כשהייתי מנכ"ל מדטרוניק, תאגיד בינלאומי העוסק בפיתוח ושיווק מכשור רפואי, קבעתי יעד לחלוקת הזמן שלי ביחס 30/30/30/10 - 30% עם לקוחות, 30% עם עובדים בשטח, 30% עם מנהלים ו־10% עם גורמים חיצוניים. גישה זו יחסית חריגה בנוף של ארגונים רבים: על פי מחקר שנערך מביה"ס לעסקים בהארוורד, מנכ"לים מבלים בממוצע 6% מהזמן שלהם עם עובדים זוטרים, 3% עם לקוחות ו־72% בפגישות עסקיות.
מניסיוני, עובדי הקו הראשון הם אלו שנושאים ברוב האחריות מול הלקוחות, קידום תהליכי חדשנות ושמירה על איכות המוצר. עם זאת, לעיתים קרובות מנהלים נוטים להתייחס אליהם כמעין סרח עודף ולהקדיש יותר זמן לפעילות עסקית, במקום לראות בהם כנכס שצריך לטפח לטובת הצלחת הארגון כולו. כדי לשנות את התפקיד של עובדי הקו הראשון והאופן בו מנהלים מתייחסים אליהם, אני מציע שני שינויים - האחד סמלי והאחר מעשי.
ראשית, הסמלי: הגיע הזמן להפוך את הסדר הארגוני. למה עובדי הקו הראשון נמצאים בתחתית השרשרת הארגונית והמנכ"לים והסמנכ"לים נמצאים בראשה? במקום זאת, חברות צריכות לשים את עובדי הקו הראשון מקדימה כדי לשקף את חשיבותם האמיתית לארגון. השינוי הפשוט והסמלי הזה יעזור לכולם לזכור מי מעניק ערך אמיתי ללקוחות.
שנית, הצד המעשי: מנכ"לים צריכים לבלות יותר זמן עם העובדים הזוטרים. אני ממליץ לכוון ל־30% מהזמן. למה? קודם כל בגלל שהענקת תשומת לב לעובדים מגבירה את המוטיבציה שלהם. במעבדות המחקר והפיתוח של מדטרוניק שמעתי הרבה רעיונות למוצרים חדשים ולטיפולים רפואיים חדשים. בביקורים במפעלים הבנתי שעובדי הפס היו אלה שעושים את ההבדל באיכות המוצרים. בנוסף, הזמן שלי עם לקוחות לימד אותי על האתגרים של החברה, והדגים מה ערכם של העובדים הזוטרים.
חלק מהמנהלים של הארגונים הגדולים ביותר כבר יישמו גישה זו. הנה כמה דוגמאות למנכ"לים בעבר ובהווה שאימצו אותה.
מנכ"ל בסט ביי: יוברט ג'ולי
כשנכנס לבסט ביי כמנכ"ל חדש, בילה יוברט ג'ולי את השבוע הראשון בתפקיד בחנויות של החברה, שם עבד לצד העובדים הפשוטים. "מה שלמדתי מעובדי החנויות ובהתבוננות על מה שמתרחש שם, בחיים לא הייתי יכול להבין מהתעמקות בגיליונות נתונים או בישיבה בחדרי ישיבות עם יתר חברי ההנהלה", הוא מספר.
כמנכ"ל, הוא נפגש באופן אישי עם אלפי עובדים ונתן להם השראה לקחת חלק באסטרטגיית לשינוי פני החברה. אחרי שלוש שנים, כשהשינוי בבסט ביי הושלם, ג'ולי השיק יוזמה חדשה בשם "Build the New Blue" ונפגש עם עובדים במטרה להקדיש להם יותר מזמנו. בעקבות מאמציו במשך שבע שנים, חזרה בסט ביי לצמוח ומחיר המניה שלה עלה ב־263%.
מנכ"לית ג'נרל מוטורס: מרי בארה
בארה"ב החלה מרי בארה את דרכה ב־GM כסטודנטית בגיל 18 ועבדה בחברה 41 שנים, כולל במשרות זוטרות כמו מהנדסת ייצור ומהנדסת עיצוב, לפני שהגיעה להנהלה.
מיד עם כניסתה לתפקיד המנכ"לית, ניצבה מול משבר שגרם ל־124 מקרי מוות ו־275 מקרי פציעה בארגון. היא ניצלה את המשבר הזה והדחיפות שסביבו לשנות את התרבות ב־GM מבירוקרטיה איטית והכחשת בעיות, לגישה אחראית ושקופה שממוקדת בלקוחות.
כבר בשנה הראשונה שלה כמנכ"לית, התחייבה בארה לייצר רף חדש לתעשייה לאיכות ובטיחות על מנת להדגיש את חשיבות הבטיחות לכל עובדי GM, ועשתה ריקול ל־30 מיליון כלי רכב. ואם לא די בכך, היא השיקה תוכנית חדשה בשם "לדבר בקול על בטיחות", שמעניקה לעובדי קו ראשון פרסים על שקיפות.
כיום, בארה מרבה לערוך מפגשים עם עובדים במפעלים על מנת להיחשף לאתגרים בחברה, וכדי להציע עזרה איפה שאפשר. גם מאמציה השתלמו, ו־GM שיחזרה את הרווחיות שלה בשבע מתוך שמונה השנים האחרונות.
מייסד AH: ג'ונתן לי קלי
קלי, שגדל במשפחה מהמעמד העובד בגרינסבורו, צפון קרולינה, עבד באתרי בניין כשהיה נער צעיר. שם למד להעריך את העבודה הקשה של אלו שבתחתית השרשרת הארגונית. כשהקים חברה לשירותי מזון בשם Asymmetric Holdings, הוא החליט לקדם תרבות מכבדת וסובלנית בין עובדיה. בנוסף, הוא דאג שעובדים זוטרים יגיעו במהרה לתפקידי הנהלה, עם שכר גבוה משמעותית בהשוואה למתחרים.
מידי ערב, היה קלי משתתף בסגירת הסניף יחד עם עובדיו לאחר שהיה מסיים את ארוחת הערב בביתו. "פעם אחת הייתי צריך לפתוח אסלה שנסתמה", הוא סיפר על חוויותיו. "אם אני מבקש מאנשים לעשות את זה, אני צריך לעשות אותו דבר".
כפי שמראות הדוגמאות האלה, אין ספק שמתרחש שינוי מחשבתי אצל מנהלי תאגידים שונים. אך לא כאן הוא נגמר - כשההנהלה מעניקה חשיבות לעובדי הקו הראשון, היא מסייעת להילחם באי שוויון שפעמים רבות מתבטא בשכר. מאז 1979 ועד 2019, שכר עובדי קו ראשון עלה רק ב־16%, בעוד שהפריון עלה ב־60%. באותה תקופה, השכר של העובדים הבכירים עלה ב־160%, כך שהפער בין מנכ"לים לעובדי קו ראשון התרחב: ב־2020 עמד על 351:1 בהשוואה ל־21:1 ב־1965.
© Harvard Business School Publishing Corp
