הטעות הנפוצה של מגייסים / צילום: Unsplash
לימודי תואר ראשון יכולים להרחיב אופקים ולפתוח נתיבים שונים בקריירה. מנגד, מי שלא השלים ארבע שנות לימוד, עלול להיתקל במחסום "אוטומטי". מיליוני אנשים מפספסים הזדמנויות מבטיחות בגלל שיותר מדי חברות מעדיפות להעסיק עובדים רק בעלי תארים, אפילו למשרות שלא מצריכות רמה כזו של השכלה.
דרישות תואר לא נחוצות לא פוגעות רק בעובדים, הן גם מונעות מחברות להעסיק הרבה אנשים מוכשרים. פעמים רבות, מנהלים חושבים שתואר ראשון הוא תנאי לכישורים וליכולת לחשוב באופן ביקורתי, אבל אין בפועל שום עדות שתומכת בכך.
ישנה דרך ישירה ומעשית שבה חברות יכולות לעודד שגשוג וגיוון. הסוד הוא התמקדות בכישורים.
כישורים תחילה
לפני עשר שנים, תאגיד IBM נאבק לאייש עמדות מפתח. באותה עת, אנשים רבים ראו בטכנולוגיה איום על פרנסתם, מאשר הזדמנות כלכלית. ואין זה פלא: רוב משרות הטכנולוגיה דרשו תואר ראשון. אבל בשנת 2012, פחות מ־10% מהתפקידים ב־IBM היו פתוחים לאנשים ללא תואר. וירג'יניה (ג'יני) רומטי, שהייתה אז מנכ"לית החברה, ידעה שנחוצה גישה אחרת.
על מנת להרחיב את צינור הכישרונות הצר מאוד, השיקה החברה מה שג'יני הגדירה כ"יוזמת כישורים תחילה". IBM החלה לזמן לראיונות מועמדים שבעבר דילגה עליהם, לרבות אלו שהיו ללא תואר אקדמי. התהליך הזה מצריך פעולה בכמה כיוונים:
בניית טקסונומיה חדשה של כישורים. ב־IBM, צוותי כוח־אדם ביצעו הערכה מחדש של תפקידים ועבדו עם יחידות עסקיות כדי לבחון את הידע ואת המומחיות הנחוצים לתפקידים ספציפיים. במקום להניח באופן אוטומטי שמועמדים בעלי תואר הם בעלי הכישורים הרלוונטיים, הצוותים חקרו את כל המשרות הפנויות וזיהו את הכישורים שבאמת נחוצים להן. אחרי זה, כתבו מחדש את תיאור התפקיד באופן תואם, והדגישו יכולות ספציפיות על פני תארים כלליים.
סיוע במומחים מן החוץ. בקליבנלד קליניק עבדו עם חברת האסטרטגיה Grads of Life כדי לנתח יותר מ־400 תפקידים (המייצגים כ־20 אלף משרות בסך הכול). לאחר מכן, בחברה עדכנו את דרישות לתפקידים. המאמץ הזה היה כה מוצלח, שהקליניקה הרחיבה את ניתוח שביצעה לאלפי תפקידים נוספים.
הרחבת הכישרונות. כדי לפתח נהלי העסקה השמים דגש על הכישורים, חברות צריכות לספק הזדמנויות - כמו התלמדות, התנסות או תוכניות הכשרה - לאנשים שיש להם יכולת, אבל אינם המועמדים המסורתיים.
בדיקת מערכות יחסים קיימות. הערכה עד כמה הארגון ממנף מוסדות חינוכיים קיימים ומפתח כישרונות יכולה להיות צעד משמעותי. כשקליבלנד קליניק, המעסיקה הגדולה ביותר באזור שלה, החלה לשים דגש על הכישורים תחילה, היא הצליחה לסלול נתיבים חדשים לכוח העבודה שלה. בעבר, החברה הייתה מעסיקה בעיקר בוגרים של תוכניות סיעוד אם היה להם ניסיון קודם בבית חולים. אלא שכיום, קליבלנד קליניק מעסיקה בוגרים עם ובלי ניסיון קודם בבית חולים, ומשקיעה בהדרכה ובהכשרה.
הכשרה מחדש של מנהלים. מנהלים הם חלק מכריע במשוואת כישורים. על מנת לעזור להם להעריך באופן יעיל מועמדים למשרות שלא מצריכות תארים, חברות צריכים לתת למנהלים את הכלים הראויים, ולהכשיר אותם לזהות הטיות של מראייני העסקה.
הגדלת קנה מידה. עובדים חדשים ללא תארים צריכים לראות שהארגון משקיע בהם, ולא רואה בהם כמעין פיילוט זמני. בסביבה בה הם עלולים להרגיש מחוץ לעניינים, קהילה של אנשים דומים יכולה לחזק ביטחון ותחושה של חיבור.
תרבות מבוססת כישורים
יצירת נקודות כניסה לאנשים חדשים מרקעים מגוונים היא צעד חשוב. העסקת עובדים בהתאם לכישוריהם, מאפשרת לחברות להגדיל את הגיוון הסוציו־אקונומי בהן - הן בדרג זוטר והן בגבוה. העסקת עובדים בהתאם לכישוריהם, מצריכה שינוי פרדיגמטי באופן בו חברות חושבות. ניהול כישרונות יהיה מוצלח רק אם הוא נעשה כיוזמה של החברה כולה.
בסופו של דבר, גישה זו תעניק יתרונות רבים לארגונים, כל עוד מנהלים ירחיבו ויהפכו אותה לתרבות של ממש בארגונם.
תיקון חברתי נדרש
הצורך בניהול כישרונות הוא ברור. עובדים בעלי יכולת נמצאים שם בחוץ, אך לעיתים קשה להגיע אליהם. דרישות לתואר היו קיצור דרך קל עבור מעסיקים רבים, אם כי לא יעיל. קיצור דרך זה גרם למנהלים לחוש שהם מסננים את האנשים הפחות מוכשרים, אבל הזמן שחלף הוכיח שזו גישה שגויה. מעבר לכך, היא מגבילה את המאמצים של החברות לקדם גיוון, לטפח מעורבות עובדים ולהוביל לביצועים טובים יותר.
חברות יכולות לפעול טוב יותר - הן עבור העובדים והן עבור עצמן - באמצעות ניהול מועמדים בהתאם לכישוריהם. שינוי זה מצריך זמן והשקעה, אבל העלויות שוות את זה. העסקת עובדים בדרך זו מבטיחה להתאים טוב יותר בין מועמדים למשרות, להרחיב באופן דרמטי את הכישרונות בארגון, לשפר ניידות פנימית ומעורבות עובדים, ולהמריץ במחלקות כוח־אדם וביחידות עסקיות מודעות למה שבסופו של דבר מצריכה כל משרה. לגישה הזו גם יש פוטנציאל להפחית את אי־השוויון הכלכלי שסודק את החברה האנושית.
© Harvard Business School Publishing Corp