונעת פעולה מהירה מתוך לחץ ברגע המשבר, שתפגע גם בתרבות הארגונית ובאמון בקרב העובדים הנשארים. "חשבו מערכתית לטווח ארוך, ולא על סמך החלטות של רגע", ממליצה גם ניל"י גולדפיין, משנה למנכ"ל קבוצת נירם גיתן NGG ומומחית למנהיגות וניהול בעולם בהפרעה. "אין לקבל החלטות מתוך הדרמה וההיסטריה", אומרת גולדפיין. "צריך להגדיר גם מי נכון לעכשיו, ומי לאחר כך".
2. להסתכל על איכות ולא על כמות
"לא חייבים לשמור על שוויון בנטל", אומרת גולדפיין. "יש לנסות לשמר טאלנטים בראיית מקרו. ראיתי ארגונים שאמרו על כל מחלקה להיפרד מ־10%. אבל זה לא נכון. צריך לעשות את זה דיפרנציאלית, למרות שהחלטות שכאלו דורשות בגרות ניהולית".
3. לבדוק אפשרות לניודים פנימיים
"הקיצוץ נדרש, אבל אולי יש אופציות אחרות?", מציעה גולדפיין. "למשל, חלקיות משרה, או 'באנדלינג' בין מחלקות. הרי בהמשך, ויהיה המשך, נגלה ששוב קשה לנו לגייס". החלטות שכאלה, כמו גם בחירת האנשים שמהם ניפרד, יש לעשות בעבודת צוות. "כדי לקבל תמונת מצב אמיתית ככל הניתן, יש לקבל יחד החלטות על התיעדוף", אומר פנחס. "כך גם ניתן להבין יחד מה היקף הצמצום הנדרש, ורק אז לפרוט אותו לתפקידים ולמחלקות".
4. לזכור שהדיסקרטיות מוגבלת
"דיסקרטיות חשובה אבל לא יכולה להימשך זמן רב", מזכיר פנחס. הוא מעריך כי התכנון עשוי להימשך כחודש. דליפת מידע עלולה לפגוע בתהליך עצמו, כמו גם בחברה.
5. הגנה על היוצאים מהכלל
"על הארגון להיות פתוח לרגישויות ומקרים מיוחדים", מזכיר פנחס, "שאותם יש להביא מראש כבר בשלב התכנון. אלה יכולים להיות מצב סוציו־אקונומי, נסיבות משפחתיות שדורשות הקלות, ועוד. לכל אלה כדאי להקים ועדה ייעודית שבראשה, למשל, מנכ"לית משאבי אנוש".
6. הכשרת מנהלים ו"חתירה למגע"
כאמור, לא קל לפטר, ולמנהלים לא מנוסים זה קשה אף יותר. פנחס ממליץ במסגרת ההיערכות, לדאוג להכשרה ניהולית מקצועית ורגשית הכוללת גם סימולציות. גולדפיין, מזכירה למנהלים את חשיבות מה שהיא מכנה "חתירה למגע", ומסבירה כי לעיתים, דווקא בגלל הקושי הרגשי, מנהלים מנסים לעשות כמה שיותר מהר ו"להסיר את הפלסטר". "קשה למנהל להקשיב לכל אחד ולהקדיש את הזמן", היא אומרת, "אבל אל תעשו את זה ככה. חשוב לא פחות להרים טלפון גם אחרי. תזכרו שזה תהליך ולא אירוע. זה נכון לקיים בארגון תהליך אאוטפלייסמנט (המנוהל דרך חברה חיצונית שמלווה את המפוטרים ומסייעת להם), אבל אל תשכחו את הקשר הבינאישי שנבנה בעבודה".