מתי חברה מצליחה היא מוקש / אילוסטרציה: טלי בוגדנובסקי
הכותבת היא מומחית לשוק העבודה
הטור השבועי שלי עוסק רבות במהלכי קידום אמיתיים, ובעובדה שהם כמעט תמיד מתרחשים בתוך הארגון בו עובדים, ולא במעבר בין ארגונים. זאת להבדיל ממהלכי קידום מדומים שהם תוצאה של מעבר לארגון קטן באופן משמעותי, בתמורה ל"שדרוג" הגדרת התפקיד אך לא תכולתו, שלעתים אף מתכווצת.
מותגים שהגיעו לתקרת הקידום
הקידומים המדומים פוגעים לא אחת בפוטנציאל ובערך השוק (בפרט של מנהלים מוכשרים שיכולים היו להתקדם לתפקידי CXO / סמנכ"לות בארגונים גדולים וממותגים), אך לעתים גם מהלכי קידום אמיתיים עלולים להוביל לאותה התוצאה. מתי זה קורה? כשמנהלים בנו מותג חזק מאוד, אך הגיעו לתקרת הקידום במקצוע שלהם, והם בכל זאת מתעקשים להתקדם.
ניקח לדוגמה מנהל גיוס בחברה טכנולוגית. יש לו רקורד של למעלה מעשור בארגונים טכנולוגיים גלובאליים, הוא נחשב אחד המנהלים המנוסים בתחומו, ונהנה מערך מותג ומערך שוק גבוהים במיוחד. תיאורטית, עומדים בפניו שני מסלולי התפתחות. הראשון - קידום לתפקיד ניהול גיוס בכיר יותר החולש על טריטוריה יותר גדולה, אלטרנטיבה שלעתים קרובות דורשת רילוקיישן. השני - תזוזה מניהול גיוס לניהול משאבי אנוש, לצורך קידום עתידי לסמנכ"לות משאבי אנוש בארגון גדול, או לחלופין מעבר לארגון קטן יותר לתפקיד סמנכ"ל משאבי האנוש .
לכאורה, האלטרנטיבה השנייה עדיפה. תקרת הקידום בתחום הגיוס היא בכפיפות לסמנכ"ל משאבי אנוש, והמעבר לניהול משאבי אנוש מאפשר למנהל הגיוס אופק קידום רחוק יותר, מה גם שמדובר במנהל האוחז בכישורים הדרושים לתפקיד סמנכ"ל.
השמדת ערך
בפועל מדובר בהשמדת ערך. מדוע? כי בהסבה מניהול גיוס לניהול משאבי אנוש הוא למעשה מתנדב לזרוק את ליבת המומחיות המקצועית שבנה בעמל רב, לטובת מקצוע שחלקים נרחבים ממנו הוא צריך ללמוד מהתחלה. התוצאה - מנהל גיוס הנמנה על הקומץ שהאפיל לצמרת הגיוס הטכנולוגי בישראל, הופך באחת לעוד מנהל משאבי אנוש, אחד מיני רבים שקיימים בשוק.
יש שיאמרו כי בטווח הארוך הוא עתיד לבנות מותג חזק גם בניהול משאבי אנוש, ואף להתקדם לסמנכ"לות משאבי אנוש בארגונים גלובאליים, אבל כנראה שזה תיאורטי בלבד. קודם כל, אין לו מספיק "זמן קריירה" להשלים את המהלך. הוא כבר חצה את גיל 40, שהוא גיל מופלג כדי להתחיל לבנות מותג מוביל במקצוע חדש. שנית, הוא לא פועל בחלל ריק. גם אם יצליח לבנות מותג, יהיה עליו להתמודד מול שורה של מנהלי משאבי אנוש מנוסים וממותגים ממנו, מה שיאלץ אותו להסתפק בתפקידי סמנכ"לות משאבי אנוש בארגונים לא מספיק גדולים/איכותיים.
מאידך, מסלול הקידום לתפקיד ניהול גיוס בכיר יותר משביח את ערכו, הגבוה ממילא, בעולמות הגיוס הטכנולוגי, ומקפיץ אותו שלב נוסף אל עבר הצמרת המקצועית בתחומו. ומה אם הוא אינו ערוך לרילוקיישן או לא מעוניין בכך? זו אכן מגבלה שמעקבת את פוטנציאל הקידום שלו כמנהל גיוס, ויתכן כי משמעותה שהגיע לתקרת הקידום המקצועי שלו בישראל, אך למרות זאת האלטרנטיבה הזו עדיפה לאין ערוך (אלא אם כבר אינו מוצא ענין בגיוס, וזה לא המקרה). גם הדרך השנייה לא תוביל אותו לתפקיד בכיר יותר במהותו, רק בהגדרתו, ובמקצוע שבו ערכו בשוק נמוך יותר, ובהתאמה גם שכרו.
האם אתם בציר המרכזי
הדוגמה הזו רלוונטית לעוד בעלי מקצוע שבנו מותג חזק בתחומם - למשל מנהלי שכר והטבות, מנהלי מחקר ואסטרטגיה, מנהלי לוגיסטיקה ועוד - שהמשותף להם הוא העובדה שהם לא התפתחו בציר המרכזי של העולם המקצועי בו הם עוסקים.
זאת בניגוד לבעלי מקצוע בדרג מקביל שצמחו בציר המרכזי, ועל כן קידום אמיתי משביח את ערכם בשוק, ובהתאמה את שכרם. למשל חשבים/מנהלים כספים שמתקדמים לסמנכ"לות כספים, מנהלים בתחום הייצור שמתקדמים לסמנכ"לות תפעול, מנהלי קטגוריות/שיווק שמתקדמים לסמנכ"לות שיווקו וכו'. קידום במקרים הללו הוא טבעי ומתבקש, כזה שממנף את כל הניסיון המקצועי הקודם ומעלה אותו לרמה גבוהה יותר, תוך עיסוק במרכיבים האסטרטגיים של המקצוע.
ואם נחזור למנהל הגיוס שלנו, הרי שבזכות ערך מותג גבוה מאוד הוא עדין יכול, גם בישראל הקטנה, למצוא אתגרים מקצועיים מעניינים ומתגמלים מאוד בעולמות הגיוס/השמה - הן כשכיר, הן כעצמאי, או בשילוב של השניים. כנ"ל שאר המנהלים שבנו מותג חזק מאוד במקצוע שלהם, ועל אף שהגיעו לתקרת הקידום בו. בהצלחה וזכרו, קריירה זה הפוך ממה שחשבתם.