יותר ויותר חברות מחפשות עובדים שהתשוקה היא הכוח המניע בעבודתם, והן משקיעות באסטרטגיות לעידוד ולטיפוח המוטיבציה הזאת. המחקר בנושא הזה ברור - עובדים עם מוטיבציה חזקה הם פוריים יותר, חדשניים יותר ומחויבים יותר לארגון שלהם. טיפוח המוטיבציה הזו הוא אסטרטגיה מנצחת לארגונים ששואפים להגיע לחדשנות, צמיחה והצלחה.
אולם, המחקר שלנו מגלה כי בחיפוש אחר טיפוח צמיחה, מעסיקים יכולים לדלג ולזנוח את הצורך של עובדים להיות מונעים על ידי מקורות אחרים למוטיבציה - כמו יציבות פיננסית, מעמד חברתי או מחויבויות משפחתיות. עובדים אלה משחקים תפקיד מכריע בהצלחה של הארגונים, אבל עלולים להיות מופלים לרעה בגלל מה שנראה כמו חוסר מוטיבציה בעבודתם.
יותר אהבה לעבודה - יותר ביקורתיות כלפי קולוגות
המחקר שלנו כלל 1,245 עובדים במשרה מלאה בכמה ארגונים השונים זה מזה בגודל ובתחום שלהם, וגילה תופעה חדשה במקום העבודה של ימינו - ככל שאנשים אהבו יותר את העבודה שלהם, כך הם יותר ראו בה מחויבות מוסרית.
עובדים בעלי תשוקה רבה יותר לעבודה שלהם הביעו במחקר הסכמה רבה יותר עם משפטים כמו "לעבוד למען הנאה אישית זה טוב מבחינה מוסרית", ו"להיות בעל מוטיבציה בסיסית לעבודה זה מוסרי". עבור אותם עובדים, האהבה שלהם לעבודה היא נושא בעל משמעות מוסרית מעבר לסיפוק אישי.
לדגש ששמים עובדים אלו על האהבה לעבודה כמחויבות מוסרית יש השלכות מרחיקות לכת. המחקר שלנו רומז כי אלו שאוהבים יותר את עבודתם צפויים להסתכל בעין עקומה יותר על עבודה שנעשית בשל סיבות חיצוניות, או לשאול, "האם הקולגות שלי נמצאים כאן בגלל הסיבות הנכונות?"
עובדים שהסכימו עם משפטים כמו "להיות בעל מוטיבציה באופן בסיסי זה מוסרי" גם הסכימו עם משפטים כמו "מי שעושים את עבודתם רק בשביל כסף אינם עובדים טובים", ו"עובדים שיש להם מוטיבציה בגלל סיבות חיצוניות נוטים להיות לא מוסריים".
מצאנו גם כי עובדים שאוהבים יותר את העבודה שלהם יחשיבו בעדיפות גבוהה עזרה לקולגות שגם הם בעלי תשוקה גבוהה, ויראו בהם מוסריים יותר. בניגוד לכך, עובדים בעלי מוטיבציות אחרות לעבודה קיבלו פחות עזרה מהקולגות בעלי התשוקה הגבוהה, ובעקבות זאת היה להם קשה יותר להתקדם בארגונים שלהם והם היו עשויים יותר להיוותר מחוץ לפרויקטים חשובים. ליחס כזה עשויות להיות השלכות חמורות על המורל של העובדים, על שימור של עובדים במקום העבודה ועל סך כל הביצועים בארגון.
בניגוד לעובדים שרואים במוטיבציה לעבודתם כערך מוסרי, עובדים שהמוטיבציה שלהם נבעה מבונוסים חיצוניים התייחסו דווקא לקולגות שלהם כשווים, ללא קשר למוטיבציות שלהם לעבודה.
צרו סביבה שמעריכה את המוטיבציות השונות
מנהלים נוטים להיות מודעים לכך שארגונים שמעריכים תשוקה עלולים ליצור תחושה של ניכור אצל חלק מהעובדים. הכרה של התרומות הייחודיות של כל העובדים, ללא קשר למוטיבציות שלהם, תעזור לייצור תחושה של ייעוד ושייכות בכוח העבודה, ותוביל ליותר מעורבות ופרודוקטיביות.
מנהלים צריכים גם לשאוף לטפח תרבות פתוחה וכוללנית במקום העבודה, בה העובדים ירגישו בנוח לדון במוטיבציות וביעדים שלהם, אפילו אם הם לא מתואמים עם אתוס שמונע מתשוקה.
תרבות כזאת יכולה גם לעודד דיאלוג בין עובדים שרמות המוטיבציה שלהם בעבודה שונות, ולספק לעובדים הזדמנויות לחקור ולפתח את התשוקה שלהם גם בתוך וגם מחוץ למקום העבודה.
לדוגמא, מנטורינג, נטוורקינג ומערכות יחסים או job crafting (כלומר, לבלות זמן רב יותר במשימות שהן בעלות משמעות רבה מבחינתם), יכולים לחשוף את העובדים לתפקידים שאולי ילהיבו אותם יותר.
אם אתה עובד שאוהב את עבודתו - זכור שזה יכול להפוך אותך ליותר שיפוטי כלפי הקולגות שלך, ולהשפיע על מידת העזרה שאתה מעניק להם. לא כולם צריכים לעשות את העבודה בגלל שיש להם תשוקה אליה.
יש עובדים שצריכים לטפל במשפחות שלהם, זקוקים להטבות כרשת ביטחון או אולי עדיין לא גילו מה התשוקה האמיתית שלהם בתחום התעסוקתי.
לבסוף, ארגונים צריכים לבדוק אם ההטבות והבונוסים שהם נותנים מושכים את העובדים שיש להם מוטיבציות שונות. בעוד שחלק מהעובדים אולי נמשכים לעבודה בגלל שיש להם תשוקה אליה, אחרים אולי שמחים על האפשרות לארגן לוח זמנים גמיש או על הזדמנויות להתפתחות מקצועית. על ידי הצעת מגוון הטבות ובונוסים יכולים מנהיגים ליצור סביבת עבודה שמושכת עובדים עם מוטיבציות שונות, ובמקביל לשמר את הכישרונות הגדולים ביותר שלהם.
למרות האמונה הרווחת שתשוקה חיונית להצלחה, צריך להעריך את כל העובדים על מי שהם ועל האופן שבו הם תורמים - ללא קשר למוטיבציה שלהם לעבודה.
מנהיגים צריכים להכיר במוטיבציות השונות שמניעות את כוח העובדים שלהם וליצור סביבה כוללנית שתומכת ומעריכה את כל סוגי המוטיבציה, ולא מענישה את מי שלא מתאימים למודל המבוסס על תשוקה למקצוע.
© Harvard Business School Publishing Corp
