חצי שעה של השראה. ערן גפן בשיחה עם תא"ל (במיל') איתי ברון / צילום: מנחם רייס, פרטי
ערן גפן, מנכ"ל G^Team חברה לייעוץ אסטרטגי, בשיחה עם תא"ל (במיל') איתי ברון
האירועים האחרונים ביישובי עוטף עזה ניפצו לכולנו את הקונספציות על המציאות ועל עצמנו. בעבודה שלי עם ארגונים אני נתקל בנטייה הטבעית של מנהלים להיאחז באותן תפיסות המונעות מהם לראות את המציאות כפי שהיא, ומכאן ליפול לטעויות אסטרטגיות. לכן הזמנתי לשיחה את תא"ל (מיל) איתי ברון, שחקר את מחדלי מלחמת יום כיפור ואת ההנחות השגויות שעמדו מאחוריהם.
● חצי שעה של השראה | איל נוה, אחים לנשק: "החברה הישראלית צריכה להתכונן לעשר שנות שיקום"
● "אפילו במלחמת השחרור זה לא קרה": המומחה שמאמין - זה הלקח שישראל לא למדה
איתי, מה שלומך?
"בסדר גמור, יחסית לתקופה".
אתה אורח מעט שונה. על פי רוב אני מארח מנכ"לים לשיחות על עסקים, והנה אני מביא אותך, תא"ל במיל', בעבר ראש חטיבת המחקר באמ"ן.
"באמת איך אני קשור?".
אנחנו בתקופה שבה חלק מהתפיסות שלנו, במישור הצבאי והמדיני, התנפצו. אני עובד עם ארגונים, וגם המוצלחים שבהם אוחזים באותן קונספציות ובאותם מודלים מנטליים שקשה מאוד לפרק. אני רוצה להבין מה הסיבה לכך. יהיה מעניין לדבר גם על פתרונות מהעולם הצבאי שממנו אתה בא.
"הזכרת את המושג קונספציה. הוא בעייתי. קשה לתרגם אותו לאנגלית למשל. זה מושג מאוד טעון בציבוריות הישראלית, כפי שהורישה לנו אותו ועדת אגרנט שעסקה במלחמת יום כיפור".
אז איך מתרגמים?
"אנחנו מדברים על מערכת השערות על המציאות המחייבת מבחן מתמיד. כדי לתפקד אנחנו צריכים 'מודל מנטלי', כפי שקראת לזה, אני קורא לזה 'מסגרת תפיסתית'. אנחנו צריכים משהו שיעזור לנו לפרש את המידע שאנחנו מקבלים ומשהו שיעזור לנו לתפקד, לקבל החלטות. האם ניתן לתפקד ללא מסגרת תפיסתית? יכול להיות. אבל רובנו לא מסוגלים לתפקד בלי איזושהי השערה בסיסית על המציאות".
פעם בכמה זמן אנחנו מגלים שיש פער בין מה שחשבנו על המציאות לבין מה שהיא באמת. הפער הזה תופס אותנו לא מוכנים ומוציא אותנו משיווי משקל.
"זה קורה בגלל כמה סיבות. הראשונה קשורה לנטייה של אנשים להיצמד למה שמוכר, מצופה ורצוי. זו הסיבה המרכזית שעולה ברוב התחקירים. השנייה קשורה להשלכות של מהפכת המידע. הכול קורה מהר כל כך בעולמות שאני מגיע מהם, למשל ההיעלמות של האויב, אתה לא רואה אותו. השלישית קשורה לזמן המטורלל שבו אנחנו חיים, עידן העובדות האלטרנטיביות. יש חוסר יכולת להבחין בין אמת לשקר בתהליכי קבלת ההחלטות. ואלה שאמורים לברר את המציאות גם מותקפים".
בוא ננסה למצוא לכל סיבה דוגמה מההיסטוריה.
"ניקח את מלחמת יום כיפור. מקבלי ההחלטות בדרג הצבאי, המודיעיני והמדיני בישראל התבוננו במציאות דרך המשקפיים הלא נכונים. הנחנו שמצרים לא תצא למלחמה עד שהיא לא תשיג יכולת תקיפה בעומק ישראל, ושסוריה לא תצא למלחמה בלי מצרים. היום, בדיעבד, אנחנו יודעים לתארך את הרגע שבו הציגו לאנואר סאדאת את כשירותו של הצבא המצרי. זה קרה באמצע 1972, כמה חודשים לפני המלחמה. הגנרלים שלו הסבירו לו שאסור למצרים ללכת למלחמה בלי שהיא תשיג יכולת תקיפה בעומק ישראל".
כלומר, זו הייתה הקונספציה שלהם.
"בדיוק. היא הייתה מבוססת על מידע וניתוח נכונים של הגנרלים המצרים, אלא שסאדאת בגאוניותו אמר: אוקיי, הבנתי אתכם. אנחנו לא יכולים לצאת למלחמה עד שלא נשיג את היכולת הזאת. אבל מה יהיה עלינו לעשות אם נצטרך לצאת למלחמה ללא היכולת הזאת? הוא התחיל להניע תהליך, שבסופו של דבר התממש ב-6 באוקטובר 1973. הוא הבין שהקונספציה הישראלית על מצרים אינה רלוונטית".
המשקפיים הלא נכונים
מניסיוני, בגופים תחרותיים קורים אותם תהליכים. בחברה שאני עובד איתה, אחת מה־4 big tech בעולם, היה רגע שבו מישהו אמר: 'אתם יודעים מה, הקטגוריה שבה אנחנו משחקים היא בכלל לא הקטגוריה שאמרנו קודם'. כלומר, הם שינו את תפיסת המציאות שלהם, מה שהוביל לשינוי אסטרטגי עמוק.
"זה דומה למה שקרה ב-1973. מצרים ניסחה רעיון חדשני של מלחמה כוללת: שימוש בכוחות להשגת יעד טריטוריאלי מצומצם. הישראלים בכלל לא הבינו את זה. גם ביום הדיונים המרתק ב-5 באוקטובר 1973, 24 שעות לפני תחילת המלחמה, הם הניחו שמלחמה גדולה לא אפשרית כי אין למצרים את היכולת. הם לא היו מודעים למשקפיים שדרכם הם התבוננו במציאות. הם העריכו שמה שהם רואים זו המציאות. הם לא הבינו שהם מסתכלים בה דרך קונספציה. הם סברו שזה לא הגיוני ולכן אין מצב שזה יקרה. האפשרות שהם טועים לא עלתה כלל על דעתם".
בעולם העסקי אני נתקל בשתי בעיות מרכזיות. הראשונה היא חוסר יצירתיות: אתה לא מאתגר את עצמך במחשבות אחרות מאלה שאתה מחזיק בהן. השנייה היא "קללת המומחיות": כל הידע והניסיון שלך ברורים לך מאליהם וגם אותם אתה לא מאתגר. אתה מכיר את זה?
"גם בעולם של ביטחון לאומי נכון לגשת לדיון מתוך הבנה שלא את כל התשובות לשאלות אנחנו יודעים. מנגד, כאיש מודיעין כרטיס הכניסה שלך לחדרי הביטחון הלאומי הוא התשובות, הניסיון והידע שלך. הפתרון הוא באימוץ גישה שמביאה בחשבון כמה אפשרויות חלופיות. הלוא המציאות משדרת לנו כל הזמן סימנים שיש בעיה עם הקונספציה שלנו".
למה אנחנו לא ערים לסימנים האלה?
"כי הם אפופים ברעשים ולכן קשה להבחין בהם. יש לנו יכולת מופלאה לדון בקונספציה, אבל תמיד באותה אחת. במקרה של מלחמת יום כיפור - סברנו שזה תרגיל של המצרים, והידע שלנו תמך בהנחה הזאת. אם ניצמד רק לאפשרות אחת, הידע שלנו תמיד יוכיח רק אותה. מה שהיה 'יפה' בסאדאת זו לא המכה שחייבה אותו לשנות קונספציה. הייתה לו פריצת דרך תודעתית-יצירתית. לא חייבים לשבור קונספציה רק אחרי שחוטפים מכה ועושים תחקיר בדיעבד. יצירת מציאות עתידית צריכה להיות חלק מהמודל ההתנהגותי".
להיעזר בבינה המלאכותית
בסוף זו תרבות ארגונית. איזה מין דיון צריך להתנהל סביב השולחן?
"הדיון צריך להתנהל תוך הצגת כמה היפותזות. כך הוא יהיה מגוון מבחינה מגדרית, היררכית ודיסציפלינרית. תמיד אהבתי שסביב השולחן יושבים אנשים מגישות, דיסציפלינות ודרגים שונים, מומחים וגם כאלה שלא. בדיון כזה יש סקרנות ופתיחות. האם זה קל? לא, זה קשה מאוד. שני יסודות צריכים להיות בדיון: ספק וויכוח. אבל אף אחד לא אוהב להתווכח או שיטילו ספק בדבריו. הלוא אנחנו מחפשים תמיד את הקונצנזוס".
כשאתה אומר דיון, אני קצת מתחלחל. אני כבר רואה בעיני רוחי את ההוא עם האגו ואת ההוא עם הדעה. גם את המושג סיעור מוחות אני לא אוהב. המצאתי פורמט אינטראקטיבי, שמלווה אפליקציה, המחייב כל אחד סביב השולחן להרבה מאוד דעות. הפורמט הופך את הקבוצה למוח אחד, והיא מקבלת שאלות ומתקדמת. תוך כדי כך מנוטרלים כל החסמים שדיברנו עליהם. האם אפשר ליישם את הפורמט בעולם הביטחוני?
"יש כמה כלים, למשל סימולציות ומשחקי מלחמה, שבמסגרתם אנחנו לוקחים קבוצה בארגון ומוציאים אותה מאזור הנוחות שלה. זה לא רק דיון על תרחיש, אלא ממש צד אדום וצד כחול, ומהניסיון שלי זה פורץ את תקרת הזכוכית האנליטית. כל מיני דברים שקשה להאמין שיכולים לקרות במציאות מתגלים בסימולציות האלה.
אנחנו מתיידדים עם האפשרויות שיכולות להתממש. היה לי גם ניסיון מוצלח עם חוכמת המונים, בלשאול שאלות ולקבל תשובות שסתרו את מערכת התפיסות הקיימת. אנשים חשו נוח יותר להציף דברים בשאלון מבמסגרות הפורמליות".
לדעתך, מתי אנחנו, הישראלים, הגדרנו מחדש את המציאות שמסביב לנו?
"בסביבות 2013 המערכת הביטחונית הישראלית זיהתה שסביבתה השתנתה על רקע מלחמת האזרחים בסוריה, האביב הערבי ועוד התפתחויות. היא הבינה שחופש הפעולה הצבאי שלה מתרחב והמציאה קונספט שנקרא 'המערכה שבין המלחמות'.
למשך תקופה הקונספט הזה הצליח לעצב את המציאות, אלא שהוא הגיע לנקודת השיא שלו. בנקודה הזאת היה צריך לדון בשתי שאלות: האחת, מתי הקונספט הזה הגיע לנקודת השיא, שממנה אפשר רק לרדת? השנייה, האם הנקודה הזאת זוהתה? אם לא, למה זה קרה ומדוע לא עשינו דבר בנידון? וכאן עולה השאלה: האם מכונות, דוגמת הבינה המלאכותית, יעזרו לנו לערוך דיונים טובים יותר? סדרת הניסויים שערכתי עם השותפה שלי, ד"ר תהילה שוורץ־אלטשולר, הוכיחה כי למכונה יש יכולת לזהות פערים בין קונספציה למידע".
כי יש לה פחות הטיות.
"יש לה את ההטיות שלה. אבל אין לה את המחויבות הרגשית, האנושית והארגונית לקונספציה. בניסויים שערכנו בנוגע למלחמת יום כיפור ועוד אירועים גילינו שהיא לא תחליף שום אדם, אבל כדאי שיום אחד יהיה לה מקום סביב השולחן. היא יכולה לעזור לנו לטעות פחות".
ערן גפן הוא מייסד G^Team, חברה לייעוץ אסטרטגי, שעוזרת לחברות לפתח מנועי צמיחה חדשים . הוא בעל ניסיון בעבודה עם מנכ"לים והנהלות של החברות המובילות בארץ ובעולם, בהן קוקה קולה, וולט, מיקרוסופט, שטראוס וקימברלי קלארק. חברה קודמת שהקים נרכשה על ידי WIX. גפן מפעיל את הפודקאסט "חצי שעה של השראה" ומחבר הספר "יוצרים צמיחה - כך הופכים יצירתיות עסקית לתוכנית עבודה".