ליבי אנגל-קזס, מנכ"לית משאבי אנוש בלוריאל ישראל / צילום: איל יצהר
אישי: בת 46, נשואה ואם לשתיים השכלה: תואר ראשון בסוציולוגיה ותקשורת ותואר שני בסוציולוגיה ארגונית מספר עובדים: 900, מתוכם 300 בהעסקה ישירה תחום פעילות החברה: ייבוא, שיווק והפצה של מוצרי קוסמטיקה.
● מתי המלצות פיננסיות ברשתות החברתיות הן עבירה? ברשות ני"ע עושים סדר
● הדרישה של ההסתדרות משר האוצר הבא: העלאת שכר עובדי המגזר הציבורי ב־13%
מסלול הקריירה שלי. "התחלתי כיועצת ארגונית בקבוצת נירם גיתן. ליוויתי המון מנהלים, עד שאמרתי לעצמי שאני מאוד רוצה לנסות ולהתנסות בעצמי, וכך התגלגלתי לעולם מוצרי הצריכה - לסונול. במשך כחמש שנים ניהלתי את תחום הפיתוח הארגוני וההדרכה בחברה, עם נגיעה גם לנושאי HR. אחר כך עברתי לקבוצת אלון - בהתחלה במגה כמנהלת פיתוח ארגוני והדרכה, ולאחר השינויים שעברו על הקבוצה עברתי ל־AM:PM, שם כבר ניהלתי את תחום משאבי האנוש. עבדתי שם עד שפנו אליי מיוניליוור, אליה הצטרפתי לתפקיד ששילב משאבי אנוש ופיתוח ארגוני. זו הייתה הפעם הראשונה שהגעתי לחברה גלובלית. בתום שלוש שנים התקשרו אליי מלוריאל, הציעו לי להצטרף, ומאז אני פה".
גיוס באמצעות הד האנטינג. "לכל התפקידים האחרונים שלי הגעתי מבלי שחיפשתי עבודה בפועל. כל עולם הגיוס השתנה בשנתיים־שלוש האחרונות, ושיטות הגיוס של פעם כבר לא עובדות היום. אנחנו עובדים המון עם סורסינג ועם הד האנטינג, ופונים באופן יזום לאנשים שאנו רוצים ומחפשים. בעבר היו מחפשים בשיטת הד האנטינג רק בכירים, אבל היום מחפשים ככה גם מנהלי מותג ואפילו רק מי שלפני שנתיים יצאו מהאוניברסיטה. זה קורה לא רק בהייטק, אלא גם בעולמות של מוצרי צריכה ותעשייה. לעובד שפונים אליו יש יתרון גדול, גם אם הוא לא חשב על עזיבה, כי זה נותן לו קלף מיקוח. אגב, אני לא מאמינה בזה שאנחנו צריכים את העובדים הכי טובים, אלא את מי שהכי מתאימים לתרבות הארגונית, לאנשים ולעשייה".
המשבר בשוק. "אנחנו חברה שקיימת 110 שנים, שהחליפה שישה מנכ"לים, ושיש לה תרבות הקנייה של ערכי מנהיגות - גם כשהשוק סוער. אני מכירה ארגונים שהדבר הראשון שהם עושים זה לצמצם את הרווחה ואת מערכות הלמידה - כל מה שלכאורה Nice To Have. אצלנו זה לא ככה. במשבר הקורונה שדרגנו את מודל התמריצים של אנשי המכירות שנפגעו כשלא יכלו לצאת לשטח.
"מאז תום החגים זיהינו עלייה בקורות החיים שנשלחו אלינו, וגם באיכות המועמדים שמגישים. יצא לי לדבר עם סטודנטים שאנחנו מגייסים. הם אומרים שבעבר הציעו להם משכורות עתק, ועכשיו הם חצי שנה לא מוצאים עבודה. עם זאת, לא מזמן הגיע אליי מועמד וביקש שכר כפול ממה שאחרים ביקשו, ואני יודעת שזה לא מה שמשלמים בתחום שלו ולא בחברה שבה עבד. אמרתי לו שהוא חייב לחזור לפרופורציות".
התמודדות עם פיטורים. "כשמנהל מסיים העסקה של עובד, הוא חייב לזכור את היום שאחרי. אני לא יכולה להגיד שלא היו לי פרידות קשות לאורך הקריירה. יש לי שליטה על איך אני אתנהג ואיך הארגון פועל, אבל לפעמים אין שליטה על איך הצד השני מגיב. חשוב לזכור שאותו אדם צריך למצוא עבודה, ועל הפרידה להתבצע בצורה הכי מכובדת, יפה ואנושית. אני ממליצה לעשות את התהליך מסודר, בשקיפות ובאכפתיות, עם ליווי פנסיוני, הדרכות על הביטוחים והטבות. עם זאת, אני מצפה גם להדדיות בפרידה מצד העובד, ואם אין הדדיות שכזו, אני אהיה לביאה שמגנה על הבית שלה".
השאלה הכי חשובה בראיון עבודה. "אני לא מוותרת ובודקת מה המועמד יודע על החברה. אני לא מספרת, אלא שואלת אותו מה הוא יודע עלינו. זה מראה מה רמת המוטיבציה שלו להגיע אלינו. זה נכון בתפקידי בכירים ובזוטרים. מי שמגיע מעולמות המכירה והשיווק ולא יודע להגיד מה המותגים שלנו; מי שמגיע לניהול מסחרי בכיר ולא יודע לספר על המחזור שלנו שמפורסם באתרים - זו בעיה. זה עוזר לי לגבש את ההחלטה לכאן או לכאן".
שאלות של מועמדים בראיון עבודה. "אני מתה על זה שמועמדים שואלים על אופק עבודה. לפני שנתיים גייסנו מנהל מסחרי ולאחרונה הוא קודם. לאחר שפרסמתי בלינקדאין פוסט שבו כתבתי שהוא התקדם ואנחנו מחפשים לו מחליף, נשלחו הרבה קורות חיים, כי כתבתי על אופק בעבודה".
גמישות בעבודה. "עבודת צוות וקשר בינאישי הם בתרבות הארגונית שלנו. הרעיונות הכי טובים שלי עולים משיחות עם ההנהלה ועם הקולגות. יום עבודה מהבית היה חלק מהתרבות שלנו עוד לפני הקורונה, והחלטנו להישאר עם יום אחד כדי שלא לאבד את הקשר הזה, ולאחרונה הרחבנו את זה לשישה ימים בחודש. עם זאת, צריך למצוא איזון ולשמר מחוברות. ארגונים רבים הבינו שכאנשים לא נמצאים פיזית במקום העבודה, זה פוגע באינגייג'מנט ובמחוברות. לכן, קל יותר לאתר אותם באמצעות הד האנטינג".
האתגר הגדול ביותר היום. "היום מנהלים מתמודדים עם המון דילמות חדשות שלא היו בעבר. הניהול הבין דורי תמיד יהיה אתגר והלך והתעצם. היום עובדים רבים מאמינים שאחרי שנתיים עבודה הם יכולים לעשות הכול. זה נכון שהשמיים הם הגבול, אבל אני מאמינה בתשתיות ויש דברים שלוקחים זמן. ארגון גלובלי הוא בדרך כלל מורכב, ללא קשר לגודל שלו".
טעות ניהולית שלמדת ממנה. "לא מזמן הובלנו מהלך מפנק לעובדים. הוצאתי תקשור מהר, אבל הייתה קבוצה שלא חשבתי על איך זה ישפיע עליה. זה קורה בארגונים עם כמה אתרים, סוגי עבודה שונים ועם כמה אוכלוסיות. הדבר הכי חשוב הוא להודות בטעות ולתקן אותה ביחד וכמה שיותר מהר".