הפקולטה לניהול. תכנון, שליטה ובקרה אל מול גמישות ונטילת סיכונים / צילום: Shutterstock
בשבת 7 באוקטובר ישראל התעוררה לאירוע ששום תרחיש "ניהול סיכונים" לא יכול היה להגות. במקום ההיערכות לתוכניות 2024 מנהלים וארגונים מוצאים עצמם מתמודדים עם אירוע מורכב רב־ממדי ומתמשך, מלחמה ואסון לאומי מהקשים שידעה המדינה. ביום שאחרי תיאלץ ישראל, והזירה העסקית בכללה, לקום על רגליה ולנווט את דרכה מתוך השכול והטראומה. סיכוייו של ארגון לשמר המשכיות עסקית ואף לצמוח מאירועי קיצון תלויים באופן שבו מנהליו ינווטו בכל שלבי האירוע וההתאוששות.
● זה מה שתוכלו להרוויח משילוב של העובדים ביוזמות התנדבות אזרחיות בזמן מלחמה
● מקופסאות שימורים ועד מסאז': מה אנחנו קונים בזמן מלחמה, ולמה היא גורמת לנו לצרוך יותר
שיבושים ומצבי אי־ודאות אינם חדשים למנהיגים ולמנהלים בתקופתנו. המאה ה־21 מאופיינת באירועים מטלטלים בעלי השלכות דרמטיות - מהמשבר הכלכלי ב־2008, דרך מגפת הקורונה ועד מהפכת הבינה המלאכותית. המבנים הקיימים חסרים לעתים את הגמישות, היצירתיות ומהירות התגובה החיוניים להתמודדות, ואירועי קיצון מציבים מנהלים בפני דילמות ואתגרים חסרי תקדים.
אין פרוטוקול לאסון המורכב שמדינת ישראל מתמודדת עמו. באירועים כאלה נדרשים מנהלים לגייס כישורים שלעיתים אינם בסל הכלים הקונבנציונלי שלהם. מיומנויות שיאפשרו להם לזהות את המורכבות, להבין אותה ולקבל החלטות בהתאם הופכות לנכס קיומי עבור ארגונים.
מחקרים על ניהול בתנאי שיבוש ואי־ודאות - בהם זה של פלטשר, גיינס ולוניי (אוניברסיטת אוהיו, 2023), בשיתוף יחידת המבצעים המיוחדים של צבא ארה"ב, וזה של טושמן ואוריילי (הרווארד וסטנפורד, 2004) - מראים כי בתנאי משבר שילוב בין כלי תכנון ואסטרטגיה לבין יכולות גמישות, רגישות, חקר ולקיחת סיכונים הוא חיוני לארגון. ההיסטוריה רצופה בדוגמאות של מובילי שוק, כמו בלוקבאסטר, יאהו ובלקברי שלא שרדו שיבוש מאחר שנצמדו לאסטרטגיה המוכחת שלהם ולא השכילו לזהות, להתגמש ולפעול בהתאם למציאות המשתנה.
תכנון ותמרון בו זמנית
מודל הניהול הדואלי שפיתחתי (2006) מציע שני אופני פעולה חיוניים למנהיגים במצבים משבר וחוסר ודאות: תכנון - שמתאר יכולות כמו הגדרת יעדים, חשיבה אנליטית, ניהול סיכונים, שליטה ובקרה; ותמרון - יכולות כגון זיהוי, זמישות (זריזות וגמישות), אתגור מוסכמות, הכלת עמימות, יצירתיות ולקיחת סיכון.
בעוד יכולות התכנון הן קונקרטיות, ניתנות למדידה ומעוגנות היטב במודל הניהול הקלאסי, התמרון מתייחס ליכולות שברובן אינן מדידות ולעיתים נתפסות כעמומות. מודל הניהול הדואלי גורס כי שילוב שניהם בו זמנית הוא חיוני למנהיגים, ומאפשר להם מצד אחד להגיב בגמישות וביעילות לשיבוש ואי־ודאות ומצד שני לשמור על מיקוד אסטרטגי.
תכנון ותמרון נתפסים לעיתים כסותרים, מאידך מנהלים רבים מעידים על עצמם כגמישים, במיוחד בתרבות הישראלית שבה כל תוכנית היא בסיס לשינויים. מודל הניהול הדואלי מכיר באיכות התמרון כגורם מכריע לשרידותו ולחוסנו של ארגון, בשגרה ובמיוחד במשבר. גישה זו מציעה מעבר מתפיסה המקדשת תכנון, חיזוי ושליטה לתפיסה המכירה בגמישות כאסטרטגיה.
בחינת חברות מובילות שצלחו לאורך זמן טלטלות שוק מגלה שהן מיישמות את העיקרון הדואלי כחלק מתפיסת הניהול. טויוטה, לדוגמה, ידועה בתרבות הניהול המשלבת תכנון אסטרטגי מוקפד עם יעילות, זריזות גמישות ושיפור מתמיד. תפיסה דואלית היא גם חלק מהדנ"א של אמזון. בהנהגת מייסדה ג'ף בזוס חרתה החברה על דגלה את פילוסופיית "Day One", שלפיה החברה תפעל תמיד בזריזות, בסקרנות ובהתלהבות של יומה הראשון, גם כשהיא גדלה ומתבגרת.
גמישות בעולם שמקדש תכנון
שלושה עקרונות פעולה, המהווים אבני יסוד בשיטה הדואלית, מסייעים למנהלים ליישם גמישות באופן אסטרטגי.
זהו (Recognize) - זהו בעקביות מיהם השחקנים בסיטואציה, שינויים זניחים ומגמות מתפתחות, יחסי גומלין והנחות עבודה.
הדהדו (Resonate) - למול הנטייה הטבעית להתעלם או להתנגד למידע חדש ובלתי צפוי הגישה הדואלית מזמינה מנהלים לפעול עם השיבוש ולא נגדו. ערערו על הנחות העבודה, גייסו מגוון פרספקטיבות, שאלו שאלות מאתגרות, תנו מענה לאתגר האנושי במהלך האירוע ולאחריו.
הגיבו באופן רלוונטי (Respond Relevantly) - הבחינו בין תכנון לבין מציאות, בין הטווח המיידי לטווח הארוך, קבלו החלטות באופן מושכל ובזריזות תוך שמירה על תנועה מתמדת.
העקרונות הללו מיושמים כתהליך שיטתי וחזרתי ורצוי מאוד שישולבו בתוכנית העבודה. בעידן שבו עולה תדירותם של אירועי קיצון, אל לנו לחכות למשבר הבא. יישום המודל הדואלי בשגרה יסייע לארגון לפתח חוסן, להישאר כשיר וגמיש, ועם זאת, ממוקד ביעדיו האסטרטגיים.