מריטוקרטיה ("שלטון בעלי כישורים") היא תפיסה חשובה. ניתן להניח שחברה שמתגמלת כישרון, מאמץ והישגים תעלה על אלו שבהן רווחים נפוטיזם, הטיות מערכתיות, פוליטיקה רעילה וחוסר יכולת מוחלט; זה רק עניין של זמן. העלייה של חידושים בתחום טכנולוגיות משאבי אנוש, כמו גם השילוב הבלתי נמנע של אלגוריתמים של בינה מלאכותית ולמידת מכונה בפרקטיקות של ניהול כישרונות, הם אותות לאותה תופעה בסיסית: חיפוש בלתי נלאה אחר גישה רציונלית והוגנת יותר, ומבוססת ראיות לניהול עובדים ומיצוי פוטנציאל אנושי בעבודה.
עם זאת, למדדים אמינים, מדויקים ונטולי הטיות בביצועי העובדים, יש עדיין שם רע בשל היותם חמקמקים. למרות התקדמות ברורה של הטכנולוגיה, עדיין קיים פער גדול בין התפוקה, הביצועים או הפקת הערך של העובדים לבין הצלחתם ומעמדם המקצועי. בקשו מכל ארגון לזהות את העובדים הבכירים שלו, כולל מנהלים ומנהיגים, ולהוכיח את בחירתם באמצעות נתונים מוצקים, ותיתקלו במבטים מבולבלים. ברוב הארגונים, הצלחה בדרך כלל תהיה השתקפות של זכייה בתחרות פופולריות או ניכוס מוניטין מאשר תרומה ממשית להצלחת הארגון.
כדי להתגבר על בעיה זו, יש קודם כל לזהות את הביצועים האמיתיים והמשמעותיים, הקשורים ליעדים המובילים של הארגון. המשמעות היא יצירת רצף של מדדי ביצועים מעובדים בודדים ועד לצוותים, לחטיבות ולחברה כולה.
לכמת את התיאוריה
ביצועי העבודה, המהווים כמובן תרומה לארגון (לא רק את יכולתו לבצע ביעילות משימות בעלות ערך, אלא גם התנהגות טובה והיעדר התנהגויות עבודה מזיקות או לא פרודוקטיביות), לא ניתנים למדידה באופן ישיר, במיוחד כשמסתמכים על התבוננות ספונטנית או אינטואיטיבית. ביצועי עבודה הם מבנים תיאורטיים, בדיוק כמו אושר, יושרה או נרקיסיזם. אנו יכולים לכל היותר לצפות באינדיקטורים או בביטויים שלו, אך כדי לצפות בהם במדויק, נדרשים התמריצים הנכונים, מודל, מומחיות, מאמץ וכלי הערכה אמינים שיש לשכלל אותם ולאמתם.
כפי שעשרות שנים של מחקר אקדמי בפסיכולוגיה ארגונית מעידים, הגישה הנפוצה ביותר לכימות ביצועי העבודה היא הסתמכות על דירוגים סובייקטיביים, בין אם על ידי העובד (דירוג עצמי של ביצועים) או המנהל שלו (דירוגי בפיקוח). לעיתים קרובות, שלא במפתיע, עובדים מופתעים כשהם מגלים מה המנהלים שלהם חושבים עליהם, בדומה לתחושתם של מנהלים כשאלה מגלים מה העובדים חושבים על הביצועים שלהם.
חלק גדול מהמתח הזה נובע מכך שארגונים לא משקיעים מאמץ על מנת להגדיר מדדים כמותיים של ביצועים לגבי תפקידים ורמות שונות של הארגון. זה תמיד יתפוס רק חלק ממה שיכול להיחשב לביצועים האמיתיים והשלמים של הקבוצה או הפרט. ללא אינדיקטורים כמותיים לביצועי מפתח מוסכמים, הערכת ביצועים הופכת אפילו יותר פוליטית, רגשית ונוטה להטיות.
מיותר לציין שלא רק אפשר, אלא גם רצוי לשפר את האופן שבו אחרים רואים אותנו דרך גורמים שאינם קשורים לביצועי העבודה שלנו בפועל. לדוגמה, אם אתה מנהל, להיות ידידותי לעובדים שלך, להעניק להם חופש וגמישות ולהבטיח שהם נהנים בעבודה, עשויים להיתרגם למשוב חיובי מקיף על המוניטין שלך, מבלי להאיץ בביצועי הצוות שלך בפועל.
בניית יעד מרכזי
לאחר זיהוי מדדי ביצועים בודדים, הבעיה המאתגרת הבאה היא בניית רקמת ה־KPI (key performance indicator - מדד ביצוע מרכזי, או יעד עסקי) המתואמת עם היעדים העסקיים הרחבים של הארגון, כגון KPI פיננסי, הכנסות, רווחים, מחזור, צמיחה וחדשנות.
זה דורש מארגונים להגדיר היררכיה של מדדי KPI כמותיים ואיכותיים. תהליך הגדרתם צריך לכלול כמעט את כולם בארגון, מהמנכ"ל ועד לנותני שירות, לזהות אילו מדדים חשובים לתפקיד/צוות/מחלקה שלהם וכיצד הם מתקשרים לתוצאות המוגדרות כחשובות בקבוצות קשורות. לאחר מכן, יש לאמת את ההגדרות הללו באמצעות ניתוח (לפחות עבור מדדי ה־KPI הכמותיים). בשלב הבא, ניתן להשתמש בכלים כדי למדוד באופן רציף את המדדים הללו ולספק משוב הארגון. מכיוון שכוח הניבוי של מדדי KPI אלה משתנה בהכרח בהתאם לתנאים העסקיים, יש לחזור על תהליך ההגדרה.
לדאוג לשקיפות
אי־קבלת מידע לגבי הנתונים שתחת ניתוח עלול לפגוע באמון העובדים. סביר להניח שהעובדים יראו את האנליזה המוסתרת כמבהילה או כגרועה. זו הסיבה שתהליך הגדרת ה־KPI צריך להיות שקוף. הקמת ועדות אתיקה עם חברים ניטרליים, השתתפות בדיונים קבועים עם בעלי עניין ברחבי הארגון והודאה כאשר מדדים מסוימים הם בגדר הניחוש הטוב יותר לעומת המדד ה"נכון" המוחלט, חיוניים לבניית ארגון הוגן, מהיר יותר ומבוסס נתונים.
המורכבות ההולכת וגוברת של העבודה חיזקה גם את החשיבות של שיתוף פעולה יעיל בקנה מידה גדול להצלחה ארגונית. ההצלחה או הכישלון של פרויקטים גדולים קשורים פחות לביצועים של אדם בודד ויותר לאופן שבו אנשים עובדים יחד. הצלחה ארגונית היא ביסודה לא תופעה אינדיבידואלית; הערכת ותגמול ביצועים ברמת הפרט אמנם הכרחית מכיוון שאנשים הם בסופו של דבר אלה שמקבלים שכר וקידום, אבל מבחינה מדעית עומדת בסתירה עם מה שחשוב בארגונים מודרניים: עבודה עם אחרים, שיתוף פעולה יעיל ושיפור ביצועי העובדים.
© Harvard Business School Publishing Corp
