ג'ק מא, מייסד חברת ''עלי באבא'' / צילום: Associated Press
מארק לווינסון הוא כלכלן, היסטוריון ועיתונאי אמריקאי שחיבר 5 ספרים בנושאי כלכלה ועסקים
הדו"ח השנתי של "עלי באבא", ענקית הקמעונאות הסינית, הוא כנראה אחד המסמכים המוזרים ביותר בארכיון של רשות ניירות ערך של ארה"ב. כמו רוב המסמכים מהסוג הזה הוא חוזר, עמוד אחרי עמוד, על הסיכונים שיש למשקיעים. אבל הדו"ח של עלי באבא הוא לא רק חזרה על הטקסטים המקובלים מהסוג הזה. בין הסיכונים המודגשים שם מוזכרים בעלי המניות של החברה, שעלולים לייצר "לחץ מהשווקים הציבוריים להתמקד בתוצאות לטווח קצר, במקום יצירת ערך לטווח ארוך".
אבל בעצם, למה אפשר לצפות מחברה מונפקת שהאני מאמין שלה הוא "קודם הלקוחות, אחר כך העובדים, ובמקום האחרון בעלי המניות"?
לשרת את צרכי הלקוחות כערך העליון
הספר "הטאו של עלי באבא" מאת בריאן א' וונג כולל הקדמה מלאת הערצה לתרבות הלא רגילה של עלי באבא, ולפילוסופיית הניהול הבלתי שגרתית של החברה. כאמריקאי, הצטרף וונג לעלי באבא זמן קצר לאחר שנוסדה ב־1999 ועבד בה שלוש פעמים, לתקופות זמן שונות, במשך שני עשורים. אם חשקה נפשכם בצלילת עומק לנתונים מספריים, זה לא הספר בשבילכם; לא ניתן להבין מקריאתו אם פעילויות החברה השונות אחראיות לרווח או להפסד. במקום זה, וונג מתאר את הפילוסופיה שהדריכה את התאגיד ששיחק תפקיד מרכזי בגלובליזציה של הייצור.
כותרת הספר - וונג מתרגם "טאו" כ"דרך" - היא ביטוי שהוא מייחס למינג זנג, לשעבר סמנכ"ל האסטרטגיה של החברה. כפי שמסביר וונג: "הביטוי תפס את האמונה שלנו שהכוח של עלי באבא אינו בפיתוח וקידום מוצר לשוק, אלא בהבנה אמיתית של צרכי הצרכנים ויצירת הרמוניה בין הצוותים, זאת על מנת להיות מתואמים טוב יותר ולשרת טוב יותר את הצרכים, התשוקות האנושיות והמטרות של הלקוחות".
הנסיקה המהירה של עלי באבא
מדובר ביעד רחוק למדי מהאסטרטגיה הראשונית של מייסד החברה ג'ק מא לשימוש באינטרנט, שלמעט אנשים הייתה גישה אליו בסין ב־1999. העסקתו של המזכ"ל לשעבר של ארגון הסחר העולמי פיטר סאת'רלנד כיועץ בשנת 2000, העניקה לחברה הלא מוכרת אמינות מהרגע הראשון בקרב מוכרים סיטונאיים וקמעונאיים במדינות מחוץ לסין. עלי באבא התרחבה במהירות לתחומי שירות נוספים, כגון אספקת שירותי ווידוא ומערכת אסקרו לאבטחת תשלומים, מה שהרגיע את בעלי העסקים הקטנים והלא מתוחכמים שהיו לקוחות היעד שלה. אלפי העובדים של עלי באבא התפרשו ברחבי סין כדי לפנות למוכרים פוטנציאליים, בזמן שאלפי עובדים אחרים ענו לשיחות הטלפון שלהם. "לעתים התחושה הייתה שעבדנו יותר כמו חברה שמוכרת ביטוח מאשר יוזמה טכנולוגית", נזכר וונג.
האתר המקורי, Alibaba.com, עדיין קיים, וכולל מוצרים כמו אבזמי חגורות לשמלות מאבץ (מינימום הזמנה: 1,000 יחידות), ערכות מצעים לחדרי מלון, ומאווררים לאוורור לולים. עם זאת, רוב ההכנסה של החברה כיום מגיעה ממסחר באתר טאובאו, הפונה לצרכנים, שהושק ב־2003, ומחנויות פיזיות ברחבי סין. עלי באבא היא גם חברת מחשוב הענן השלישית בגודלה בעולם, אחרי אמזון ומיקרוסופט, ובבעלותה שליש מאנט גרופ, חברת שירותים פיננסיים הנשלטת על ידי מא.
מה איפשר את ההצלחה של האתר?
וונג מדגיש את חשיבות הרקע של מא כמורה לאנגלית. "הוא לא מסוגל לכתוב קוד או לדבר מתוך ידע על הנדסת תוכנה", כתב וונג. "אבל מה שג'ק כן הבין היה המנטליות של לקוחות היעד של עלי באבא", שחיפשו הזדמנויות חדשות שהביאה הליברליזציה של כלכלת סין. היעדר המומחיות הטכנולוגית גרם לו להיות פתוח לרעיונות חדשים, מסביר וונג: "מנהיגים עסקיים שאפתניים לעתים מסרבים לוותר על שליטה בפעילויות חשובות, אבל ג'ק ידע מההתחלה שהוא יצטרך להסתמך על מומחיותם של אחרים. במקום ניהול מיקרו של צוות המהנדסים שלו, הוא נתן להם את המרחב שהיו זקוקים לו כדי לפתח ולחדש".
ב־2000 הכריז מא שהמשימה של עלי באבא היא "לעזור לעולם לסחור עם סין". לאורך זמן, השתנתה המשימה. החזון העדכני, על פי הדו"ח השנתי של עלי באבא, הוא "להקל על ביצוע עסקים בכל מקום בעולם". זו הצהרה תמציתית ומושכת, כותב וונג, והיא עוזרת להתוות גם את התנהגות העובדים וגם את ציפיות הצרכנים והמשקיעים. "בפגישות עם הנהגת החברה, לעיתים רחוקות דנו ברווחיות או במדדים פיננסיים אחרים. דנו בשאלה האם אנחנו משרתים את לקוחותינו היטב והאם ההטבות של הפלטפורמה של עלי באבא משותפות באופן נרחב", הוא נזכר.
הצהרת חזון מפורטת יותר, התואמת להצהרת המשימה, מפרטת איך תצטרך עלי באבא להשתנות בחמש או 10 השנים הקרובות, עם יעדים כמותיים. אבל הצהרת החזון של חברה, מזהיר וונג, צריכה להיראות טוב לא רק כלפי פנים אלא גם כלפי חוץ ולהדגיש איך הצרכנים, העובדים והקהילות יושפעו ממנה. חזון כזה היה מרכזי בהחלטה של עלי באבא להוריד מחירים בזמן המשבר הפיננסי ב־2008. "עלי באבא מאמינה שאפילו אם הרווחים לטווח קצר ייפגעו, המדיניות תעזור ללקוחות להחזיק מעמד בסופה ולעבוד טוב יותר עם עלי באבא בעתיד, ובכך ייטיבו עם בעלי המניות בטווח הארוך", הוא כותב. "בסופו של דבר, חיזקנו לא רק את נאמנות הלקוחות אלא גם הגדלנו מכירות ורווחים".
השערוריות של החברה
היו בעלי באבא גם שערוריות, עליהן לא מתעכב וונג באריכות. הוא לא דן בדרך בה מא פיתה את "יאהו", בזמנו פורטל אינטרנט מוביל, להשקיע מיליארד דולר ב־40% מהחברה ב־2005; איך הממשלה הסינית לחצה על עלי באבא להקטין את הבעלות של מניות שהיו בידי אזרחים זרים; או למה סירבה עלי באבא לרכוש בחזרה חלק מהמניות האלה כשיאהו, בלחץ המשקיעים שלה, נפטרה מנתח החברה שנותר לה בגודל 11% ב־2019. הספר לא מזכיר במילה את ההפרדה המבולגנת בין עלי באבא ל"אנט גרופ", ולא את החלטת הממשלה הסינית ב־2020 לבלום את ההנפקה של אנט גרופ בבורסה. המחבר מקדיש רק משפט אחד ויחיד להתנגדויות המשקיעים ל"שותפות עלי באבא", קבוצת סמנכ"לים שתפקידם לשמור על התרבות התאגידית, אבל יש בידם זכות בלעדית למנות רוב בדירקטוריון.
למרות כל זה, הספר של וונג בכל זאת מבדר ובהחלט שווה קריאה. כשחברה מצליחה אומרת לבעלי המניות שלה שהעיקרון המוביל אותה הוא "להיות בעלי ביטחון, להיות גמישים ולהיות עצמנו", אולי למנהלים בחברות אחרות יש משהו ללמוד ממנה.